第7章 国际合资企业与战略联盟
第7章国际合资企业与战略联盟
7.1 先行案例：可口可乐与装瓶商
可口可乐拥有“全世界最强大、渗透度最深的营销以及分销体系。”2003年4月，可口可乐公司的董事长达夫特（Douglas Daft）在年度股东大会上对投资者们如是说到。
的确如此，可口可乐的苏打饮料遍布全世界200多个国家，没有登陆的国家屈指可数：缅甸、古巴、伊拉克和叙利亚。在所有的其它国家，包括有点敏感的巴基斯坦，柬埔寨，利比里亚，津巴布韦和哥伦比亚，可口可乐都是消费者至爱的品牌。全世界900万个零售店每天卖出2.88亿升可口可乐。
海外销售占可口可乐总收入的2/3（2003年总收入估计为210亿美元），占营业收入的3/4（营业收入预计为58亿美元），该品牌90%的利润增长也来自海外市场。
7.1.1 对外投资的起步阶段
1923年，罗伯特·伍道夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。当时美国国内饮料市场接近饱和，必须另辟市场。他提出了一个惊人的设想，就是“让世界上所有的人都能喝到可口可乐”，并组建了可口可乐出口公司，作为专门负责可口可乐国际发展的子公司。
1927年，可口可乐公司在中国上海建立了装瓶厂，年产可口可乐100万箱，是美国以外最大的装瓶厂。
1941年，日本偷袭珍珠港，美国参加了第二次世界大战。紧张的战事影响了民用经济的发展，可口可乐的经营陷入困境。
为了扩展销路，可口可乐公司印制了《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的精美宣传册，指出：“由于战场上出生人死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是消闲饮料，而是生活必需品，与枪炮弹药同等重要。”旨在影响国防部，变战场为市场。经过不断游说，终于说服了国防部，不但同意将可口可乐列为军需品，还支持在军队驻地办饮料装瓶厂。在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在1941年后的不到3年内，就向国外输出了64家装瓶厂，将其产品推销到了欧洲、中东及亚洲。
二战使可口可乐在前方军队中出售了100亿瓶。
艾森豪威尔将军指挥其军团在北非登陆后，首先要求补充的军需是可口可乐，除300万瓶之外，还要能每天生产20万瓶的机器设备。
巴顿将军要求他的军队打到哪里，装瓶厂就搬迁到哪里，他说：“我们只要把可口可乐运到前线就行了，敌人肯定不战自败。”
7.1.2 建立国外特许经营体系阶段
二战结束后，由于受美军的影响，欧洲、中东及东南亚已习惯喝可口可乐。只要能保证供应，销路不成问题。
可口可乐公司认为，如果在国外直接投资建厂，所需资金数额大、效益不高、风险也大，毕竟美国的国内条件与国外不一样。为此，可口可乐将其国内成功的特许经营方式应用于国际，提出将饮料的装瓶权出售给当地人，让其自筹资金建厂经营的思路。
当时跨国企业联营还处于萌芽状态，国际性的技术转让与合作仅限于机械方面，像饮料这样的一般消费品，向国外转让技术和出售制造权是没有先例的。
经过一番筹划，可口可乐公司推出了利用当地的人力、财力和物力，发展可口可乐国外市场的策略。
主要原则是：
（1）由当地人自己筹措资金，购买设备、材料、制瓶机和瓶子等，建立装瓶厂，招聘员工，组织生产、运输、销售等。
（2）可口可乐公司提供技术服务，包括销售方针、生产技术、人员培训；统一制作广告宣传，并承担大部分的广告费用及推销费用。
（3）可口可乐公司向装瓶厂销售“秘密配方”的浓缩原汁。
（4）可口可乐公司划定各装瓶厂的销售区域。
（5）设立可口可乐装瓶厂的外国人，须先交一笔保证金，既是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。
可口可乐公司通过将装瓶权出售给国外独立的装瓶商、由其负责特定地区的装瓶及销售的方法，没花一美元的资本，就使其国外业务得到了迅速发展。不仅从保证金中获得了一大笔资金，还从销售浓缩原汁中得到了大量的收益。
据战后25年的统计，可口可乐公司靠出售仅占饮料重量0.31％的原汁，每年的经营总额就高达98亿美元，纯利接近15亿美元。
1972年，鉴于国外销售的增长对公司的前途与命运攸关，可口可乐公司撤销了可口可乐出口公司，将其业务纳入总部，并将公司的经营活动按地区分成三大片：美洲部分、欧洲及非洲地区、远东及太平洋，从组织结构上加强了国外业务的管理力量。
7.1.3 再造国外特许经营体系阶段
1980年，古巴出生的化学工程师罗伯特·戈伊祖塔担任可口可乐公司总裁。当时可口可乐公司在国内有500多家独立的装瓶商，在国际上有950多家装瓶商。
由于装瓶业务需要大量的资金投入，而且利润相对较低，原来的特许经营方式经过多年的运转，已基本失效，一些装瓶商因资金不足或对可口可乐装瓶业务信心不足，不再投入资金更新设备、扩大生产和销售。
可口可乐公司虽然拥有世界最知名的品牌，却很难控制它的产品在世界各地的包装、运输及销售。戈伊祖塔认为，必须迅速改变现有的特许经营方式，以适应新一轮竞争的需要。为此，可口可乐公司对现有的特许经营体系进行了战略性调整。
在国内，可口可乐公司拿出5亿多美元进行装瓶权交易，收购濒临破产或经营不善的装瓶公司，改善经营后，出售给有投资能力、能保证质量、创品牌的装瓶商。通过调整，大大减少了美国国内装瓶商的数量，提高了特许经销体系的经营管理水平。1984年，可口可乐公司国内软饮料销售额增长了将近10％。
戈伊祖塔也意识到，要想大幅度提高可口可乐业绩，继续投资发展国内市场意义不大，需尽快转向国际竞争舞台，大力开拓国外业务：一方面国外市场前景广阔，更重要的是国内市场平均利润率已不及大多数国外市场的一半。
可口可乐公司在国外业务重组过程中，最成功的例子当数菲律宾的购并行动。二战期间美国士兵将可口可乐带到了菲律宾，自此在与百事可乐的竞争中可口可乐一直占上风，后来由于当地的装瓶商重点发展啤酒业务，忽视饮料生产，到1981年初，可口可乐的销量仅为百事可乐的一半。
根据原有的特许经营协议，可口可乐很难要求当地的装瓶商按照可口可乐的要求，安排资金投向，拓展市场。为扭转这一局面，可口可乐公司出资3000万美元买下了这家公司30％的股份，并以合约的形式经营装瓶厂，到1992年可口可乐的市场占有率与百事可乐持平，1993年为百事可乐的一倍。
戈伊祖塔将其在菲律宾的成功实践加以总结、提炼，提出如果国外装瓶业务能保证可口可乐公司获得至少20％的利润，就对该装瓶厂进行投资，而且要以最小的投资争取最大的利润，并将这一方式称为“锚式”装瓶策略，并在全球推广。
“锚式”装瓶策略的主要特点是：
（1）它是特许经营的进一步发展，又与原有的特许方式有所不同，特许权方不仅进行特许经营，而且还在受许方的公司中进行投资。
（2）它是合资方式，但与一般意义上的合资方式似有差别。在合资公司中，可口可乐公司虽投资，但一般不参与经营，也尽可能占有较少的股份，一般不超过25％，关键是要有足
够多的投票权，能影响“锚式”装瓶商的资金流向，确保装瓶商支持可口可乐公司推行的销售计划，它是可口可乐公司“少投入多产出”信念的延伸。
另一方面，可口可乐公司不仅在合资公司中享有分利权，同时还享有特许权人的权利，从销售浓缩原汁中获利，双方的权利义务是不对等的。
（3）“锚式”装瓶商条件苛刻，必须是实力雄厚的跨国公司，经验丰富，资金雄厚，可以稳住现有市场并继续开拓，不再局限于某一狭小的市场，而是负责一个国家或一个地区的生产和销售。由于装瓶商在本国、本地区有相当的知名度和实力，熟悉市场情况，也容易经营成功。
（4）可口可乐公司作为品牌的提供者，在全球范围内统筹安排市场，严格界定装瓶商的销售区域，确保市场不重合，装瓶商之间一般不存在自相竞争。
（5）合约还规定装瓶商不得生产、销售与可口可乐公司产品竞争的产品，完全依赖可口可乐公司提供原汁和品牌，因此无论装瓶商在合资公司中有多少股份，在与可口可乐的合作中，始终处于劣势地位。
“锚式”装瓶策略加强了可口可乐公司对各地市场的控制，也加快了可口可乐在全球的渗透。由于要成为“锚式”装瓶商的条件苛刻，到1996年为止，虽然只有8家装瓶商获得了授权，却经营着全球40多个国家的业务，在可口可乐的国际业务中占有70％的市场份额。
