任天堂公司目标管理的案例

“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从1980年开始经营儿童电子游戏机。转产之初销售额仅230亿日元，而l0年后却超过了4500亿日元，特别是在1991年9月中期决算中，其经营利润达l亿日元，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注；从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。这不能不说是一个奇迹，因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。

“任天堂”的经营方式十分独特。它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。这种经营方式使得生产成本大幅度降低。

“任天堂”的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。1980年任天堂开始经营儿童电子游戏机时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。但总经理山内认为，只要硬件软件配合得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。于是公司开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在1983年推出用特别的CUP(中央处理器)和PPU(图像处理器)制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”(音译)，同时配之以有趣的游戏软件，价格也便宜，新产品一炮打响，至今已有约l700万台“花迷康”进入日本家庭。1989年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种——“竞技男童”，如今已卖出600万台。1990年在“花迷康”的基础上又推出—种性能更优秀的高级家用电子游戏机种——“超级花迷康”，现已售出290万台。以此计算，日本10来岁的小孩中，平均每2人就有一台任天堂的儿童电子游戏机。任天堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售量已超过500万台的1985年，他们又不畏强敌决定将产品打入美国。“打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。因为美国是当代计算机技术最为发达的大国，无论硬件技术还是软件研制都居世界前列。其电视游戏软件研制已有相当基础，并出现了像“阿达力公司”那样专门制作电视游戏软件的公司，曾在美国掀起过“阿达力热”。面对这样实力雄厚的竞争对手，任天堂的领导者是怎么想的呢？总经理山内认为：电子游戏机的成功与否，在于硬件与软件巧妙组合，在于使用者是否喜欢你的游戏软件。游戏机不同于一般的个人电子计算机，它的重点不在于文字处理和数据计算能力，而在于图像的变化速度、音响的配合等。这些恰好都不是一般个人计算机的长处，况且键盘操作又是儿童所不喜欢的。游戏机软件也不同于一般的商业软件，它需要优秀的脚本，要求对出场的角色进行精心的设计和分析，还需要奇妙的音响配合，任天堂在这方面已有相当的经验，可借此取胜。于是推出了“花迷康”的美国机种NES(即“任天堂娱乐系统”)，以其装饰新颖、动作迅速、图像优异取得了美国儿童的欢心。经过6年的努力，已在美国售出NES“花迷康”3000万台，“超级花迷康”l40万台，“竞技儿童”740万台，总销售台数超过在日本本国的销售量。目前，差不多每3个美国儿童就有一台任天堂游戏机。在美国取得成功之后，任天堂又开始进军欧洲，l990年任天堂在欧洲共同体的中心法兰克福设厂。目前已在欧洲售出“花迷康”460万台，“竞技儿童”350万台，预测今后的销售量将急速增加。

目标管理案例及分析

目标管理案例及分析目标管理通过一种专门设计的过程是目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。由于有较低层单位的管理者参与设定他们的目标，因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下的”，又是“自下而上的”。最终结果是一个目标的层级结构。目标管理的实施过程大致可分为制定目标、目标实施和成果评定三个阶段。案例： XX公司（具体案例附于分析之后）分析：通过XX公司在执行目标管理一年来所取得的成就中，我们可以看出目标管理作为一种极富活力的管理制度对于企业进步所做出的巨大贡献。首先，目标管理使XX公司上上下下所有员工都能够准确理解公司高层所指定的公司发展总体目标，并且能够在实际工作中真正地通过自己的努力有效地帮助公司完成既定的目标，从而保证了XX公司能够在正确的轨道上平稳有序地前进下去。此外，目标的分解也使每一名员工经过了更加科学的分工，极大地激发了每一名员工的潜能和

