服务流程优化项目升级说明

服务流程优化项目升级说明
服务流程优化项目升级说明

1——项目介绍:

早期的CRM预约直接与ERP互相传递数据和标识,会有一些操作上的不规范,今后全国的奥迪,大众经销商会采用全新的数据通道传输数据,将会更安全,规范,为此CRM和ERP都增加了新接口程序。CRM和ERP的接口程序都需要安装在各自的服务器上,由于采用的是backbone通道,所以安装时双方都需要配置Backbone的ip地址;Monitor监控程序能够提供两个接口程序的实时接收和发送状态,如果接口程序安装有问题或有数据滞留,在Monitor上会有信息提示。(流程和奥迪AICOM相同)

本文档会介绍CRM接口服务的安装以及预约新增功能。

2——DSCRM656xp7补丁及DSCRM大众接口程序安装步骤(奥迪类似):

接口程序的安装前提,需要DSCRM数据库生成若干个中间表,所以需要在大众656(奥迪667)正式版本基础上运行CRM656xp7(奥迪667 xp5)补丁程序服务器端以及客户端。先升级CRM程序,后安装CRM接口程序。

所用到的程序和文档:

接口程序的安装见

具体安装步骤:

1)在服务器端运行覆盖原DSCRM大众服务器端的安装路径,安装完成后进行服务器端数据库升级

2)在客户端运行

3)在服务器端运行

具体操作步骤参考

4)初始化工具设置接车时间间隔后,建立预约时,维护完接车开始时间后,点击接车结束时间会自动带入。时间间隔经销商自行设置。

5)确认已经生成中间表、已经安装成功DSCRM接口服务并开启中间表如下图:

检查设备管理器中服务项目里DSCRMASS(发送)、DSCRMRS(接收)两个服务是否启动。

6)升级完成。

3——新增功能介绍:

注:在预约界面,新增了途中红色框选中的字段和标识。CRM预约单建立后导入小R3,经服务顾问在小R3界面勾选确认后,会将图中红色框选中的字段和标识返回到CRM系统,所以此处为只读。履约标识——9:默认,0:维修,1:已修,2:作废。

注意:ERP履约标识后,CRM不可以再次同步预约单到ERP;如预约单修改后重新同步ERP,那么预约准备的接车、维修时间不会被覆盖,此功能ERP负责修改。4——预约操作步骤:

1)预约单新建后保存。见下图:

2)同步DSERP预约单。见下图:

点“是”后,弹出提示。见下图:

点击“确定”完成预约单同步,待服务顾问在ERP的预约准备界面勾选确认后返回“确认标识”页签下的内容。CRM中刷新或者重新打开记录可看到确认结果;

3)同步DSERP字典。见下图:

注:同步DSERP字典的作用——把DSCRM数据库中的方便联系时间字典,希望联系方式字典, 交通服务字典, 付款方式字典同步到DSERP中。在建立预约、导入ERP后,只需点击一次,即可成功将所有数据导入DSERP。

4)服务顾问在DSERP的预约准备菜单查询到预约单并操作确认后,以上标识自动传到

CRM。同时,履约标识会返回0 维修。见下图:

下图:

建单人员可以从DSCRM上看到服务顾问确认时间等信息,方便了对预约单的全程监控。

优化服务流程工作总结

优化服务流程工作总结 篇一:关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考 个人目前工作总结 流程优化项目目前推进思路: 每季度调研收集区域流程优化建议,反馈总部各体系,跟进各体系流程诊断,牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地 目前存在问题: 1- 缺乏客观的流程评估标准,流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断,存在由于总部业务先入为主,或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定,目前整体大区意见采纳率仅有50%左右;另外也会因缺少流程评估的科学标准,导致很多低效流程难以被发现; 2- 目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色,对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。 3- 工作方法上较为低效,组织规划牵头调研,再反馈总部各体系,会存在部分总部体系敷衍塞责,不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断,对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释;另外全体系对接,组织规划仅是充当调度者角色,很多流程难以深入,方案合理性也难以判断,沦

为计划管理工作。 工作改善建议: 1- 牵头组织流程评估标准建设,季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断,包括大区调研;组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展,负责流程评估标准的维护; 2- 具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程(重要的或者问题较严重的)予以直接关注。 关于部门工作的思考 部门定位:根据集团战略目标,设计集团组织、指导组织运行,监控组织运行过程,并及时修正组织问题。 部门工作开展思路: 1- 人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系,同时每个人根据特长及专业负责不同职能块,具体包括:组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等,部门工作以项目制开展,每个项目由不同模块的责任人牵头,各体系对接人配合参与。这样每个人都有专 攻的项目,又能够方便其他体系与我部门的对接,以及各类问题的汇总与协调,对于部门员工自身的发展也较好。 2- 工作开展方面。 1)干什么。干什么、怎么干和干的怎么样是我们组织的一个管理闭环,但其实是彼此两两关联的,组织规划部应

