六西格玛定义阶段资料

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务

六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务 我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。 好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。 粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。 一、项目章程 流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。 二、项目计划

六西格玛项目的实施步骤和内容

DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织 战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。 分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。 控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？

5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员： 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。 这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表： （1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客； （2）在过程中实施活动的部门； （3）提供过程输入的供应商。

六西格玛DMAIC过程的界定阶段包含哪些工作

六西格玛DMAIC过程的界定阶段包含哪些工作 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 这些问题是6SIGMA的基本思考，驱动企业以新的和独创的方式来思考过去经常忽视的问题。一旦这些问题被确认，便可以确定和更新团队的DMAIC特许任务书。 界定阶段的内容包含四方面的工作: 1、阐明团队使命，陈述价值、问题和机会 这些内容都包含在特许任务书中，除此以外还要确定目标和资源，并帮助团队明确分工和计划。特许任务书是最重要的阀门，在团队活动开始运作之前，它必须获得项目倡导者等高层领导的批准。 2、识别过程中最重要的角色--顾客，应明确其需求 顾客(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后，才会成为满意和忠诚的角色。如何准确理解顾客的需求，这是黑带及其团队的重要职责。当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时，才能识别哪些是关键的要求，也就是关健质量特性(CTQ)。团队为确定关键顾客、关键顾客需求和核心过程，应进行SIPOC图分析，。SIPOC图不仅可以描述当前的或已有的过程，而且还能够帮助团队通过确定顾客需求的“源流管理”来阐述过程改进的思路和方向，这是6SIGMA最为成功之处。同时SIPOC图也为下一个阶段--测量，作好了准备。

3、进行劣质成本分析 团队通过劣质成本分析，可以进一步明确在项目范围内的过程绩效的财务指标。在关注顾客满意的同时，6SIGMA团队应该把焦点集中在6SIGMA的财务贡献上。降低劣质成本，不但要降低非符合性成本，同时还要降低维持现状的成本，即降低符合性成本。这样才能充分体现6SIGMA项目的意义。 4、实施缺陷分析 如果能清楚地界定“缺陷”，那么质量问题也就明确了，产品或过程的质量水平(是多少SIGMA)也相应地可以确定。因此，把缺陷分析作为向DMAIC的第二阶段(测量阶段)过渡就显得十分重要。 文章来源：https://www.360docs.net/doc/3d8500368.html,/liuxigemaguanli/291.html

六西格玛的计算公式解读

6西格玛 1西格玛=690000次失误/百万次操作 2西格玛=308000次失误/百万次操作 3西格玛=66800次失误/百万次操作 4西格玛=6210次失误/百万次操作 5西格玛=230次失误/百万次操作 6西格玛=3.4次失误/百万次操作 7西格玛=0次失误/百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一,以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛(6Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则(一 在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.

6西格玛的主要原则(二 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三 根据资料和事实管理。 近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement,然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四 以流程为重。 无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五 主动管理。 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑「为什么要这么做」,而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六 协力合作无界限。

六西格玛的概念和作用

六西格玛的概念和作用 1、六西格玛的概念 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。（1）六西格玛的统计含义 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。 西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。 如图1-1所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的

面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为十亿分之二。图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。 但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所示。在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所示。 图1-1 过程特性分布图（无漂移） 图1-2 长期过程绩效（短期过程合成图）

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.360docs.net/doc/3d8500368.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