积极性，可以在自己的工作岗位上发挥最大的效能。同时，目标管理也是员工之间分工更加明确，工作起来减少冲突，提高效率。其次，XX公司在目标管理中赋予了员工更多的权利和更大的自由空间，极大地激发了员工的主观能动性，增强了员工的主人翁意识，使员工能够自发地参与到为公司的长远发展献计献策中来，充分发挥自己所具备的实际经验的优势，在公司的第一线做出更大的贡献。正是这种让目标执行者“自主管理”的措施，使公司更加具有活力，更加具有创造力。可以想象，如果XX公司仍然采取完全由上机向下级发布命令的方式来管理公司事务，那么公司很可能会陷入员工的热情和能动性不断降低的不利境地中。当然，XX的目标管理措施在一些方面也存在着一些值得商榷之处以及一些管理漏洞。首先，公司高层对员工相对宽松的管理尺度能否对员工有足够的约束力值得怀疑。在采取了目标管理之后，XX公司采用了目标执行者自主管理的方式，并以此取代了传统的上下级的发布命令和接受命令的管理模式。诚然，新的管理模式有助于激发公司的活力，然而这时建立在每一名员工都能够自觉地完成本职工作的基本假设和前提之上的。一旦某些员工因为疏于管理而对工作采取敷衍了事的态度，这无疑是对公司能否正常运转的严峻考验。其次，目标管理所要求的制定一系列具有层级结构的目标很可能会带来一笔很可观的额外成本。在制定具体目标时，公司必然要进行

公司目标管理办法

XX目标管理办法（暂行）为进一步规范XX目标管理，建立高效的绩效管理体系，特制定本办法。一、适用范围：XX所有员工二、目标管理原则：采用自上而下逐层分级的目标管理方式三、目标考评周期：年度：上年12月26日-本年12月25日；季度：1-3月、4-6月、7-9月、10-12月；月度：本月26日-下月25日四、目标管理要求：（一）总经理：（1）负责公司愿景及阶段战略目标制定；（2）于每年12月10日前完成下一年度公司目标的制定；（3）负责为公司目标实现配置足够的资源；（4）负责于考核前5日对副总/总监设定年度及下一季度目标，并进行季度及年度绩效考核；（5）为公司年度目标实现承担管理责任。（二）副总/总监/总工（1）协助总经理愿景及阶段战略目标制定；（2）在公司年度目标框架下，于每年12月15日前完成所负责领域下一年度的目标，并签订年度目标责任书；于每月22日前完成所负责部门下月工作目标的制定；（3）于每月25日前完成所负责部门的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）；（4）应为部门目标的实现提供绩效辅导；（5）为年度目标实现承担相应责任。（三）部门（1）协助总监制定部门年度及月度绩效目标；（2）于每月28日前完成部门员工的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）；（3）部门（项目）经理为部门（项目）目标实现承担相应责任；（4）员工为所负责工作目标承担相应责任。（四）行政人事部负责对各级目标进行审核，确保制定的目标符合目标制定原则，同时负责相配套的制度及检查验收体系的完善。（五）当期目标的考核标准对应绩效考核表中的达标标准。五、目标管理制度执行考核办法：

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；

目标管理法和运用案例

目标管理法和运用案例其实目标管理最简单的就是以极简的方式明确自己要通过什么路径完成什么样的目标。建议您了解一下OKR目标管理法。英特尔的前执行长安迪·葛洛夫看到这种管理方法的问题，改良了目标管理模型，他提出了OKR，也就是「目标与关键成果」（Objectives & Key Results，OKR）。后来OKR在谷歌得到发扬光大，并在领英、推特等大型跨国企业得到推崇。近几年来国内的OKR热度也在持续高涨，包括百度的李彦宏、微信的张一鸣、龙湖的吴亚军等大佬都在用OKR。Robin要求百度2018年全员学习OKR，2019年全员落地OKR。可见这种管理方法的影响力之大。 OKR就是先制定目标O，在根据目标制定关键结果KR，通过实时更新关键结果进度完成目标。这个过程当然是需要一定的学习，才能很好地制定出KR。如果不知道怎么落实OKR的话也不要紧，现在有很多真真假假的OKR落地软件，在这为您推荐一下Worktile。这是国内首家OKR管理方法以软件形式实施落地的企业协作平台。 https://https://www.360docs.net/doc/3c12918659.html, 使用OKR驱动个人目标和个人事务，不失为一种工作、生活两不误的好方法。