在戈伊祖塔在任的16年中，可口可乐公司的市值由1980年的40亿美元增大到1500亿美元，股票价格攀升了近3500％，年销售额由60亿美元激增至190亿美元，所有这些无不与可口可乐公司采取“锚式”装瓶策略开拓国际市场有关。
7.1.4 挑战依然存在
对于可口可乐来说，最重要的是与构成“可口可乐系统”的独立装瓶商建立广泛的联系。目前，可口可乐基本上完全依靠着装瓶商。装瓶商向可口可乐购买浓缩液，在其中加入水和糖，就能生产出世界上最知名的苏打水，把这些液体装入瓶瓶罐罐中，就可以送去不同国家了。规模最大的那些装瓶商既不是可口可乐的子公司，也非完全独立。可口可乐通过一系列手段有效地控制着它们，比如持有股份，在董事会占所重要席位，以及为它们提供主要的业务来源。
然而，问题并未就此解决。
1999年6月，正是软饮料畅销的大好时机，但对可口可乐公司来说，却是个灰色、沉重的时期。比利时连续发生数起中小学生饮用可口可乐饮料中毒事件，受害人数达100多位，其症状为恶心、头痛、发烧。社会舆论纷纷谴责，比利时政府因此宣布对比利时可口可乐公司的可口可乐、雪碧、芬达等软饮料实行禁止销售。
卢森堡紧随其后也宣布禁销可口可乐产品。
在荷兰，可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司生产的系列产品从市场上撤回。
更为严重的是，欧盟向各成员国发出警告，可口可乐产品可能携带某种致病危险。
可口可乐在欧洲处境维艰，但更让公司恐惧的是，此坏消息通过互联网络在世界快速蔓延，以致形成世界性产品信任危机。
6月22日，比利时可口可乐公司在经过不惜成本地大规模回收可口可乐系列产品，防止悲剧再现的工作之后，可口可乐公司行政总裁艾华士飞赴比利时处理善后事务。他在接受采访时，为可口可乐公司的反应迟缓公开向消费者道歉，为示其诚意和对产品的信任，还特意当场喝了一瓶可口可乐。
从1999年开始，可口可乐就开始清理价值达10亿美元失控的海外生意。
在哥伦比亚，可口可乐被动地被牵扯进政府与判军的长期内战中。可口可乐的装瓶商宣称与右翼暗杀小组共同谋划了在工厂里谋杀6个工会活动分子的阴谋。
2003年2月，公司的一位高层管理人员被哥伦比亚叛军谋杀，这一事件震惊了整个公司。
可口可乐还被牵扯进一桩集体诉讼案，原因是它涉嫌强迫装瓶商购买不必要的浓缩液从而提升自己的业绩。
该案件的起因是，可口可乐1999年诱使日本装瓶商购买价值2.33亿美元浓缩液，但这些浓缩液对日本装瓶商来说是“多余的，不必要的，不需要的”；可口可乐补偿装瓶商的方式为回扣和用于营销以及在郊区铺设上千台自动售货机的特殊基金。
可口可乐不把这些费用在损益表中列为成本，反而把其当作零售资产的投资，作长期分摊费用处理。1999年，可口可乐注销了其在日本的“受损”资产。可口可乐不承认有关通道填充的所有控告。
今天，可口可乐在征服世界的征途中仍在恢复元气。可口可乐通过教会成千上万的装瓶商、分销商和零售商如何销售世界上最知名的苏打水，建立了迅速发展的海外事业。现在，可口可乐仍然面临许多挑战，其中一个突出的问题是：如何防止海外合作伙伴行为的失控？
供讨论的问题
1、可口可乐公司为什么不自己建立装瓶厂和销售渠道来生产和销售产品？
2、特许经营方式有哪些潜在问题？
3、请评价可口可乐公司的“锚式”装瓶策略。
7.2 国际合资企业
国际合资企业就是由两个或两个以上具有不同国籍的企业所共同拥有的公司。
国际合资企业可能是“白手起家”创建的，也可能是一些早已建立了的公司决定合并其现存分支机构的产物。然而无论它们是怎样建立的，绝大多数国际合资企业的目的在于允许合资各方汇集资源，通力协作以便达到无论哪一方单独行动都无法获得的效果。
在最近几年里，国际合资企业以及其他一些形式的公司联盟越来越受到欢迎。合资企业也从作为一种进入国外市场的次要手段过渡到成为合作活动的主流。
福特汽车公司、美国电报电话公司、通用电器公司等正在采用国际合资企业作为它们公司战略的关键因素。甚至那些在世界范围内独立运作的公司，如通用汽车公司与IBM公司，也很快地转向合资企业。
国际合资企业与合作联盟的盛行与应用势头的增长发生在一个国际商务迅速发展的时代。整个80年代乃至90年代，出口、国外直接投资和已经形成联盟的数量都迅速增长，特别是国外直接投资的增长趋势尤其迅猛。
至少在国际大环境中，联盟的形成常常是由于国际业务的增长，但是合资企业所占的比例并没有随着时间而变化。通常来说，合资企业在美国跨国企业的选择模式只占35%，而对于日本跨国企业，这个比例是40%~45%。
尽管合作联盟被认为难于管理，但它们还在持续盛行。关于失败的事例是常有的，并且也通常被广泛报道。据报道，道化学公司（Dow Chemical）与其在韩国合资企业的合资人发生争端并亏损1亿美元，从而导致该公司亏本出售其韩国合资企业50%的股权，并以低于成本的价格出售该合资企业附近的独资化学工厂。
其他具有警示性的事例还包括一家法国跨国企业，它向其日本合资人转让了许多世界领先技术后，在从合作了两年的日本合资企业中抽出资本时遭受了巨大的损失。关于这家经营中止的争端集中在该由哪方继续管理该合资企业，因为两个公司都想成为统治者。
研究表明，在发达国家拥有国际合资企业的公司中，有一半对其合资企业的业绩表示不满，这个比率在发展中国家中甚至更高一些。既然存在这么普遍的不满情绪以及潜在失败将导致的高额费用，为什么经理们还要坚持创立新的合资企业呢？
7.3 创建国际合资企业的原因
创建国际合资企业可以达到以下四个基本目标中的一个，它们是：加强该企业现有业务、将该企业现有产品投放新市场、开发可以在该公司现有市场上销售的新产品和经营一种新业
务。
7.3.1 加强现有业务
想要加强或保护公司现有业务的机会，可以采用多种方式利用国际合资企业。其中最重要的形式有：为达到规模经济而形成的合资企业、为使企业获得所需技术与专有技术而形成的合资企业、为降低主要项目的财务风险而形成的合资企业。后两种形式的合资企业有可能通过消除某一特定产品或特定市场领域的潜在竞争者而获得额外利润。
1．达到规模经济
小型与中型企业经常采用合资经营的方式来试图获得只有相对较大的竞争对手才能达到的规模经济。合资企业已被用来在原材料与零部件供给、研究与开发、市场营销与分销等方面给母公司带来规模经济。合资企业还被用来作为分部门兼并的工具，从而可以在整个一系列经济活动中产生效益。
2．原材料与零部件供给
在许多行业，一些较小的企业创立合资企业来获取原材料或者共同生产零部件，例如雷诺公司、沃尔沃公司与标致公司共同建立一个发动机厂以便向这三家公司供应特定的低功率发动机。合资企业通过为这三家公司生产发动机达到了规模经济，而每一家公司又可以用比单独生产低得多的成本获得产品。
但从事这些合资经营活动的经理们很快就指出，这些财务上的节余是有代价的。例如，要改进共同生产的发动机的设计就会格外缓慢，因为这需要所有的合资人都同意。
实际上，一个生产计算机打印机的合资企业深感打印机设计已远远落后于时代，因为它们的母公司不能在共同设计的打印机上就所需性能达成一致。由于所合资生产的产品都销售给其母公司，合资企业与其最终用户没有直接的接触，也就无法解决分歧。
转移定价是在向母公司提供产品的合资企业中出现的又一令人头疼的问题。例如，从合资企业运输到母公司的产品所收取的低额转移价格，意味着购买最多产品的母公司可获得最多利益。许多占有较大产品定额的母公司认为这样做是公平的，因为正是它们的订货在使合资企业生存方面起了重要作用。
另一方面，一些母公司赞成采用较高的转移价格，这意味着经济利益可以被合资企业所获得，并将会通过股利的形式，按照各母公司在合资企业股权的比例流向它们。因为股权通常反映了每年投向合资企业且没有抽走的原始资产，这意味着不同的母公司在这种安排下会相处得好。很明显，转移价格引发争端的可能性是很大的。
3．研究与开发
共同进行研究与开发在日本与欧洲是很普通的，但直到最近才被美国相当严厉的反垄断法所认可。这样做的合理性在于参加的公司能够通过合作节省时间与金钱，而且还可能通过各参与公司科学家的共同努力得到不这样做就无法实现的成果。