六西格玛绿带试题及标准答案

绿带考试试题B 姓名：单位：得分： 一、填空题：(每题1分，10题，共10分) 1.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进 企业业务流程，实现客户满意的管理方法。 2.6σ在统计上表示一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现 3.4个 缺陷。 3.质量管理的三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量 管理阶段。 4.西格玛水平(Z值)为零时对应的流程/产品的DPMO是500000 5.六西格玛管理的改进流程DMAIC分别是定义、测量、分析、改善、 控制。 6.6σ的核心概念有客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、变异。 7.一个过程由三个工作步骤构成（如图所示），每个步骤相互独立，每个 步骤的一次合格率FTY 分别是：FTY1 = 99% ；FTY2 = 97%；FTY3 = 96%。 则整个过程的流通合格率为（92% ） 8.问卷调查的三种调查方法是自填问卷法、电话调查法、访谈法 9.QFD的作用是将顾客的期望转化成为技术要求。 10.排列图是建立在帕累托（Pareto）原则之上的，即80%的问题源于20% 的因素。 11.流程图的类型有传统的流程图、商务流程图、特殊分析流程图、 价值流程图。 12.影响流程波动的因素有普通原因的波动特殊原因的波 动，六西格玛解决的是特殊原因的波动引起的波动。 13.制造业的七种浪费：纠正/返工、过量生产、运输、库存、不必要的动 作、不必要的流程、等待。 14.已知化纤布每匹长100 米，每匹布内的瑕疵点数服从均值为10 的 Poisson 分布。缝制一套工作服需要4 米化纤布。问每套工作服上的瑕疵点数应该是：均值为（0.4 ）的（Poisson 分布） 15.产品流程包括人、机、料、法、环、测 六个因素。 16.GageR&R 小于10% 时，表示测量系统可接受，GageR&R在 10%~30% 时，表示测量系统也许可用，也许要改善。GageR&R 大于等于30% 时，表示测量系统完全不可用，数据不能用来分析。 17.对连续型数据的测量系统分析结果进行判定要看的参数包括: GageR&R 和可区分数。 18.测量系统的五个特性是重复性再现性偏倚线性 稳定性。 19.数据类型分为连续型、可数型、可区分型三种类型。 20.正态分布特征包括:1)无论分布多分散，其总几率为 1 。2)其取值 相对于平均值对称，3)对其进行正态概率检验时，P值小于 0.05 ，表明数据不服从正态分布。 21.箱线图框内中线表示中位数，框的上边线表示第75个百分位 点，框的下边线表示第25个百分位点，上尾的上端是上观测 值，下尾的下端是下观测值,箱子中的数据占总数据的 50% 。箱线图数据要求大于9个。 22.可区分型数据的测量系统分析三种方法重复性=判断正确的的次 数/总数再现性=操作员之间判断一致的次数/零件总数 有效性=判断正确的次数/总数。 23.对于连续型数据，比较_目标均值采用单样本t检验，比较_两个均值_ 采用双样本t检验，比较_两个以上均值_采用方差分析，比较_多个方差_采用变方检验。 24.当Y为离散数据，X为连续型数据，统计分析用二进制Logistic 回 归方法。 25.回归分析结果中，S表示误差的标准差 26.一般线性模型（GLM）能在考虑连续的X,s 的影响条件下，反映出 非连续的X 对Y的影响。 27.P<0.05，R很大时，你找到并找对了，用X来控制Y ；P<0.05，R很 小时，__找的X是对的，但还有重要的X没找到__；P>0.05，R很大时，无统计相关，应该收集更多的数据；P>0.05，R很小时，实验失败，什么也没找到。 28.DOE实验的策略有一次一个保留胜者全因子设计。 29.试验设计（DOE）必须经由__分析因子设计_，才能分析出各X的主效 应和交互作用是否统计上显著。 30.防错设计可以分为:预防错误的发生，错误发生后及时可以发现，缺陷 发生后及时可以发现。 31.FMEA（失效模式和影响分析）中，通常风险顺序数（RPN）大于__120 __ 时，需要采取改进措施，以减少风险。 32.连续数据SPC·判断流程失控的三个典型规则为:打点出界、连续九 点在中性线一侧、连续六点增加或者减小。 33.残差应服从__随机__分布。 34.控制图的控制上、下限与中线分别是UCL= μ+3σCL=μ LCL= μ-3σ。 35.某生产线上顺序有3 道工序，其作业时间分别是8 分钟、10 分钟、6 分 钟，则生产线的节拍是：（120分钟） 36.下述网络图中，关键路径是？（时间单位：天）（ 2 ）

精益六西格玛系列之定义问题

精益六西格玛系列之定义问题 精益六西格玛的方法论是“定测析改控”，即精益六西格玛把解决问题的方法分为五大阶段（步骤）：定义、测量、分析、改善、控制。方法论讲起来简单，但每一步骤都有大量的方法和工具来支撑。 有一个笑话讲，公司老板在台下问“公司都有哪些问题？”，一百个人抢话筒；再问“有什么解决办法？”，只剩二十个人要话筒；还问“谁愿意一试？”，只有五个人举手。讲的是夸夸其谈者众，深思熟虑者寡，起而行者寥寥。 在这个笑话里，提问题似乎是很简单的事。可事实上，在公司经营管理中，很多问题只是现象描述，甚至是发牢骚、找借口。比如，每当业绩下滑时，“人员能力差”往往成为一个普遍的问题。可这个问题，一方面，如何证明这不是个伪命题？另一方面，对于解决实际问题又有什么帮助呢？ 精益六西格玛把定义问题作为方法论的第一个大步骤，就是要使提出的问题，是能够迅速使所有人达成共识的问题，是真正有助于我们解决实际困难、提升经营管理效果的有效问题。精益六西格玛认为，只有提出了一个正确的问题，然后再去解决它，才能真正发挥效果。 定义问题的起点：客户之声（VOC） 我们所讲的问题是否是个问题？这个问题，当然是（内外部）