个人建议在如果是公司使用，最好是公开OKR，目标透明化，让每个部门、每个人都能时刻看到公司的目标，清楚自己所做的工作是否偏离了公司目标。图为Worktile目标关系树也可以查看个人、部门、公司全部目标及完成度。

目标管理方法一、什么是目标？目标是个人或者组织想要达到的结果。二、为什么要制定目标？ 1、指明方向目标能使组织内的所有人看清想要达到的结果，并为此制定计划，调配资源。比如销售目标1亿元，成为中国500强。 2、激励作用目标能使组织内的所有人产生动力而为之努力，当达到了目标后，也会使人产生成就感和满足感。 3、凝聚作用目标能使组织内的所有人团结起来，凝聚力量达成结果，避免了一盘散沙的情况出现。 4、考核与改进依据

目标管理案例分析-从身边事看目标管理(新)

目标管理案例分析 ——从身边事看目标管理本文将从经典案例入手，阐述目标管理的理论基础，以此来评判或者指导自身日常生活及工作。一、七个经典案例输入“目标管理案例”百度一下，能搜到许多案例分析。但我觉得最有趣、最浅显，讲得也最深刻的还是“七个经典故事”。七个经典故事分别是：（1）爱丽丝的故事 “请你告诉我，我该走哪条路？” “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》（2）游泳的故事 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到。人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。（3）石匠的故事有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。” （4）保险推销员的故事有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万!请问我应该如何计划我的目标呢?” 老师便问他：“你相不相信你能达成?”他说：“我相信!”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成?”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标?"他说："只要我努力，就一定能达成。” “我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户?”

公司目标考核管理规定

公司目标考核管理规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

公司目标考核管理办法第1条目的为进一步深化公司内部的管理，建立以目标管理为导向的绩效评估体系，以此推动公司规范化管理，增强企业活力，提高运行效率，达到公司的经营目标，特制定本考核管理办法。第2条适用范围本办法适用于公司内签订责任书的所有人员。第3条管理部门人力资源部是责任制考核的日常管理部门。在考核协议中承担有关管理责任的相关职能部门负责相应资料的收集、审核工作。第4条考核标准以各自签订的目标责任书为准。第5条考核内容公司对相应的责任人制定考核内容如下。 1、工作目标考核 2、管理绩效考核第6条目标实施阶段管理 1、自我检查、自我控制和自我管理目标卡片经主管副总批准后，一份存公司人力资源部，一份由制定单位自存，由员工对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。目标管理卡样式如下表所示。

目标管理卡 2、建立工作质量联系单以及时反映工作质量和服务协作方面的情况。公司管理部门可以从工作质量联系单中及时了解情况，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间的不协调现象。 3、通过目标修正方案来调整目标，内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正等，并规定在工作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写目标修正方案提交公司人力资源部，由人力资源部捐出意见交主管副总批准后方能修正目标。第七条公司员工综合目标考核奖惩办法

1、实行百分制，考核结果分为4个等级标准：91~100分为优秀；81~90分为良好；71~80分为合格；70分以下为不合格。 2、综合考评结果作为对员工奖惩、晋升、录用和解聘的依据。 3、考核结果为优秀的人员在领年终奖晨可享受正常年终奖标准的%，考核为良好的人员可享受标准的%，考核为合格的人员可享受标准的%，不合格人员不享受年终奖。第8条附则 1、本办法由公司人力资源部负责解释。 2、本办法自布之日起实施。

公司安全生产目标管理方案

企业安全生产目标管理方案分发号：持有人： 2013年01月17日发布2013年01月17日实施广东XXX集团有限公司发布目录

1、目的要求 (3) 2、考核单位 (3) 3、目标分解 (4) 4、考核内容 (4) 5、考核办法 (4) 6、考核机构 (5) 7、考核评定等级 (5) 8、考核奖惩 (5) 附表：公司属下企业2013年度安全生产工作目标