希望实行合作研究的公司所面临的选择是，要么只是合作进行研究与开发并共担费用，要么真正创立一个共同拥有的公司。成百上千个欧洲多业务公司的研究项目并没有采用合资公司的形式。
通常的情况是，来自各个参与公司的科学家们对研究目标和最可能实现该目标的途径达成一致。假设解决一特定问题有四种可能途径，参与该项目的四个公司中的每一个都应被指定采用其中的一种途径并且被要求力争解决问题。会议将定期召开，可能每季度一次，以便分享研究成果和方法，并且当其中一种途径被证明可能成功时，所有的公司将会被告知该新工艺与技术。
实施合作研究的另一种可行的方式是创立一个共同拥有的公司，并且提供职员、预算资金以及场所。例如在1984年，三个欧洲的计算机厂商在慕尼黑建立了一个合作研究公司，这就是著名的欧洲计算机研究中心（ECRC）。这家公司由50名从事人工智能项目研究的专家组
成，每年注资约1000万美元。
为完成这项工作而成立的合资企业能使所有工作人员聚在同一个地方，从而使讨论意见、结论以及改变研究项目的重点变得很容易。然而聚在同一地点工作的不利因素是许多研究专家可能不愿意搬到那里去。在ECRC的例子中，只有1/3在慕尼黑工作的研究人员来自其法国、英国与德国的母公司。
在美国一个由几十家美国计算机厂商共同创立的合资研究公司中，问题则略有不同。总裁发现，参与合作的公司并没有向新公司派出它们最好的职员，该总裁只好从外边聘用了200多名科学家，而该公司总共有330名科学家。
对于从事合作研究的公司来说，无论是否采用合资的形式，一个敏感的问题是，这种合作应该发展到何种程度。因为这些合资人通常都是竞争对手，经常阐述的观念就是合作的努力应集中于“竞争前线”基础研究项目，而不是在诸如产品开发等工作上。但通常很难划分这一界线。
在ECRC的例子中，决议规定在合资企业开发出的任何技术都允许母公司使用，且免收专利费，母公司可根据自己的意图再改进。
4．市场营销与分销
许多国际合资企业都参与了共同研究、开发以及生产活动，但一涉及市场营销，合作就停止了。例如，丰田公司与通用汽车公司在加利福尼亚州的合资企业所生产出的车辆被明确地冠以通用产品或丰田产品的牌子，并且通过各自母公司的销售网络在市场上竞争。
同样的情况也发生在福特公司与马自达公司在密歇根州的装配线上。
在保持市场营销活动的独立性上，反垄断法起了决定性的作用。但同样起关键作用的也有合资人保持其各自的品牌标识和增加它们各自市场份额的固有愿望。这些合作公司并没有忘记他们还是竞争对手。
无论如何，某些合资企业的形成是为了在市场营销与产品销售中获得经济利益。例如，美国巴卡蒂国际公司（Bacardi International）、意大利马蒂尼和罗西公司（Martini and Rossi）以及英国最大的啤酒酿造商巴丝公司（Bass）三家共同成立了合资企业，以便在英格兰与威尔士出售由三家公司品牌组成的系列产品。
每家公司都期望以较低的费用获得更大的市场占有率。而所需付出的代价就是放弃对销售人员的直接控制，以及可能出现的决策迟缓和可能损失掉与顾客的直接联系。
合作营销协议的目的与此相似，它并不是建立合资企业，而是有相关生产线的两公司相互销售产品的协议。
例如，当数据处理公司（Control Data）于1989年退出超级计算机业务时，它与克雷研究公司（Cray Research）——世界超级计算机行业的主导生产商签订了一个协议，该协议允许数据处理公司销售克雷公司的超级计算机，而同时克雷公司也可以销售数据处理公司的主机与工作站。最后，两个公司都能拥有一条更完整的生产线，从而避免了合资企业管理上的麻烦。5．部门合并
一些跨国公司的子公司规模太小，被认为无法产生经济效益时，母公司就会选择一些竞争者，把它们那些“太小”的经营项目联合起来创立一合资企业。
例如，菲亚特公司与标致公司把它们在阿根廷做得都很差的汽车业务合并起来，新的合资企业拥有35%的市场占有率，有机会使设计、生产与市场营销的经济效益显著增加。面临着相似的压力，福特与大众（Volkswagen）公司在巴西采取了相同的举措，它们创立了名为Auto Latina的合资公司。
类似地，美国伊得诺伊州的德雷塞工业公司（Dresser Industries）与日本的Komasu公司于1988年合并现有业务，创立了一个双方所有权相等的合资公司，以便进入西半球的建筑仪器与采矿设备业进行竞争。Komatsu公司加入该合资公司的动机在于为其在北美的产品建立
生产基地，因为日元的迅速升值使在日本本土建立生产基地变得更加昂贵。
在解释Dresser Industries参与该合资企业的意图时，一位副总裁指出，仪器设备业变得更加资本密集化，取得成功的惟一途径就是要么成为产品非常少的利基参与者，要么成为产品品种齐全的主要生产者。Komatsu公司选择后者，成为了一个强大的货色齐全的生产者，该公司第一年的销售额超过15亿美元，在美国排在第二位。
部门兼并也可以使公司从它不再感兴趣的业务中体面地撤出。通用汽车公司在与沃尔沃公司的重型卡车业务合并时，似乎就采用了这种方式。在它们创立的新公司中，通用汽车只占有2%的股权。在一个类似的举动中，霍尼韦公司（Honeywell）与法国的Machines Bull公司、日本的NEC公司合并开展经营，而放弃了在计算机领域继续独自经营。在新的合资企业中Honeywell持有的40%的股权。
7.3.2 将产品打入国外市场
相信本国产品将会在国外市场取得成功的公司面临着选择。它们可以在本国生产该产品，然后将之出口；或者将该技术以许可证方式授予世界各地的厂商；或者在国外建立合资子公司，或者与当地合资伙伴建立合资企业。
许多公司总结说，出口不可能导致显著的市场渗透，建立全资子公司非常缓慢而且所要求的资源太多，而许可证方式不能得到足够的财务回报。结论是，创立国际合资企业通常是最具吸引力的折衷方法，尽管它很少被视为一个理想的选择。
进入国外市场要承担一定的风险，绝大多数公司决定与一当地企业创立合资企业的目的就是为了减少它们进入新市场的风险。很多情况下他们所寻找的合资伙伴正经营相关产品线，因此对当地市场有很好的认识。
作为进一步降低风险的措施，合资企业可以从简单的销售和市场营销运作开始，直到它的产品销量开始上升，然后就可以建立一个纯粹的装配厂以便装配从国外母公司运来的零部件。最终，合资企业可以改进或重新设计该产品以便更好地适应当地市场并实行完全当地化生产，即从当地采购原材料与零部件。这样做的目的就是当市场的不确定性减少之后再进行大规模投资。
7.3.3 将国外产品引入本国市场
对于每一个采用国际合资企业方式将其产品投入国外市场的公司来说，总有一个当地公司视合资企业为将国外产品引入现有市场的一个很具吸引力的方式。当然，正是这种利益的互补使合资企业的建立成为可能。
当地合资伙伴加入合资企业可以更充分地利用现有设备或分销渠道，可以保护其免受新兴技术的威胁或者仅被作为新增长的动力。通常的情况是，当地合资伙伴从合资企业中获得的财务收益与那些外国合资伙伴的各类利益不大相同。例如：
许多国外合资伙伴在将成品与零部件运到合资企业时会赚取一些利润。这一部分利润特别具有吸引力，因为它们是通过硬通货交易的（而合资企业的利润就不一定如此了），而且外国合资伙伴可以占有100%的利润而不只是其中一部分。
许多国外合资伙伴可以收到技术使用费，该费用是整个合资企业销售额的一个固定比例。而当地合资伙伴就不一定能收到类似数额的管理费用。
外国合资伙伴通常要对合资企业返回给他们的股利付一定的预扣税。而当地公司则不需要。这些差异的结果是当地合资伙伴通常显得比国外的合资伙伴更重视合资企业的最终收益与股利分发，这意味着外国合资伙伴就像前面所描述的那样，倾向于把合资经营简单地作为市场营销运作或是纯粹的装配操作，而不愿把它发展到能够减少进口材料的程度。
虽然这种逻辑是可以理解的，但这样的想法可能是短视的。利益能从强大的合资企业返回其母公司的最好例证便是富士施乐公司（Fuji Xerox），一个施乐公司与富士胶片公司60年代在日本共同创立的合资企业，这很可能是日本本土中最成功的美日合资企业。
在其前10年的经营中，富士施乐公司是一个严格意义上的市场营销组织，尽管美国公司在针对日本市场改造复印机方面没有任何作为，但它为在日本市场销售施乐复印机作了最大努力。
