集团公司绩效考核管理制度

集团公司

绩效考核管理制度

【绩效管理的宗旨】

第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。

【绩效管理的内涵和外延】

第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

【绩效管理体系的建立和推进实施】

第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。

第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

【绩效管理体系的主体思路】

第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中，各子（分）公司

计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、年度工资总额等。集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。

第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。

【不同层级的绩效管理】

第七条根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

【绩效管理的周期】

第八条根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；

2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；

3、其他所有员工每月度考核一次。

【计划目标的建立】

第九条计划目标的建立。

1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划，子（分）公司编制下一年度生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团年度经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职能部室年度的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；

2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的年度的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；

3、各子（分）公司和职能部室年度的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。

第十条监控指标的建立。

1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时，将做出相应调整，考核的重点应有所不

同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。

2、在集团的战略目标和年度计划目标确定后，集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标。

3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。

【绩效管理的时间】

第十一条根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：

1、年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩。

2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。

【绩效管理的原则】

第十二条在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

1、稳定原则：公司在确定了考核指标和监控指标后，在一年财务年度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化，需保持相对稳定。

2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准，形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分配。

3、公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。

4、客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。

6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

7、过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5～10天内提起申诉。

9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。

10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价，不评价过程。

【绩效考核的责任者】

第十三条高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核；对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。

【绩效与薪酬委员会】

第十四条绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。

【绩效与薪酬委员会的职责】

第十五条绩效与薪酬委员会的主要职责如下：

1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想；

2、对绩效考核工作定期进行评估；

3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；

4、确定公司高级管理人员的薪酬水平。

【计划目标的制定办法】

第十六条计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。

第十七条在制定计划目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的考核指标和监控指标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。

第十八条计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。

第十九条计划目标在制定过程中，为便于过程监控和年度业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。

【各级计划目标制定过程】

第二十条三个层级的计划目标制定过程如下：

1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。

2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标，是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施。

3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标。

【计划目标分解过程的注意事项】

第二十一条对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

第二十二条弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。

第二十三条弄清楚计划目标实现的三个环节：计划目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么；计划目标的转换（实现流程、监控节点）是什么；计划目标的输出（形态、评价标准等）是什么。

第二十四条在分解计划目标时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大；二是不负责任的推脱；三是无所谓的

随意。任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位。

第二十五条经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）公司和集团部室承担计划目标的第一责任人，在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”的思想。

第二十六条切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。计划目标的分解过程是一个“横向分解＋纵向分解”的过程，计划目标的分解关联性强，必须经过集团和各个子（分）公司、职能部室间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好。

第二十七条分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等，尽量不要有遗漏。

【计划目标的评价标准】

第二十八条计划目标的评价标准详见各年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

第二十九条计划目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本。

【专查组】

第三十条专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。

第三十一条专查组的职责：

1、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查。

2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改

进。

3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集。

【高层管理人员的考核】

第三十二条在每一个考核年度结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面：第一是具体分管指标的完成情况，第二是直属部门的工作业绩。两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的年度业绩系数。其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行。具体的考核办法和评价标准详见各年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

第三十三条高管人员的年度绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的年度业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人。

【对中层管理人员的考核】

第三十四条每个考核年度结束后，按照规定时间，各子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部。集团财务管理部负责组织对子（分）公司计划目标完成情况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室计划目标完成情况进行考核，以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总。

第三十五条集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通的时间一般不少与15分钟。沟通时总经理需肯定该子（分）公司和职能部室业绩，指出存在的问题、缺点，并听取被考核人对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子（分）公司和职能部室经理进行绩效考核，但最终结果需报总经理并由总经理做最后确认）。

第三十六条集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算年度绩效薪酬的依据。集团财

务管理部依据最终的考核结果按年度计划目标实施方案中

的规定核算个人年度绩效薪酬后一次性发给本人。

【对销售人员的考核】

第三十七条对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制。根据销量完成情况，决定销售中心领导班子年薪的增减，决定销售提成的增减。每年具体的考核提成办法详见集团年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。销售中心可根据自身情况制定具体的销售人员二次考核提成及工资分配