安全生产目标管理方案为了进一步加强公司安全生产管理工作，杜绝各类重特大安全事故，实现“零死亡”安全工作目标，减少各类工伤事故，落实企业安全主体责任，维护企业正常运行，根据集团公司安委会有关安全生产目标管理及公司对质量、环境、职业健康安全管理的要求，制定此方案。一、目的要求全面贯彻落实各级安全主体责任工作，牢固树立“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，建立有效、可行的企业内部安全质量标准体系，强化各层次安全生产目标责任考核，推进公司安全生产主体责任落实到位，全面提升安全管理水平。公司2013年安全目标： 1、轻伤事故频率≤8 ‰，杜绝生产安全责任死亡事故，安全文明施工无不良行为通报。 2、无火灾、中毒、坍塌、交通等重伤责任事故，重伤人数控制在1人以内。 3、职业病发生率为零。 4、创市级安全文明样板工地不少于1个，力争创省级安全文明样板工地1个。二、考核单位公司安全生产领导小组对安全管理部、各分公司等单位下达安全指标，并组织有关人员进行考核评定。根据公司安全领导小组决定，由安全管理部利用日常巡检和月底检查的时机进行考核评定，每月将考评结果送公司领导审阅，并在安全例会上通报，每季度由安全管理部根据每月的评分结果对各单位进行等级评定。（目标考核内容详见公司2013年安全目标管理考核细则）。三、目标分解 1、各单位实现“零死亡”目标，安全文明施工无不良行为通报； 2、各单位不发生火灾、中毒、坍塌、交通等重伤责任事故；轻伤事故频率≤6 ‰；

目标管理案例

案例一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。分析一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题： 1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。 2、达到什么程度？达到的质、量、状态。 3、谁来完成目标？负责人与参与人。 4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。 5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。 6、如何保证？应给予的资源配备和授权。 7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。 8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题： 1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中的道理。该模型了三种人员配置的情况：人-事匹配型、

质量方针和目标管理制度

质量方针和目标管理制度一. 目的：确定质量方针，制定年度质量目标，促使质量管理体系不断完善及确保公司质量方针的贯彻和目标的实现。二. 依据：2014年《医疗器械监督管理条例》中华人民共和国国务院令第650号。三. 范围：适用于公司质量方针的确定和年度质量目标的制定，以及对质量方针和目标的管理、实施。四. 责任：公司全员对本制度实施负责。五. 正文： 5.1质量方针是由企业负责人正式发布的本企业总的质量宗旨和方向。 5.2质量目标是企业一定时期在质量方面所追求的目的，应与质量方针保持一致。 5.3质量目标是可测量的。公司必须在各个相关部门将质量目标逐级分解和展开，以确保最终能得以落实和实现。 5.4企业负责人每年年底组织质量负责人和各部门负责人，重新审核质量方针，修订公司的质量总目标，并由企业负责人批准发布。 5.5质量方针目标的管理程序分为计划、执行、检查、总结改进四个阶段： 5.5.1上年度末，根据企业外部形势，结合本企业的质量工作实际，由企业负责人、质量负责人和各部门负责人召开企业质量方针研讨会，提出下年度的质量工作方针目标； 5.5.2将方针目标的草案进行广泛讨论征求意见，经各部门负责人讨论通过后确定，并以红头文件形式公布； 5.5.3根据企业的方针目标，各部门再进行分解，确定自己的工作目标，并落实实施目标的措施。 5.6执行阶段 5.6.1公司规定各项目标措施开始与完成时间。 5.6.2各部门围绕公司下达的目标，制定相应的工作计划和方案。 5.6.3每年末，各部门将目标执行情况上报质管部，对实施过程中的困难和问题采取有效措施，确保各项目标措施按规定完成。 5.7检查阶段 5.7.1质管部负责企业质量方针目标实施情况的日常检查和督促。内容进行审核。 5.7.3各部门未按企业质量方针目标进行展开、落实的，将近规定给予处罚。 5.8总结改进阶段 5.8.1公司质管部负责对本年度质量方针目标的实施情况进行总结，认真分析执行过程中存在的问题，对未完成的项目进行分析，找出主、客观原因，经企业负责人、质量负责人和各部门负责人会议讨论，提出修订意见，作出撤销或结转到下一年的决定。 5.8.2公司内外环境发生重大变化时，质管部应根据实际情况，提出必要的质量方针改进意见。 5.9我公司的质量方针是依法经营、质量第一、规范管理、诚信欧健；质量目标是供货单位、购进品种合法性100%；医疗器械入库验收合格率100%；不合格器械处理率100%；装运器械正确率100%；购货单位合法