例如，为了能够得着一种型号上的复印按扭，日本公司的秘书们不得不踩在箱子上。经过长达10年的经营，富士施乐公司才开始生产自己的机器并在1975年重新改造了美国机型以便适应日本市场。
从那以后，尽管遭到美国施乐公司工程师的抵制，但在富士公司的大力支持下，该公司很快就开始设计自己的复印机。它的目标就是仅以老机型所需的一半的时间与一半的费用设计并制造新的复印机。
当这个目标实现以后，该公司立志要赢得戴明（Deming）奖。该奖是日本一个表彰在全面质量管理中取得佳绩的奖项，深得大众的重视。富士施乐公司于1980年获得该项荣誉。
同样在1980年，施乐公司受到来自日本复印机公司强烈竞争的巨大打击，并最终开始重视从富士施乐公司所学到的经验教训。通过借鉴日本合资企业的生产技术与质量管理模式，施乐公司于20世纪80年代中期杀出一条生路，恢复了健康发展。
若没有从富士施乐公司所学到的经验教训，仅从施乐公司占世界市场份额已经从82%跌至41%的情况来看，该公司不太可能作为一个独立公司生存下来。
7.3.4 利用合资企业实现多样化经营
正如前面的例子所描述的，许多合资企业将合资一方所熟知的产品投入到另一方所熟知的市场。然而，也有些公司开发新领域而使一方或双方进入他们鲜有所知的产品和市场。
1、向合资伙伴学习
自二战后，有关日本公司崛起的最有趣的故事之一，是它们试图进入商用飞机市场。
1962年，在日本政府的支持下，三菱、富士和川崎重工（Kawasaki Heavy Industries）引进一种中型短程飞机，代号YX-11。这是一场商业灾难，因为根据后来的政府研究报告，其参与者缺乏设计、生产、营销飞机的基本知识和经验。于是他们决定，最好的解决方法是同那些行业中了解自己经营内容的公司联合。
从那以后，这三个日本公司参与到波音公司的767的生产中，并和一些重要的发动机制造商一起开发一种新的喷气发动机。如前面所提到的，最近的步骤是他们承担了波音777的21%的生产和开发费用。
这对日本人来讲是一项非常重要的举措，因为他们安排了50名工程技术人员在西雅图参与波音公司的工作，内容涉及到设计、检测和开发等。飞机的生产和装配将在三菱、川崎和富士的工厂中实施完成。
利用这样的安排可以获取在一个新的商业领域内竞争所必须的技能，这是一项长期的工作，但很明显日本愿意这样做。鉴于绝大多数不相关企业的收购是不成功的，且在没有帮助的情况下，试图进入一个新的业务领域是极端困难的，所以选择能帮你学习业务的合资伙伴看起来是个不坏的策略。
2、同合资伙伴一起学习
偶尔也有两个公司建立一个合资企业，并进入对双方来说都是新的业务领域的情况。通常新业务与合资中一方的现有业务有定联系，但合资企业仍是迈向未知领域的重要一步。
当进入一个新的领域，比如生物技术领域，取得回报看起来是一个漫长的过程，但是合资企业可提供一些优势，最明显的是成本分担。
另一个重要的因素是企业也许很难中途放弃某个项目，因为与它的合资伙伴之间存在协议。一项内部的计划可以被悄然废止，但退出合资企业则要公开得多，通常也困难得多。那么，如果坚持不懈是成功的关键，则合资企业所能提供的这种额外力量也许是决定性的。
7.4 国际合资企业成功的条件
1、了解你自己的能力和需求
加入一个合资企业的决定不应轻易做出。正如前面所提到的，合资企业管理需要许多管理者的关注，即使它们受到了关心和重视，许多合资企业仍不能使它们的母公司满意。
企业在考虑加入合资企业时应认识到不可能通过更简单的方式得到自己所需要的东西，例如非权益性联合。它们还应仔细考虑需要帮助的时间。那些为在其业务方面得到帮助而进行合资的企业将合资企业标榜为“解决暂问题的永久办法”；那么，当它们不再需要帮助时，它们仍和合资企业捆在一起。
2、选择合适的合资伙伴
建立合资企业有时是为了满足互补性需求，但当一方获得了另一方的技能，这个合资企业就变得不稳定了。获取了合资企业的技能意味着不再需要这个合资伙伴了。如果仅能使用技术，那么合资企业将会稳定得多。在合资企业建立之前，管理者最想知道的有关潜在合资伙伴的许多情况还难以确定，例如其能力大小，建立合资企业的目标是什么，是否容易合作。对这些问题的草率回答可能导致一家公司陷入糟糕的关系或使其错过一次好机会。
基于这些原因，通常最好是公司先从一些小的方面开始合作，可以达成一项简单而重要却又不是关系任何一个母公司生死存亡的协议。随着彼此间信任的增长，业务活动的范围可以扩大。
福特-马自达的关系可能是现存的最大也最复杂的公司联盟。其始于70年代一项简单的购销协议，根据该协议，马自达公司出售轻型货运卡车给福特公司。渐渐地，越来越多的协议在公司间达成，到80年代末，已订立了50项独立的协议，从相对简单的采购协议到联合进行汽车的设计和生产，到在像泰国这样的国家里建立合资企业进行生产。这个被称作“泰国汽车联盟”的合资企业，每年将可以用福特和马自达的品牌生产13.5万辆小型货运汽车。
另一个很好的例子是康宁玻璃（Corning Glass）公司，70年代它在光导纤维的开发方面取得重大突破，光纤可以替代传统的铜线或同轴电缆而用于电信设施。在美国以外，最可能购买这种纤维的顾客是欧洲的国有电信企业，但众所周知它们是国家主义极强的购买者。为了赢得这些客户，1973年和1974年康宁公司与英、法、德、意等国的电信业供应商签订了开发协议。这些协议要求欧洲的公司开发将光纤加工成电缆所必须的技术，而康宁公司本身则继续开发光导纤维。
不久，欧洲的合资伙伴开始从康宁公司进口光纤并在本地加工成光缆。接下来，当合作者们彼此间适应了，各个市场也已形成后，康宁公司和欧洲的合资伙伴建立合资企业在当地生产光导纤维。这些企业运营非常出色，它们的持续成功在80年代末显得颇为重要，因为此时美国市场的增长已停止。康宁公司被公认是世界上最成功地运用合资企业这种运作方式的公司之一。
经理们经常被告应该选择他们所信任的合资方。然而就像这些例子中所显示的那样，合资方之间的互相信任只能通过时间培养出来，是共同经历的结果。你不能一开始就谈信任。
3、设计合资企业
当你因将在外国建立新的业务或将能接触到由国外的合作伙伴提供的技术而激动时，不要忽略那些合资企业想要成功就必定要满足的基本战略条件。当提议任何新的业务时，必须要考虑的问题都是相同的：市场有吸引力吗？竞争有多激烈？新公司将如何去竞争？能否获得必需的资源？等等。
除这些考虑以外，另三项是与合资企业设计相关的。
第一是战略自由度的问题，它必须处理合资企业与母公司的关系。当合资企业想选择产品线、供应商和顾客时，应给它多大的自由度？在前面提到的道化学公司合资企业中，合资双方间的争论集中在该企业以韩国人认为过高的价格从道化学公司新近完全控股的一家韩国工厂购买原材料的要求上。显然美国和韩国对给予合资企业的战略自由度的看法是相当不同的。
第二个重要问题是合资企业应处于“双赢”状态，这意味着合资企业如果成功，则对各合资方的回报都应是较大的。因为这样才能使合资方在艰难时期为企业的成功而共同努力。如果战略分析表明对某一个公司的回报仅勉强敷出，则应该重组或放弃该合资企业。
最后，决定每个母公司应充当的管理角色是至关重要的。如果由一家母公司担任主宰角色，并对合资企业的战略和日常运营有足够的影响，或由一家母公司充当合资企业日常运营的领导角色，则合资企业将很容易管理。对管理来说，最困难的是共同管理企业，即双方母公司对公司的战略决策和日常运行都有重要的参与。
尽管由一方母公司占主宰地位的企业较共同管理的企业更易管理，但通常来讲，它们并不总是建立合资企业最适当的形式。当合资一方拥有使企业获得成功的知识和技术，而其他各方只是提供资金、商标或者一次性的技术转移时，由前者主宰合资公司最可能有效。
例如研究表明，建在发展中国家由外国母公司占主宰地位的合资企业往往不能成功。当合资企业需要在每个母公司成员间进行积极协商时，例如当要决定如何改进一种由一家母公司提供给另一家母公司所熟悉的当地市场的产品时，或如何调整由一家母公司设计的生产程序使其适应另一家母公司熟悉的劳工和工作环境时，共同管理是必须的。
当一方试图攫取比应得的更大的管理角色时，合资企业就要遇到麻烦了。例如，一家在日本设有合资企业的美国公司，坚持要让己方的人担任合资企业的执行副总裁，这是不合理的，因为此人不能为合资企业的管理做出贡献，他的存在只能经常提醒日方，美国合资伙伴不信任他们。