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段,以有利于开发客户价值为标准,重新设计业务流程,重新建设组织架构,重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备(深圳)有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状,确定流程优化层级(选取流程层级),确定是否 对现状流程优化,还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案(确定流程优 化路径)。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足,实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价:根据公司、部门的目标绩效完成情况,分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨:公司运营过程中发生较严重的事故时,应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈:流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时,应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制:主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时,都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究:组织和个人在主动的学习过程中,以及在做标杆研究时,都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会,为后一步的改进行动提供指引, 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析:对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析,判断其类别和性质。 3.4.2原因分析:分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析:分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方,对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析:分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化,即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上,对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作,研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法:与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流,获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法:由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体,采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动,获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法:选择相关专业人士,通过独立的专家意见表述和背对背辩论,获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法:寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践,通过比较、分析和判

客运站车辆安全例检工作流程图

客运站车辆安全例检工作流程图 车辆进入 ↓ 不合格

客运站安全例检说明: 1、此表系参照客运总站、富裕客运站、克山客运站营运客车例检做法汇集而成。 2、车辆进入检测站,由驾驶员介绍车辆情况,安检员按照交通运输部制定的9项安全例检项目对车辆进行检测,对合格的车辆出具例检合格报告单,填报营运客车安全例检合格通知单并在报告单、通知单和安检证、上盖章签字,报告单由安检站留存。对不合格车辆,开具例检不合格项目告知单,驾驶员到具有资质的维修企业进行维修。 3、驾驶员凭营运客车安全例检合格通知单和安检证到客运站值班室向负责报站人员报站。报站人员检查安检证、营运证、驾驶证、行驶证、从业资格证、乘务证、安全教育培训证及线路牌(七证一牌)是否齐全。并填写《客运车辆进站从业人员证照检查登记表》,同时报站人员对驾驶员进行资质核查,查看驾驶员精神状态,有无精神不佳或疲劳现象,发现有精神状态不佳等行为,不予报站,建议更换驾驶人员。对无疑问,证件齐全的,在通知单签字,方可报站进入售票系统。 4、出站安检(六不出站),检查人员认真核对定员、实载人员,开货箱检验货物、提示系好安全带、安全锤、灭火器、GPS监控镜头、安全告知宣传片播放等检查。核对安检证、营运证、驾驶证、行驶

证、从业资格证、乘务证、安全教育培训证及线路牌(七证一牌)是否齐全。查验无误后,经驾驶员在出站检查单签字,检查人员签字后放行出站。 5、客运站有停靠站的,营运客车必须到停靠站签单,停靠站再次对定员、实载人员、开货箱检验、旅客系安全带、灭火器、安全锤、GPS监控、安全告知宣传片等检查。核对无误后,经驾驶员在停靠站检查单签字和停靠站检查人员签字后运营生效。 6、驾驶员凭最终客运站出站或停靠站售票结算单与客运站结算票款费用。

流程优化的过程与方法途径

流程优化的过程与方法途径 流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程,在传统以职能为中心的管理模式下,流程隐蔽在臃肿的组织结构背后,流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。 整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题,必须对业务流程进行重整,从本质上反思业务流程,彻底重新设计业务流程,以便在当今衡量绩效的关键(如质量、成本、速度、服务)上取得突破性的改变。 流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化。 对流程的优化,不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进,如减少环节、改变时序,都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。 一、流程优化的过程 流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行;在现有的基础上,提出改进后的实施方案,并对其作出评价;针对评价中发现的问题,再次进行改进,直至满意后开始试行,正式实施。 二、流程优化的途径 流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程,也可以完全推翻原有流程,运用重新设计的方法获得流程的优化。 (一)流程改造 在难以采用设备更新和材料替代优化流程时,往往采取以下措施: 1.取消所有不必要的工作环节和内容

有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2.合并必要的工作 如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做好一项工作,自然要有分工和合作。工,而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3.程序的合理重排 取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高。 4.简化所必需的工作环节 对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 (二)重新设计新流程 如果决定采用重新设计的方法优化流程,可按以下步骤进行: 1.首先要充分理解现有流程,以避免新设计中出现类似的问题。 2.集思广益,奇思妙想,提出新思路。 3.思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础,坚持“全新设计”的立场,反复迭代,多次检讨,深入到一定细节的考虑,瞄准目标设计出新的流程。 4.新流程设计出来之后,应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段,检验前应画出流程图。 三、流程优化的条件