客户最有发言权。很多时候，我们所认为的客户需求，是我们认为客户会怎么样，而不是真正站在客户角度思考的。因此，精益六西格玛要求必须聆听客户之声，通过对客户的调研，提炼出必须满足客户要求的品质特征（CTQ）。比如，在审批时效、金额、利率、还款方式等诸多因素中，如果客户最关心的是审批时效；那么毫无疑问，“审批时效太慢”正是我们需要解决的问题。 定义问题的第一点：基线与目标 精益六西格玛定义的问题，必须是现状与目标之间的差距。也就是说，定义问题有两个关键点：一是基线，即现状水平，二是目标，即期望水平。 没有现状与目标，就会陷入公说公有理、婆说婆有理的“空对空”争论，比如我们常说的“审批速度太慢”。精益六西格玛要求转化成这样的问题：当前审批时效的现状水平怎么样，期望的目标水平又是怎么样。要描述清楚问题的现状水平，就必须明确定义问题的范围。举个例子，有一个有名的面试题，问“请估算现在飞在空中的飞机有多少架？”这是典型的钓鱼题，因为这个问题的范围不清：一是“现在”是指一秒钟、一分钟、还是一小时？二是这个“空中”是指北京市上空、中国上空还是全球空中？三是“飞机”是否包括军用飞机、模拟飞行器（无人飞机）？放到上述“审批速度太慢”案例，就必须明确：一是时间范围是月度、季度或年度；二是业务范围是

西格玛的概念和作用

六西格玛的概念和作用1、六西格玛的概念 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。 （1）六西格玛的统计含义 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。 西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过个缺陷。 如图1-1所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的面积（概率）均为，总缺陷概率为十亿分之二。图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。 但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所示。在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分

SixSigma六西格玛绿带培训

Six Sigma六西格玛绿带培训 【课程时间】2011年3月22-26日广州，2011年5月10-14日深圳，2011年7月6-10日广州，2011年10月18-22日深圳，2011年12月6-10 日广州 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【培训对象】企业中高层管理者、部门经理、职业经理人及部门主管、质量工程师、对六西格玛感兴趣的人员 【收费标准】￥2600/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景：Course Background 本课程面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，系统阐述精益六西格玛管理的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例。重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具。经考核合格学员颁发《六西格玛绿带培训合格证书》 课程大纲：Curriculum Introduction 第一章六西格玛管理概论 1.质量管理发展史 ?质量检验阶段 ?统计质量控制阶段 ?全面质量管理阶段 ?全面质量管理的新发展 2.六西格玛的兴起 ?六西格玛的产生 ?六西格玛的推广 ?六西格玛的新发展 ?六西格玛管理与现有质量管理体系的整合 3.六西格玛的基本概念 ?六西格玛的统计含义

?六西格玛管理的战略意义 4.六西格玛管理的组织 ?领导作用 ?六西格玛管理的组织结构 ?六西格玛团队的建设 5.六西格玛管理方法论 ?六西格玛改进的模式—DMAIC ?六西格玛设计的模式 6.过程分析与项目选择 ?过程识别 ?程序定义 ?识别核心过程 ?宏观过程分析 7.顾客的声音 ?顾客与顾客要求 ?顾客满意 ?收集顾客资料 ?分析顾客信息 ?关键顾客需求的转化 8.经营结果 ?过程绩效度量指标 ?水平对比 ?财务收益 第二章六西格玛项目管理 1.六西格玛项目选择 ?六西格玛项目选择原则 ?六西格玛项目选择流程 ?六西格玛项目选择需注意的问题2.六西格玛项目管理 ?六西格玛项目的目标与计划 ?六西格玛团队组建 ?六西格玛团队发展阶段 ?六西格玛团队动力与绩效 ?六西格玛项目控制

六西格玛是什么解读

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统 计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每 一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和 服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全 世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主 体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格 玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励 能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的 核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突 破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要 影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的 组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领 导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体 系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优 势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢 ？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是 客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司 跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有 六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户 满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环 境中显著提升企业的经营利润。 六西格玛能提高基线吗？ 如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们 生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本