当由拥有一切所需技术的日方充当主宰者或至少是领导显得更合理时，美国人不得不建立一种共同管理的合资企业。对合资企业，美方的主要贡献在于允许其使用自己的世界著名商标和品牌。
第二个例子也是在日本，牵涉到前面提到的法国公司。该公司为合资企业引入复杂的技术，但需针对日本市场进行改造。显然法国公司需要在企业的管理中拥有重要发言权；但另一方面，法国公司却对日本市场一无所知。因此需要日方在企业中担任重要角色。符合逻辑的解决方案是共同管理并且双方对董事会级别的决策有同等的影响力。不幸的是两个公司都想要担任支配性角色，该合资企业在一次制定决策的僵局中崩溃了。
4、订立协议
资深经理们认为，合资企业的关键性因素是合资各方之间的关系，而不是将他们约束在一起的法律协议。然而，大部分合资企业还是谨慎地确保能得到一份他们可以理解并感到满意的协议。
尽管一些经理忌讳在“婚礼庆典”上谈论“离婚”，但制定出一套在出现严重分歧时如何终止企业的方法是很重要的，这应在头脑冷静和充满信任的时候做出。通常的技巧是采用“强制性条款”（Shotgun Clause），它允许任何一方提出一个价格，购买另一个公司有权在这一价位上出售股份或以同样的价位购买第一个公司的股份。这保证了只要两个母公司都足够大，有能力买断对方的份额，就只能提出公平的价格。
5、运行合资企业
合资企业需要得到密切、持续的重视，特别是在它的创建初期。除了建立合资企业总经理与母公司之间的良好的工作关系外，合资企业的管理人员应该警惕文化差异可能给企业带来的影响和未预见到的不平等现象。
国际合资企业，像其他一些国际活动一样，要求具有不同国家文化背景的管理者协同工作。经理们对他们所要接触的文化的特征必须很敏感，否则可能导致误解和严重问题。例如，许多西方经理们对日本缓慢的一致通过式的决策方式感到沮丧，同样地，美国的个人主义式的决策令日本人吃惊，因为决策如此之快，但实施起来却常常很缓慢。
那些在利用国际合资企业方面非常有经验的公司很清楚这样的问题，并采取措施力图使这种
差异最小化。如福特公司，已对1500多名经理进行培训以提高他们与日本和韩国的经理们共同工作的能力。
记住文化差异不一定源于国籍不同是很重要的。例如：
小企业在与大企业合作时，经常惊讶于后者肯花费数月而不是几天的时间来批准一项新的计划。在有些情况下，这种同一国家内部大小企业间的文化差异比不同国家的跨国公司，特别是那种同行业的跨国公司之间显得更为突出。
来自同一国家的合作者也会吃惊地发现，公司间在文化习惯上是如此不同。总部设在日本农村与总部设在东京的汽车公司就大相径庭。
在不同职能领域工作的经理们之间的文化差异比那些在不同公司的同一职能部门的经理们之间的文化差异要大得多。例如，欧洲的工程师们发现，当同美方合作者讨论潜在的合资企业时，他们同美国工程师之间比同本公司内部搞市场营销的人之间有更多的共同语言。
合资企业存在的一个极普遍的问题是，合作各方的目标在合资企业建立之初是一致的，但随时间推移将出现分歧。这种分歧可能由于合作各方财富的变动而引起。1992年韩国通用一大宇合资企业的解体就是一例。
案例；一个失败的合资企业——大宇汽车公司
1984年6月，通用汽车公司和韩国的大宇集团签署一项协议，双方同意各出资一亿美元，在韩国建立一家双方拥有平等股权的合资企业，即大宇汽车公司。这家公司将生产一种为“蓬提亚莱曼斯”（Pontiac LeMans）的小型汽车。这种汽车是以通用汽车公司在德国设计的、广受人们欢迎的欧宝Kadett型汽车为蓝本的（欧宝公司是通用汽车公司在德国的全资子公司）。合资企业大部分的日常管理工作由大宇公司的管理人员负责，少数几名通用汽车公司的管理人员则为合资企业提供技术和管理咨询。那时候，人们盛赞这种联盟是双方的聪明之举。由于当时美国国内劳动力成本高，通用汽车对于在美国生产这种小汽车能否获利心存疑虑。因此，它认为把德国技术和韩国廉价劳动力结合起来能够产生巨大的优势。通用汽车公司的总裁罗杰斯·史密斯曾经向韩国记者说，通用汽车公司的北美工厂每年将从大宇汽车订购8万到10万辆汽车。对于大宇集团而言，它希望能够获得通用汽车公司优秀的工程技术并且能够打入世界上最大的汽车市场——美国。
在历经八年亏损之后，这家合资企业在大宇集团和通用汽车公司的互相指责声中终于崩溃。在通用汽车公司看来，从1987年第一辆莱曼斯汽车从韩国大宇生产线走下来时，事情就已经出错了。那时候韩国开始走向民主，全国各地的工人都要求得到更高的薪酬。
一系列严重的罢工事件使大宇汽车公司一再中断莱曼斯汽车的生产。为了平息劳资纠纷，大宇汽车公司把工人的工资增加了一倍还多。在这种情况下，在德国生产欧宝汽车忽然之间变得比在韩国生产这种汽车还要便宜（虽然德国的工资仍旧比韩国的工资高，但是德国的生产率却更高，因此相对而言德国的劳动力成本就更低）。
大宇工厂生产的汽车的质量也同样有问题。莱曼斯汽车的电力系统经常瘫痪，而且当汽车仅仅行驶几千英里之后刹车系统就有失灵的倾向。莱曼斯汽车随即有了质量差的坏名声。1991年，这种汽车在美国的销售量跌倒了37000辆，比1988年的销售量下降了86%。由于受这种汽车坏名声的影响，大宇公司在飞速发展的韩国汽车市场上的份额也从1987年的21.4%下降到1991年的12.3%。
如果说通用汽车公司对大宇公司感到失望的话，那么这种失望比起大宇公司对通用汽车公司的不满而言则算不上什么了。大宇集团总裁金宇中（Kim WooChoong）曾经公开抱怨通用汽车公司的管理人员太傲慢，而且对他无理。
金先生曾经生气地指出，通用汽车公司曾经试图阻止大宇公司扩大大宇汽车的市场份额。1988年晚期，金先生曾经做成了一笔在东欧销售7000辆大宇小汽车的交易。通用汽车公司的管理人员立即扼杀了这笔交易。他们对金先生说，欧洲是通用汽车公司德国子公司的地盘。
大宇公司最终同意把汽车销售量限制在3000辆并且答应以后不再向东欧销售。
更糟的是，当大宇公司开发出一种新的家用轿车并且要求通用汽车公司在美国进行销售时，通用公司没有答应。与此同时，大宇公司的管理人员认为莱曼斯汽车在美国销售量不佳并不是由于质量问题，而是由于通用汽车公司营销不力。
1991年，双方的冲突达到了高潮。在这一年，大宇公司要求通用汽车公司同意扩大合资企业的生产设施。这项计划要求双方为合资企业再分别注资一亿美元，并且允许大宇汽车公司把它的产量翻一番。通用汽车公司的管理层否决了这个计划。他们的理由是，在大宇汽车公司改进汽车质量之前增加产量将不会有任何帮助。
这件事情被长久搁置起来，直到1991年通用汽车公司的管理层向大宇公司直言不讳地建议说——要么由通用公司购买大宇公司的股权，要么由大宇公司购买通用汽车手中的股权。令通用汽车公司吃惊的是，大宇公司同意购买通用汽车公司的股份。
1992年11月，双方的联盟结束了。大宇公司同意分三年向通用汽车公司支付1.7亿美元，购买大宇汽车公司的另一半股份。
7.5 合作的挑战
企业战略的观念在80年代后期经历了一场深刻变革。为同时获取多种竞争优势的来源，企业不仅要在内部建立起独立而统一的网络组织，而且还要与政府、竞争对手、顾客、供应商及各种社会性组织团体建立合作性的外部关系。
这种观念的改变有诸多原因。
例如，研究与开发费用的不断提高，产品生命周期的缩短，不断出现的市场进入壁垒，全球化规模经济发展的需要，以及日渐重要的全球性标准等等。这些同时发生的巨大变化迫使经理人员认识到：他们没有具备有效反应所必需的人力、财力和技术优势。
因此这导致许多经理人员的战略从全能竞争优势向更为广泛的观念转变，即通过在合作与竞争中的选择和相互信赖建立竞争优势。
企业并不是为了增强自己相对于顾客的讨价还价能力，而是希望与他们建立合作性的伙伴关系，提升顾客的竞争地位，同时促进企业自己的竞争力和创新能力。
为了满足母国政府的需要，现在许多跨国公司一改过去的对抗态度，开始积极与政府部门和官员建立合作关系。
日益发展的合作性战略中最新、最明显的现象经常被称作“战略联盟”：即跨国公司有不断与全球范围的竞争对手建立合作关系的发展趋势。奥利维特(Olivitt)公司董事长，以及奥利维特与东芝、美国电报电话公司等建立多项合作伙伴关系的关键促进人卡罗·德·本尼迪夫(Carlo de Benedeffi)说：“我们已步人了联盟时代……在90年代的高科技市场，我们从孤立走向合作。”
7.6 为什么成立战略联盟?