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、肃性。对考核结果，各部门应格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。（二）本案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体案，它包括以下子案： ——销售公司考核案； ——生产基地考核案；

管理学案例及案例分析

案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：华应做好协调控制工作 1、前馈控制。制定纠偏的措施，设立监督员。 ①华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。

②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。 2、现场控制。华亲临现场进行监督和指导。监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的子。农夫不好意思地下了驴，让给子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷子 1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。领导者，要有主见。作为决策者的农夫，以上四人的观点对他来说都是外部信息，仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。

公司目标管理制度与流程图

目标管理制度与流程目录目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..

目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。流程图

目标管理规程一、目标的制定（一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。（二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。（三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。（四）目标容每一目标应有以下几方面的容：数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目

2020管理案例分析必考重点

案例分析一. 丰田公司的职工管理制度日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即：好产品，好主意, 丰田公司到处都挂着这样的标语。实施建设制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年增，建议采用率也在上升。'1972 年'''''' ;1978年'''''' ;1980年''''' ;资料表明，在1980-1986 年间。丰田公司收集有430万条之多。建议制度取得了惊人的成效，、'、'。其中有不少建议每月就可为公司节省二三百万日圆。员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励5-10万日圆。''''此外，'''在月末或年末以奖状 '''' 给予奖励。'''''' 问题： 1。本案例突出表现哪项管理职能？体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引发行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望希望动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励精神激励职工参与管理和工作丰富化。 2 .根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。 (1)职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。 (2)职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司节省了40亿日元。二. 升任公司总裁后的思考

郭宁..... 在他担任在装配不经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。 ''' 提升为规划工作副总裁 ''' 之后提升为负责生产工作的副总裁'''' 他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他'''' 想到自己明天就要上任，今后数月的情况情况是怎样？他不免为此而担忧。 1 .你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2.你认为郭宁呀成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。 3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？案例评析：实践培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重。要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力，人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者代言人谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。三. 工厂经理比尔的工作 1 .试从管理职能的角度分析比尔的工作。案例评析：管理的基本职能包括计划组织领导控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在厉行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。四. 文化到位找到新感觉 1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 3.怎样认识企业文化的本质和作用？案例评析：从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是知道现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是在做

目标管理制度格式

一、总则方针目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂爲了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利於动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利於提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。二、制订方针目标的依据第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的産品品种、质量産量、利润等技术经济指标和其他要求。第二条本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新産品开发规划、産品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生産发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报资讯资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。第四条工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。三、方针目标编制的程式第五条在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。第六条由专人组织，并根据厂长指令，分生産行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。第八条发至各部门徵求意见，根据反馈意见再讨论修订。第九条经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。四、方针目标的执行第十条方针目标展开一定要坚持以资料说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生産能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生産思想交流工作、职工福利等。第十一条工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。

公司整体目标绩效管理方案(全套)完整篇.doc

公司整体目标绩效管理方案(全套)1 公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性

化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；

2019年目标管理案例范文

2019年目标管理案例范文篇一：目标管理案例分析该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。 2、目标的实施。目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这

个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 3、目标结果的评定与运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管