六西格玛I阶段试题

附件二： 六西格玛绿带I阶段考试题库 一、单项选择题 1I0001.一般而言，进行脑力激荡时，不用下列何工具? （ B ） A、 B、假设检定 C、卡片传写法 D、唱反调 1I0002.下列何方法，不是寻找可能对策时常用的方法? （ C ） A、脑力激荡 B、矩阵图法 C、特性要因图 D、亲和图 1I0003.下列何者错误? （ C ） A、未完成真因验证前就下结论判定其为真因，即为 (跳到结论) B、在对策未验证前，就下结论认定某些措施为有效，称之为 (跳到 对策) C、项目进行中，依专业与经验的与是最有效率的做法 D、时，未必能反映问题真因 1I0004.关于努力影响矩阵中，下列何者错误? （ C ） A、努力低影响高的对策先做 B、该矩阵目的在选择方 案，并将方案排序 C、影响专指对成本的影响 D、努力指的可能是知识能力, 技术能力, 成本高低, 时间长短…等 努力 1I0005.何者非的目的? （ B ） A、降低完全实施时无法达成改善目标之风险 B、找进 一步大幅改善流程的机会 C、指出完全实施时所可能带来之潜在问题 D、更准确地估计解决方案所能带来之金钱上的效益 1I0006.力场分析最主要的目的是什么? （ C ） A、善用力场，找出可能的对策 B、应用力 场，选定对策 C、找出对策施行的阻力，并予以消除 D、找出对 策施行的助力，并予以强化。 1I0007.改善前后，可运用何工具呈现改善成效? （ E ）

A、管制图 B、柏拉图 C、直方图 D、推移图 E、以上均可 1I0008.项目中运用时，何者不当: （ D ） A、仅须列出关键步骤的流程进行分析 B、每个流程的可能有很多个 C、每个的肇因可能有很多个 D、不同肇因共享一个发生度 1I0009.下列叙述，何者最贴近于与的观念? （ C ） A、消除现有流程与产品的各类故障 B、从现有流程与产品的历史高故障事件中，找出高严重度与高风险 的故障，并实行措施，以降低其发生度或难检度 C、事先避免新流程与新产品的高严重度故障与高风险故障的发生 D、故障发生时，强调要快速排除。 1I0010.试运行中，要监控哪些指标的变化? （ E ） A、主题 B、副作用指针 C、输出入指标 D、 E、以上皆是 1I0011.实验计划常用的三阶段，通常不包括哪一阶段? （ C ）A部分因子实验 B完全因子实验 C一次一因子实验法 D反应表面方法 1I0012.若想要完成I阶段，进到C阶段，必须（ A ） A、依I阶段的计划进行并获得想要的结果 B、虽不是依I阶段的计划进行，但若也获得项目想要的结果，也可直接进入C阶段 C、依计划进行但未获得想要的结果 D、未依计划进行也未获得想要的结果 1I0013.验证对策的效果时，可以用哪些工具来确认前后效果的差异? （ A ） A、前后管制图差异的比较 B、前后不良率是否相等的假设检定问题总表 C、前后平均值是否相等的假设检定 D、前后变异数是否相等的检定 E)以上皆是。 1I0014.下列何者正确? （ C ） A、头脑风暴是收敛性思考 B、亲何图是收敛思考

6西格玛6sigma绿带项目立项表和计划概述

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述 在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体 进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。 一、项目立项表概述 项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。 1、项目立项表包括以下要素: ①项目名称； ②项目背景及选择理由； ③问题/机会陈述； ④目标陈述； ⑤项目团队组成及职责分工； ⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定； ⑦项目利益相关方及其影响； ⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)； ⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程 一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。 3、项目立项表的完善是一个动态的过程 在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。 二、项目计划概述 实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。 1、项目计划与实际情况不会完全一致 但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。 2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证 在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。目前，在企业里以团队的形式来开展工作、解决问题的实践越来越普遍。每个人都负责一个甚至多个项目，项目计划制定的工作往往落在团队负责人的肩上。这种项目计划制定的方式一般存在两方面的问题:一是计划考虑得不够全面；二是执行过程中团队成员的不认同与执行不到位。因此，最终的结果是计划不能得到有效的实施，即便实施了也无法达到预期的项目目标。因此，团队成员参与项目计划的制定就变得尤为重要。 文章来源：https://www.360docs.net/doc/3d8500368.html,/liuxigemaguanli/186.html