“战略联盟”这个术语被广泛用于描述各种各样不同企业间的合作协定，包括从共同研究到正规的合资企业和少数股权参与等形式。如果不考虑定义的模糊性，近来的许多研究表明，世界上很多企业(包括许多行业领头企业)都逐渐加入战略联盟的行列。不仅如此，几项调查也表明，近来这种流行的伙伴性合作关系与传统的外商投资合资企业存在明显差异。
传统的合资企业多由一个总部位于工业化国家的老牌跨国公司和一个位于欠发达或尚未工业化国家的当地合伙人组成。它们结合的根本目标在于为现有产品获取新的市场。在这种典型的契约关系中，通过发达国家的合伙人提供现成产品，欠发达国家合作者多提供当地营销专长、突破当地保护壁垒的方法，以及与政府联系来处理国家的有关规定。
双方都会因此获利：跨国公司一方增加了销售，而当地企业亦可从其合作者处获得新产品及学习关键新技术。
相对而言，当代战略联盟模式的范围和动机越来越广泛。有三种趋势特别值得注意：
第一，今天的战略联盟多发生在工业化国家之间；
第二，现在的战略联盟的重点不再是分销现有的产品，而是着重于创造新产品和新技术；第三，当竞争地位发生变化以及建立、保持竞争优势的基础需重新定义时，当今的战略联盟经常在产业转移中形成。
所有这些特点使得新的战略联盟形式比起传统的合资企业更具战略意义，而且在今天，企业通过伙伴合作取得竞争机会尤其重要。战略联盟四个形成动机分别是：技术交流、全球竞争、产业集中、规模经济及其风险的降低。
1、技术交流
各种研究证实，近年来几乎半数以上的战略联盟成立的主要目标是实现技术转移和研究与开发合作。事实上，分享技术资源的需要已成为所有动机因素中最有力的线索。
技术交流成为战略联盟的动因之一，原因很简单。近年来，技术突破和重大创新越来越依靠学科间和产业之间的交流与合作，打破了原先那种有明确边界的学科划分和产业部门。一个企业所具备的能力和资源极其有限，仅仅依靠自己内部的研究与开发工作，很难进行有效竞争。
另外，产品生命周期日益缩短，增加了时间的紧迫性和风险暴露，同时降低了大量研究与开发投资的潜在回报，这也增加了进行合作的必要性。
所以，像通讯、计算机和办公用品、电子、医药和特殊化学品等技术密集型行业，已成为建立重点和广泛合作关系的主要领域。
这些产业中的企业为获得成功，必须适应外界环境的迅速变化，包括日益缩短的产品生命周期和较小的市场份额，以及多种纵向和横向的依赖关系。企业之间的合作的确可以解决以上许多问题，所以在技术密集型行业中的企业之间，经常会通过联盟形式建立研究与开发伙伴关系。
2、全球性竞争
90年代，有一种观点颇为流行，即全球竞争性战争将在战略伙伴组成的各集团间展开。罗伯特·P．科林(Robert P．Collin)——通用电气和法那科(Fanuc)(日本的机器人制造商)合资企业在美国子公司的总负责人，他认识到来自这一新竞争形式挑战的迫切性：“要参与全球市场竞争，美国企业也必须寻找合作者。”
在新型的全球网络竞争中，成功的跨国企业也许正是那些组建了最佳联盟的企业。
特别在那些具有占领世界市场的领导企业的行业中，战略联盟和组建网络可以集合小型竞争者，使它们能更有效地对付全球“共同的敌人”，而不是相互竞争。
关于战略联盟的这一动机，日本富士通(Fujitsu)计算机公司的经理曾明确表示，他们的战略目标就是要：“建立强大的联盟来对抗国际商用机器公司。”
战略联盟在全球技术竞赛中也扮演了重要角色。跨国公司一方面必须采取适应当地竞争的有效策略对抗当地竞争者，另一方面又要参与世界市场竞争。这种双重挑战加上需要协调和有效利用相互分隔的技术资源，就使情况变得更加复杂。
为了不损害研究与开发和经济规模的优势，跨国公司都采用战略联盟来迎接这种挑战。例如，高级材料供应商能帮助汽车公司在全球范围转移技术；通用电气公司在将福特操纵杆技术从欧洲转移到美国市场时，联盟也起了很大作用。
3、产业集中
许多高技术产业日益重叠、集中，这样似乎会造成大量竞争阻塞。计算机、通讯和元件等制造商都在进行合并；生物、芯片技术相互交叉；从航天工业到汽车工业等高级材料都有大量应用。高清晰度电视是说明这种集中趋势的最好例子。
与其他在未来可能具有战略重要性的技术，如生物科技、超导体技术、高级制陶术、人工智能等相比，高清晰度电视不仅使以前的投资相形见绌，而且那些规模最大、产业最广的跨国
公司，也没有这样的技术能力。所以为发展这一重要产业，只有采取大公司联盟的形式，实现技术和财力资源的共享。
日本企业联合在一起是为了保证系统供货所必需的产品范围。
同时在欧洲也有一个高清晰度电视联盟，其目的是为了发展一种竞争机制。
而在美国，各种妨碍企业合作的法律和文化阻碍了美国企业在这一新的重要的产业中形成竞争力。
某些时候，战略联盟可以发展竞争所需要的复杂的、跨学科技术的技能。通过这种合作关系，战略联盟不仅能排斥潜在进入者，分隔特殊参与者，最终降低竞争强度，还可以建立复杂而完整的价值链，阻止单个企业的进入。
4、规模经济和风险降低
战略联盟和网络允许成员企业通过多种方式获取规模经济和学习的效益。
首先，合伙者可以集中各自所拥有的资源，在联盟内扩大活动规模并提高学习速度，而不只关注于每个企业各自的经营；
其次，联盟还允许每个合伙者利用和分享其他成员企业的优势和能力；
再次，联盟企业之间的互补性资源，使得成员企业都能从中获益，并为每一个成员企业减少重复建设。
在产品生命周期变得越来越短、技术变得越来越复杂的同时，研究与开发费用也由于人工成本和资本成本的提高而大幅增加。企业联盟中不是一个企业承担共同研究活动的全部风险和成本，这使之成为一种颇具吸引力的风险规避机制。
7.7 合作的风险和成本
正因为这些不同的动机，建立联盟与合作，有一段时期被视作跨国公司解决全球战略问题和寻求机会的万灵药。特别在80年代初期和中期，许多企业忙于建立世界级的多边合作关系，当时即出现了两个流行的管理概念：“三地势力”(triad power)和“不离本行”(stick to your knitting)。
其中“三地势力”思想强调要同时在美国、西欧和日本这三个主要市场上占据重点地位，这是参与世界产业竞争的前提。由于进入这三个发达的且具有高度竞争性市场的任何一个都非常困难并且成本很高，许多在三地实力不平衡的企业将战略联盟看成是建立三地位置的惟一可行的方法。
众多合作型企业的经验强调，这种伙伴关系也存在成本和风险。当相互联盟的企业既存在合作关系，又有竞争关系时，一方有可能利用“联盟”形式来发展自身的相对优势，给对方企业造成风险。其他风险与成本来自于公司以外管理合作关系的高层战略和组织的复杂性。“联盟”有如“婚姻”，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效。
1、竞争性合作的风险
许多战略联盟包括一些著名的企业合作伙伴在合作所规定的范围之外，也是激烈的竞争者。这样的合作关系可能会使合作伙伴的一方或双方只关注发展自己的竞争优势，或至少这种合作关系对双方产生不对等的效应，进而改变它们的相对竞争地位。关于这种不对等性有多种原因。
在极端的情况下，总存在这样的可能性：一个企业之所以加入联盟，其目的是为了利用合作伙伴，它有可能完全是为了从合作者那里获得核心能力，或通过自己对投资和发展过程的影响来削弱合作企业的竞争力。
企业进行合作的目的很大程度上是为了获取能使各方互惠互利的技术和资源。例如，合作双方拥有不同的技术，当把他们的技术结合起来时，就会创造出新的业务和新的产品，这正是数字设备公司和爱立信公司成立联盟的主要原因：两个企业都希望能将它们各自在计算机(数字计算机公司)和通讯(爱立信)方面的技术优势相结合，创造出新的产品。
至于克莱斯勒和莫阿色拉提(Maserati）公司的联盟则是另一种能力联合方式，将莫阿色拉提在设计豪华式赛车上的技术优势与克莱斯勒公司规模生产能力相结合而发展了一种新式的TC车型。
这种竞争能力联合的安排，完全有可能导致在合作过程中，一方合作者学习另一方技术优势的同时，也能保护自身的技术优势，最终还有可能抛弃合作者独自享受合作所带来的收益。这种可能性在下列情况发生时特别明显，即当一方企业的技能和能力隐蔽在复杂的组织过程中很难进行学习和模仿；而另一方的技能和能力则较为清晰，用几台机器或几张图示即可说明，因而相对易于学习和模仿。