办法并报集团人力资源部备案。

【对项目人员的考核】

第三十八条对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行年度目标奖励考核。集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产情况进行考核，具体的考核奖惩办法详见集团年度计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。相关部门可根据具体项目完成情况制定二次考核分配办法并报集团人力资源部备案。

【对普通员工的考核】

第三十九条对员工的考核由子（分）公司和职能部室经理组织进行，依照按月度考核的方式进行。完成月度计划目标，按集团核定的月度工资总额计发，各子（分）公司和职能部室可根据自己制定的《绩效考核管理办法》进行二次分配，《绩效考核管理办法》须报集团人力资源部备案。集

团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及

二次分配方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬的依据。

【绩效考核资格的认定】

第四十条集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，将取消年度绩效考核资格，不计发年度绩效薪酬：

1、完成年度指标的90％以下时；

2、本系统出现重（特）大事故次数超过计划目标中该项规定值的；

3、高管本人有严重失职行为的；

4、任职时间少于3个月的；

5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

6、副总在绩效考核中弄虚作假的；

7、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的。

第四十一条子（分）公司经理级员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消年度考核资格，不计发年度绩效薪酬：

1、完成年度利润指标的90％以下时；

2、公司和部门内发生重大及以上责任事故的；

3、触犯法律法规，被追究刑事责任者；

4、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过4次（含4次）以上，给公司造成重大经济损失的；

5、任职时间少于1个月的；

6、在绩效考核中弄虚作假的；

7、经理本人出现严重失职行为的；

8、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。

第四十二条集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况之一者，取消年度考核资格，不计发年度绩效薪酬：

1、部室内发生重大及以上事故的；

2、部室年度百分制考核的得分低于90分者；

3、部门人员出现严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。

第四十三条普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消员工的月度考核资格，只发生活费（标准为：当地最低工资标准的80%）：

1、考核月度内因工作失职，严重影响考核指标实现的责任人；

2、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；

3、考核月度内请事假累计超过10天的员工；

4、考核月度内请病假超过30天（含公休日）的员工；

5、当月工作时间不满15个工作日的员工；

6、在绩效考核中弄虚作假的；

7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

8、其他经经理认定需取消绩效考核资格的。

【绩效工资的计算】

第四十四条人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬，年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖。

第四十五条月度绩效薪酬总额的计算办法。

除按销售提成和项目奖励制结算外的一般部门：

子（分）公司月度绩效薪酬总额＝当月实现利润总额×万元利润工资提取比例；

集团职能部室月度绩效薪酬总额＝∑员工月标准绩效薪酬×部室月度考核得分。

第四十六条经理年度绩效薪酬计算办法：

经理年实得绩效薪酬＝年度绩效薪酬基数×年度绩效考核系数－月度绩效薪酬总额。

第四十七条员工月绩效薪酬计算办法：

员工月实得绩效薪酬＝员工月标准绩效薪酬比值×员工月绩效考核分数；

其中：

员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬

总额与部门内部月绩效考核总分的比值。

部门月标准绩效薪酬总额＝∑部门月员工标准绩效薪酬。

部门内部月绩效考核总分＝∑部门月实际参加绩效考

核员工分数。

【绩效沟通】

第四十八条绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要以便以后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作的标准。

第四十九条考核沟通应有考核人和被考核人单独进行，时间以15分钟为宜。集团人力资源部根据需要可选择参加部分职能部室的绩效沟通工作。

第五十条在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有凭有据。

【绩效结果的应有】

第五十一条绩效管理的结果主要用于以下几个方面：

1、为员工绩效薪酬的发放提供依据；

2、为员工的薪酬调整提供依据；

3、为员工的层级和职位调整提供依据；

4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；

5、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；

6、使公司能及时准确的获得员工的工作信息，为管理提供有效依据。

【绩效分析与改进】

第五十二条人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

【考核中的注意事项】

第五十三条超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理。

第五十四条在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

【其他注意问题】

第五十五条任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。

第五十六条任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

第五十七条绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密。

【附则】

第五十八条本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责解释。

第五十九条本管理制度从颁布之日起执行，与此同时其他相关制度不再生效，一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并根据需要做出修改。