六西格玛基本概念

六西格玛基本概念 什么是西格玛 (1) 什么是六西格玛 (1) 六西格玛的由来 (1) 什么是变异 (2) 什么是业务流程 (2) 六西格玛为什么关注流程？ (3) 职能型组织VS流程型组织 (3) 六西格玛基本公式 (3) 六西格玛基本路径 (4) 六西格玛是一种卓越的管理哲学 (4) 六西格玛是一种衡量流程管理能力的尺度 (4) 六西格玛是一个改善业务流程的工具箱 (5) 六西格玛的绿带，黑带和黑带大师和明星 (5) 什么是六西格玛明星？ (5) 六西格玛培训证书和认证证书 (6) 六西格玛与ERP的关系 (6) 六西格玛和ISO的关系 (6) 什么是西格玛 西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对连续可计量的质量特性，用“σ”表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛表示。 什么是六西格玛 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。相关西格玛值的合格率换算如下： 6个西格玛＝3.4失误/百万机会 5个西格玛＝230失误/百万机会 4个西格玛＝6,210失误/百万机会 3个西格玛＝66,800失误/百万机会 2个西格玛＝308,000失误/百万机会 1个西格玛＝690,000失误/百万机会 六西格玛的由来 二十世纪八十年代，美国在电子，汽车制造等传统经济领域被日本企业打得节节败退，而且日本企业还大举收购美国的企业，购买大量美国土地，并且彻底打破了美国企业“高质

六西格玛项目范围界定方法及团队任务

https://www.360docs.net/doc/3d8500368.html,/ 六西格玛项目范围界定方法及团队任务？ 一、项目范围 六西格玛项目团队要对项目范围有一个清楚的定义。项目范围的确定可借助于SIPOC图分析方法，通过对项目所涉及的“S--供方；I--输入；P-过程；O--输出:C--顾客”的分析，识别项目所涉及的范围，并加以确定。 二、项目约束 项目的约束和假定必须清楚。在确定约束和假定条件时，可通过回答下列问题加以考虑: ①项目计划能够接受的时间多长?什么时候是最后期限? ②团队有多少工作时间能够投入到项目计划中? ③团队能使用的资源有多少? ④团队能否吸引企业内部的其他人来参加项目?企业外部的呢? ⑤设备、设施的使用是否满足项目实施的要求? 完成项目工作的时间取决于分配给它的资源，作为项目团队的领导，黑带应该解决资源分配的问题，且应该得到倡导者和过程管理者或部门负责人的支持和配合。 三、团队任务 任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态，任务是为达到最终目的所进行的行动。决定必须进行什么任务或行动以达到一个目标，要把解决问题的过程与制定的目标分开。 黑带可与团队的成员一起通过回答下列问题来确定团队的任务： ①问题陈述是否明确指出了项目欲解决的问题? ②问题陈述描述了哪些缺陷和现象? ③问题陈述暗示了原因，提出改进方法或给予责任人员责任了吗? ④用什么措施来保证团队的职责与项目范围相适应? ⑤团队成员来自于项目涉及的相关部门吗?(若没有，应建议团队组织作怎样的改变?) ⑥项目是可控的吗? ⑦项目目标是否符合SMART原则? ⑧如何测量(用通用术语描述团队将如何测量它)? 四、项目计划 为了使六西格玛项目有效地实施，在团队界定项目时，就应该注意项目计划的制定。 依照六西格玛改进的DMATC五个阶段，可以相应地确定计划项目完成时间，采用甘特图等方法对计划加以细化，便于团队活动。制定计划时，应让团队成员共同参与。由团队共同参与并听取成员的反馈意见将有助于增进团队的向心力。 项目立项表也称为团队宪章，是界定阶段的主要输出项，主要包括六部分的内容:选题背景、改进机会、项目目标、项目范围、项目计划和团队构成。

六西格玛试卷全套(含(答案))

一、单选题： 1. 黑带是六西格玛管理中最为重要的角色之一。在下面的陈述中，哪些不是六西格玛黑带应承担的任务： A. 在倡导者（Champion）和资深黑带（MBB）的指导下，带领团队完成六西格玛项目 B. 运用六西格玛管理工具方法，发现问题产生的根本原因，确认改进机会； C. 与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通，寻求各方的支持和理解； D. 负责整个组织六西格玛管理的部署，为团队确定六西格玛管理推进目标，分配资源并监控进展。 2. 确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任 A．黑带 B．黑带大师 C．绿带 D．倡导者 3. 在分析X R控制图时应 A. 先分析X 图然后再分析R 图 B. 先分析R 图然后再分析X 图 C. X 图和R 图无关，应单独分析 D. 以上答案都不对

4.在六西格玛管理的组织结构中，下面的陈述哪个是正确的： A. 黑带应当自主决定项目选择 B．绿带的数量和素质是推行六西格玛获得成功的关键因素 C．倡导者对六西格玛活动整体负责，确定前进方向 D．以上都不是 5. 质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是： A. 企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。 B. 质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。 C. 在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。 D. 人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。 6. 在下列陈述中，不正确的是： A. 六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具； B. 六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法； C. 六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式； D. 六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法