另一种造成不对等关系的策略是，一方积极主动地投资，并利用合作关系侵蚀对方的竞争性优势。在这种情况下，该方必须确保比合作者更具备对重大投资的控制权。这种投资可用于产品开发、生产制造、市场营销或任何一种具有战略重要性的价值链上。这种策略使得占优势地位的企业可以在保证自身独立性的前提下，有效地约束另一方，造成对方对自己的单方面依赖，进而随意地削弱、控制合作方。
此外，由于这些联盟的目的通常是为了分担风险，每家合作的企业将部分任务“外部化”给合作方“边干边学”，企业几乎不可避免都要丧失一些利益。
最后，即使是在最好的理想情况下，这种合作关系满足了合作双方企业的所有期望，使得双方都获得了一定的收益，也同时加强了竞争者的实力。但是，它们从联盟过程中新获得的能力极有可能在未来的竞争中被用来对付其现在的合作者。
2、战略和组织的复杂性成本
即使在最理想的条件下，企业竞争对手之间也常常难以相互合作。造成这一现象的原因之一是：企业成员明白风险和报酬最终会影响到企业的财务状况，这又直接或间接地影响到企业成员的自身利益。
战略联盟往往缺乏这一基础性的动因——要求跨越组织边界进行合作，这种跨越边界也是风险与收益的会计记录，这种分开的行为会产生更多战略上、组织上的复杂性，因此也就为管理这些复杂性带来了额外的成本。
除此之外，联盟成员由于各自不同的管理传统，给联盟带来了不同的战略思想和管理实践，使得组织问题更加恶化。而且，战略联盟的范围和它们必然面对的不确定性环境，使得双方很难理解在合作演进过程中可能产生的报酬或风险的性质、程度和分散情况，甚至弄不清联盟各成员企业的角色、地位和任务。
案例：制药业中联盟的发展
当生物技术公司谈到他们的药业同行时，他们习惯称为“大型医药公司”。英国生物技术公司Celltech的首席执行官彼得·费尔纳不无讽刺的说：“许多人这么说医药行业‘如果你提到the Good Samaritan，别人会认为是一家新开的旅馆。’”
生物技术公司喜欢将制药企业描述成巨大的木材场，机械孤立而不能适用新的观念。马萨诸塞州的一家生物技术公司主席及总裁乔舒亚·伯格说，“小公司的一个优势是能更容易的集中注意力于那些使公司直接获利的事情上，而在大的制药公司，问题往往是：我的老板赏识我么?我的部门能得到更多的奖励么?”
同样，大的制药公司也轻视生物技术公司。他们用极为不屑的语气说，“生物技术公司不过是在浪费机器，他们靠一些花招来宣传自己使自己获得盛名。不顾一切的试图将一些通常由大公司提出的二流观念变为现实。”
而实际上，这两者是互相补充互为裨益的。在过去的10年里，随着药品生产技术的高度增长，大的制药公司必须跟上技术创新的脚步。同样，生物技术也受益于大制药公司的资金援助。任何人都可以算出这之间的利益。费尔纳说，“这是一种抽象的关系，但与所有别的关系一样，也存在着相当的冲突。”
20世纪80年代早期，生物技术公司倾向于为大的制药公司提供药品的早期模型或者为公司开发新的品种。这种方法仍然被采用，但联盟的核心转向了由生物技术公司提供新技术，如基因复合化学、生物信息技术等。大的制药公司将这些技术深化，至少在理论上这种碰巧的方法在新药品的发现过程中起着极大的作用。
英国制药公司史克—比彻姆公司副总裁约翰·凯勒说，“我们许多工作是支援新的或正在出现的技术，为药品的发明提供帮助。他们可能是有很大风险的，这使得我们必须谨慎，等待它们更成熟些。我们在这方面保持很大的弹性，实在是因为有太多的自发性技术值得你去下赌注。”
通过利用“口袋里的钱”来资助一定的生物技术公司，大的制药公司能够与那些许诺为它带来好处的公司建立合作关系。而且，一旦公司需削减研究开发（R&D）经费，就不需要削减公司内部的，而只需削减联盟企业的投资就可以了。
制药公司一般在R&D上花费年收入的20％，而其中约有25％的部分投资在生物技术公司，因而这部分称为外部资源的R&D。
史克—比彻姆公司就是典型的采取此种方式维持其联盟结构的。在基因方面它有一个重要的合作伙伴：人类基因科学公司。这是一家研究克服疾病的人类基因前沿公司。它提供了大量的原始技术，但也带来了问题，正如凯勒所说的，“是火中取栗”。某种程度上，所有的这些原始资料都将过滤处理。
史克—比彻姆公司的另一个同盟是Orchid Biocomputer，它能提供上千种化学化合物。为了更有效，公司还与如Evotec类似的公司建立联盟。在很多地方，它有一系列的合作伙伴如Ligand制药公司。这是一家在治疗特种疾病领域领先的公司，主要为公司提供临床测试。一旦在里程碑方面达成一致，许多关系都由目标来控制，支出也主要用于生物技术公司的研发上。例如洛希公司在遗传技术研究上的大笔赌注，以及NOVARTIS吞并Immutran，后者是一家研究移植猪器官到人身上的生物公司。
有些事情会变得朝刚开始试验时相反的方向发展。产品是否会取得成功是个问题，大的制药公司通常作好收回产品的准备。
什么时候跟制药公司合作，是生物公司决定和制药公司合作必须考虑的一个问题。如果在项目具有很好的前景而过早地与制药公司合作，将会使公司利益受损。等待太久又有可能出现财政危机而不再有现金支持。伯格说：“风险与利润总是同时来到的。”
尽管潜在的冲突有可能到来，但凯勒坚信大的制药公司与生物公司的合作会是相当愉快的，毕竟两者有着同样的目标：发明药物和赚钱。他说，“大和小之间没有明显的鸿沟，快速变化的文化与慢变化的文化之间也一样，核心的问题是如何增加价值。这才是合作的原则。”
7.8 建立和管理合作企业
如前所述，联盟既不是那种将各种活动完全内部化的传统组织形式，也不完全是通过合同进行活动外部化的特别交易关系。事实上，联盟包含了这两个方面。参与联盟的各公司企业，一方面想保持各自国家在意识形态和管理上的特点，同时又要保留和发展竞争性战略和绩效期望。为获得合作联盟的收益，不同成员企业中的各种组织单元必须能有效、灵活地协调各项活动。
为什么这种合作企业不可避免存在一些管理上的重要挑战，原因有多种：例如，成员企业之间存在环境和战略上的差异、缺乏共同的经验和理念基础、企业间沟通困难、利益和优先度上的矛盾，以及不可避免的个人之间的差异问题等等。
所以大多数经理人员日益明白战略联盟不仅能带来收益，并在企业的全球战略中扮演日益重要的角色，而且亦开始认识到建立联盟和使其有效运转是完全不同的两件事。
关于建立和管理战略联盟的挑战问题可分为两部分，分别反映了联盟前的分析、协商谈判和决策，以及联盟后的协调、统一和适应。
7.8.1 建立合作企业
联盟犹如婚姻。在约会过程中建立起来的关系基础会影响婚姻的质量和持久性，所以联盟前合作双方进行选择、谈判过程的质量必会影响到联盟相互期望的清晰程度和互惠性。
联盟若想尽可能获得成功，经理人员必须对战略联盟前的三个方面引起足够的重视，它们是：合作者选择、承诺提升和联盟范围。
1、合作者选择
对潜在合作者进行战略和组织能力的分析过程也许是最重要的，然而也是联盟前最困难的一项任务。有几个因素能够促进决策制定过程的质量。其中一个最关键的限制条件是，用来有效评价潜在合作伙伴的信息能否获得。
进行联盟前的有效分析，不仅需要潜在合作者的有形资产数据(例如，工厂和设备的状况和生产力)，还需要一些无形资产的数据(包括品牌力、与顾客的关系质量和专业技术水平)以及组织能力的资料(例如，管理能力、雇员忠诚及共享价值观等)。由于许多联盟成立的短期时间限制，使原本就很难获得的信息更加难以获得。
从战略联盟的历史看有一条重要经验，即每个合作企业的竞争地位和战略优势会随着时间而有所改变，而且这种改变关系到联盟能否生存。即使两个企业的战略发展轨道在某个特殊时点相交，并因此产生了互补性及合作的潜力，但它们这种联盟的发展路径也会因为双方的互补性太短暂、不具备长期合作价值，而产生了分歧。
对一个潜在合作者的战略和组织能力进行静态评价就已经相当困难，所以对这些能力如何随时间演化进行战略性的动态分析几乎不太现实。