公司目标计划管理规定

公司目标计划管理规定文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

公司目标计划管理办法为保证公司战略目标、年度综合计划、全面预算的实现，全面贯彻董事会决议，加强过程控制，固本求新，提高公司各部门运行质量，不断提高公司整体工作水平，规范考核程序，提升公司的核心竞争能力，特制定本办法。第一节目标计划管理工作的基本原则 1、目标计划以公司年度工作大纲、年度综合计划、年度全面预算及控股公司重点任务提示为依据进行编制。 2、目标计划以各个部门为单位，以部门职责为依据，对公司各部门当期工作任务进行的安排布置，是公司运行管理的基本组成部分。 3、目标计划分为指标性计划及措施性计划。 4、公司总经理全面领导目标计划管理工作。运营副总主持日常工作，代表总经理审批各部门目标计划，监控执行过程，审批考核结果。各系统主管副总（总经理助理）负责本系统目标计划的编制及执行，并为此负责，接受考核。 5、计划部是目标计划管理工作的职能部门。负责制定、修订《目标计划管理办法》，组织各部门编制目标计划，负责目标计划执行过程的管理工作，组织目标计划的考核。 6、目标计划管理考核是对各个部门工作业绩的评价。第二节目标计划的内容 1、指标性计划的内容

2、措施性计划第三节目标计划的编制

1、指标性计划（1）指标性计划以企业年度综合计划、全面预算、季度计划、月度计划的形式下达。（2）计划部是公司各项计划的归口管理部门，负责年、季度计划的编制，各项经济指标的平衡、组织实施、控制检查、调整修改、汇总考核。通过对计划制定、实施、考核全过程管理，将企业的供、产、销、技进行系统的综合平衡和衔接，满足市场需求，快速应对市场变化，实现企业目标，获得良好效益。（3）生产部结合车间实际情况制定期量标准，力求期量标准的准确与科学，及时进行修订。依据年、季度产品计划，组织生产过程。（4）财务部负责年度、月度现金、费用预算、使用分配计划的编制、实施、考核，保证经济运营有充足的资金支持。（5）市场营销部负责提出年度、季度、月度销售计划；网络部负责反馈国内外市场信息及市场预测、质量服务信息。（6）财务部提出年度资金运用计划、成本计划，并组织实施。（7）开发部提出降低缺陷率指标计划、质量指标、质量管理和质量攻关工作计划，并负责实施。（8）开发部提出季、年度新品开发计划。并负责实施。（9）办公室提出年度人工成本、人力资源需求计划、培训计划。并负责实施。以上计划均需要报计划部进行综合平衡，经公司批准后下达。 2、计划编制（1）年度综合计划编制

质量目标管理制度

质量目标管理制度 1 目的建立公司质量目标的考核体系，对公司质量总目标进行分解，在各部门建立各分项质量目标，确保公司质量总目标的实现 2 范围本程序适用于与实现公司质量目标有关的所部门。 3 职责工程质量部负责公司质量目标的管理、监督和考核。各部门负责制定本部门的质量目标或指标并加以实施。 4 程序 4.1 公司质量目标的制定 4.1.1 经理组织制定公司质量目标，质量目标与公司的质量方针保持一致。 4.1.2 各部门根据本部门工作职责和承担的工作任务，对公司质量目标的进行分解，制定本部门的质量目标，明确考核方法，以便对质量目标进行测量。 4.1.3 各部门根据本部门的工作职责和工作任务，对本部门质量目标的进行分解。 4.1.4 根据公司发展需要，经理确定需对质量目标进行调整时，由工程质量部根据管理评审结论组织质量目标的修改。 4.1.5 修改后的质量目标经公司经理批准后重新发布，各部门质量目标根据公司质量目标的修改进行修改。 4.1.6 当具体质量指标没有达到要求时，由工程部组织分析原因，制定纠正措施，责成相关项目工地或部门采取纠正措施。 4.2 职能部门管理目标 4.2.1 根据管理需要，结合公司质量总目标，在职能部门管理层次上建立质量分目标。职能部门管理分目标主要涉及： a ）工程管理：施工计划管理、工程技术管理； b ）质量管理：质量指标管理、质量措施管理、质量责任制落实； c ）安全管理：安全目标管理、安全措施管理、安全责任制落实； d ）资产管理：机械购置和装备管理、机械达标管理、机械检修和保养管理； e ）经营管理：经营目标管理、工程分包管理；

公司绩效目标管理考核方案(最新)

公司绩效目标管理考核方案公司绩效管理目标考核表部门：岗位：姓名：

厦门XX公司整体目标考核方案 ●公司整体方案的说明 ●公司整体考核规定 ●公司整体考核办法一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则——