虽然这个问题可能没有解决方法，但那些视联盟为日后重要组织的企业已对合作伙伴不断地进行监控，而不是临时过程。某些企业已将这些活动并入用来监控竞争对手的商业智能系统。建立这样的小组不仅能分析竞争对手的潜在战略，而且能评估它们作为兼并对象或联盟候选人的价值。所以当联盟机会来临时，企业就会有所准备了。
2、承诺提升
在进行联盟计划和协商过程中，可能会出现一些不现实的要求或错误选择。例如，一些参与联盟过程的经理人员，在他们组织内推广联盟的思想时，往往表现出过度的热情，而且期望很高。这与进行兼并时的许多决策过程相似，用一位经理的话来说：“对过程本身过分热衷，即是对结果的忽视。”因为拥护联盟的企业人士往往并不是后来负责联盟真正成功运作的经理，而后者必会面临潜在、隐性的困难和问题。
处理这种问题最有效的方法，是确保那些将来可能参与建设经营联盟的重要经理人员参加到联盟谈判、决策过程中来。这样不仅能保证更大的承诺，而且能够保证战略联盟的前后惯性。但是最大的利益是建立在合作伙伴的长期理解基础上。通过确保谈判过程中有关的经营细节与促进联盟的战略目标相关，企业就能提高对联盟目标、任务的定义和理解的准确性和一贯性。
3、联盟范围
往往在签订合同协议、明确双方义务时，合作者为表现合作的诚意，多会要求进行广泛而全面的公司合作，并进行股权参与和互换。另外已有的经验表明，建立成功战略联盟的关键在于：在一个特定范围简单定义并集中工作，同时保留重新定义和拓宽联盟范围的可能性。这是因为联盟越复杂，越需要管理层的重视，也越难管理。
下列三个因素增加了合作的管理复杂程度，即相互交叉持股，对交叉职能部门进行协调和整合的需要，以及合作活动的数量和范围度。
在建立这些复杂联盟之前，管理层应问这样一个问题：“如果目标既定了，这些条件是绝对必需的吗?”如果说一种简单的初始设备制造商安排即可满足要求的话，那么也就不需要采用股权形式联盟，因为这会增加实现合作目标过程中可能出现的问题和困难。
同时根据情况需要，灵活地重新协商和改变联盟的范围也许有用。即便许多企业把实现具备广泛基础和多元合作的联盟作为最终目标，它们发觉：联盟最好还是以相对简单的形式、有限的合作范围开始；之后再随着双方对各自的合作动机、能力和期望的相互了解、相互信任，再逐步扩大合作领域。
7.8.2 管理合作企业
就个人的关系而言，“恋爱”过程中的相互了解和期望必定会对“婚后”的关系质量有所影响。正是每个合作者的灵活性和不断承诺，才极大影响了该种结合的持续性和成功。与此相类似，企业与企业之间的关系，尽管联盟建立之前分析和协商过程很重要，但决定联盟成败与否的关键因素，是企业处理不断发展关系的能力。
在一系列影响企业合作管理的能力中，有三个看起来是最大的挑战：边界管理、知识流管理和提供战略方向。
1、边界管理：构造界面
合作者可以有多种方法来架构联盟的边界，以及对这些边界和他们各自组织之间的界面进行管理。有一种极端情况，即可建立一个独立的法人组织，全面自主地承担联盟的任务。相反，亦可由一方或双方通过强调战略、经营以及管理上的控制对联盟进行日常管理。
然而，在很多情况下并不需要建立这样一个特别的实体，一种更简单、官僚作风少的管理机制，如合作委员会就可以起到指导和监督共同任务的作用。
边界结构的选择，大多取决于联盟的范围。如果联盟的任务在职能上表现出广泛的相互依赖关系，那么与此相关的共同任务的决策制定过程就需要进行高度整合。在这种情况下，建立一个独立的实体往往是管理这种多职能联系的惟一有效的方法。
旨在全球范围发展、制造并销售新产品的联盟，最好的管理是通过相对独立的结构组织进行管理，它以在非竞争市场促销联盟企业各自现有产品为目标，这种联盟可能只需要一些简单的原则，用来决定营销参数和财务安排，以及需要建立一个简单的合作小组来定期检查执行的结果。
2、管理知识流：整合界面
如果不考虑联盟的具体目标，合作过程不仅会在合作企业之间产生信息流动，而且会造成它们之间相互学习的可能性。对技术合作而言，这种知识流可能是联盟的主要目的，然而即使是希望通过合作生产以达到经济规模，或对共同投资进行风险管理等类型的联盟，这种知识流也是必不可少的。
管理这些知识流，参加联盟的公司有两方面任务。
首先，它们必须使所有学到的东西得到充分运用。
第二，同时它们又必须小心行事，不要将一些它们不希望被合作方知晓的信息泄露出去。当这样的知识从一个企业流向另一个企业时，从事界面管理的人并不是这些知识的最佳使用者。为了从合作中最大限度地学到东西，企业必须将界面管理者有效地纳入整个组织。监督者必须知晓并了解那些能从联盟所造成的信息流中获益的个人和管理团体。
熟悉企业间信息流管理困难的经理人员最终将认识到，除非建立特别的机制，否则很难进行这种跨国界的学习。
选择合适的界面管理者对促进这种学习可能是最重要的因素。这些界面经理至少应具备三种素质：他们必须很熟悉企业内部的组织过程；他们必须具备与组织内不同部门主要经理联系的自信及资格；必须对企业的业务和战略有足够的了解，并能及时发现在他们将来管理过程中出现的有用信息和知识。
仅仅选择合适的人担任界面管理者并不能保证进行有效的学习。应建立支持性行政过程，为方便信息进行系统传输，并监督这种信息传输的有效性。其实采用诸如建立特殊任务小组或定期召开检查会议这种简单的形式，效果非常好。
在利用联盟学习潜力的同时，每个企业也应对合作界面进行有效管理以防止不必要的信息泄漏。对企业中那些承担监督任务的人来说确保信息能在企业之间流动的同时，对人员、数据流动进行规范，适当保护敏感的和独占的信息，是一项精细的平衡性工作。
3、提供战略方向：治理结构
提供领导、指示、保证战略控制以及解决组织间冲突的关键是建立一个有效的管理机构。与兼并不同，联盟的形式意味着双方在平等的基础上合作，但刻意来保持这种平等关系，经常会阻碍合伙企业建立起有效的管理机构。由双方相同人数严格遵循原则组成的委员会，并不能经常为企业指出明确的方向或解决冲突。事实上，有许多本应成功的联盟，却因为太依赖这种委员会进行领导和控制而不断挣扎。
为了寻求相应的解决方法，合作者需要在“结合’’而非“分配”平等的基础上进行协商谈判。在这样的协定下，每个委员会形成清晰、简单的领导构架，但每一公司会根据不同的任务承担不同的主要责任。
然而，这些细致的平衡性安排只有在一定的条件下才会起作用，也就是合作者能对特殊个人表示赞同，把联盟的所有责任委托给这些人，并促使他们为联盟而不是为各自母公司的最大利益，发挥各人的才智。
7.9 几点启示
关于战略联盟，有各种各样的观点，可从一个极端走向另一个极端。然而我们逐渐认识到：尽管许多这类合作联盟并不是最佳的解决方法，但对特定企业的特定时期而言，它们常常是最好方法。
1、简易但不是最好的方法
对许多企业而言，也许最大的危险在于借口这种“快且简易”的合作方式是可以选择的最好或仅有的可获得的方式。合作安排也许是追赶潮流，合作伙伴也许提供了一些掩盖严重的、根本性问题的假相。
尽管结成联盟是企业实现长期特定目标和任务的最好选择，但采用这种方式并不能实现企业的所有目标。由于缺少资源、时间及专业知识或诸如此类的原因，企业不能完全独立，也不能自给自足，战略联盟才成为次优的选择。
2、联盟不必永久
经常被误解的另外一个因素是联盟解体并不是联盟失败，所以有些企业即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有充分的理由将联盟延续下去。
3、灵活性是关键
最初的合作的协议，多是建立在有限的信息和不现实的期望之上。通过双方的实际合作经验，为寻找获取更高水平的合作价值创造了途径，提供了机会。在此条件下，目标、范围和联盟的管理能否灵活适应动态变化的环境是关键；而且不断变动的环境，经常会使最初的打算和计划陈旧过时。有效的合作关系要求能监控这些变化，使联盟遵循并适应环境变化。
4、内部知识网络：学习的基础
最后，不论是否出于其初衷，学习是企业从联盟中获得的最大收益。但这种学习效果的实现，要求企业能接受来自联盟的知识和技术，并组建一个能传播和运用这种学习能力的组织。如果缺乏这种内部的知识网络，来自合作者的信息就不能被充分运用。所以，建立和管理一体化的网络组织是进行跨组织有效管理的基础和前提。