公司服务流程优化调查表问卷

云之南茶府服务流程优化调查表 一、个人信息 1. 你的工作职位属于: A.经理B.领班C.前台D.服务员 二、制度与职能 2. 你认为目前企业的管理制度建设状况如何 A.总体完善、合理,但部分制度不够完善、合理B.整体制度体系不完善 C.整体制度体系不合理情况较多D.整体制度体系完善、合理哪些制度需要完善 3. 在你所涉及的工作内容中,你是否清楚自己的工作职能范围 A.很清楚,并且熟悉自己的职能范围涉及到哪些工作 B.知道有哪些职能,但对职能涉及到的相关工作内容仅有大概印象 C.不清楚具有哪些职能范围,在从事具体工作时随大溜 D.不清楚具有哪些职能范围,在从事具体工作时,会咨询上级或由上级指派 哪些制度需要完善 。 4. 你是否同意“现行管理制度得到有效执行”的说法 A.同意B.中立C.不同意 三、工作流程 5.你是否同意“目前工作流程比较顺畅”的说法 A.同意B.中立C.不同意 6.你认为目前的工作流程在运行过程中存在哪些问题(最需要改进的,可多选)[多选题] A.工作流程及环节模糊不清B.工作流程环节过于复杂大部分 C.工作流程运行效率不高D.工作流程执行缺乏监控 E.职责分工不明确,交叉或者有遗漏F.多头控制,同一件事情操作当中,有多方决策者 G.流程指向不清楚,不知道下一步做什么H.流程转交不清楚,不知道下一步找谁 7. 你认为在以下哪些方面的关键流程需要改进(最需要改进的,可多选)[多选题] A.绩效统计管理B.人员工作管理C.资源信息共享D.问题处理流程E.问题转交流程 针对以下的工作流程,请给予你的评价: 8.绩效统计管理 A.很不满意B.不满意C.一般满意D.很满意 9.人员工作管理 A.很不满意B.不满意C.一般满意D.很满意 10.资源信息共享 A.很不满意B.不满意C.一般满意D.很满意 11. 问题处理流程 A.很不满意B.不满意C.一般满意D.很满意 12.问题转交流程 A.很不满意 B.不满意 C.一般满意 D.很满意

外卖服务流程优化方案

组员: 目录 一、调研计划 二、服务剧本与服务蓝图 三、调查结果分析 四、优化方案 五、附件 一、调研计划 引言 随着时代的发展,随着科技的日益发达,便捷、高效的快节奏生活方式已融入人们的生活,随之而来的一系列产物也孕育而生。外卖——便是其中典型的产物之一,其以便简、快速的方式迅速成为人们的热爱。但在这一行业迅速发展的同时,也会出现一系列的问题,而通过这次的问卷调查,我们更加清楚地了解到外卖服务流程中所出现的问题,并加以优化创新,以便更好地完善这一流程,便捷人们生活。 (一)、调查时间:10月8---11月1日 (二)、调查对象:学生、办公人员及送外卖工作人员(三)、调查方式:问卷调查 (四)、调查内容: 学生、办公人员:对外卖服务流程的了解程度 在订购外卖过程中所遇到的问题

对外卖流程提出的意见 外卖工作人员:对外卖服务流程的了解程度 在送外卖过程中所遇到的问题 对外卖流程提出的意见 (五)经费预算:本次调查无专门经费投入 (六)调查目的: 为了更好地了解外卖服务的流程,发现问题并进行优化创新,希望通过这次活动,能更好地完善外卖服务这一流程,给人们带来更多的便捷。 二、服务剧本与服务蓝图 (一)、服务剧本 项目一:网上订餐 1.登陆订餐网页,浏览菜单,选订菜单。 2.确认订单是否有误,如有误及时修改。 3.付款。 4.等待。 5.外送人员送达。 6.开门,收到食品,开盒验收。 7.确认签单。 项目二:电话 1.看菜单,确定菜单,打电话。 2.报菜单,说地址没确认菜单。

3.等候 4.外送人员送达。 5.开门,收到食品,开盒验收。 6.确认付款,找零。 (二)、服务蓝图 三、调查结果分析 我们对学生、办公室人员进行了关于外卖服务流程的问卷调有 形展 示 顾 客 接 待 人 员 支 持 过 程

第二步 各岗位服务流程优化

第二步各岗位服务流程优化 业务流程的再造优化是网点经营转型的基础。在控制风险的大前提下, 努力简化以前过于复杂和重复的业务流程, 实现简单业务和复杂业务分离,也部分实现操作和销售两个不同性质的活动分离, 从而使网点大量的业务操作人员解放出来转向更多从事营销服务工作, 为网点从交易型向营销型转变创造有利条件。营业网点转型必须以客户为中心。营业网点运作的基本要点是经营与管理客户,没有客户基础,营业网点的发展就失去了根源。国内外许多成功的案例表明:网点转型都是以客户为出发点,使网点的价值核心与业务流程浑然一体,客户走进银行就是一种全新的服务体验。网点作为商业银行最基本的经营机构,是银行参与区域竞争的前沿阵地,服务水平的高低更是直接影响到各银行的核心竞争力。为了加速网点经营模式的转变,优化资源配置,加强网点服务销售能力,提高网点的核心竞争力和客户满意度,提升银行的品牌形象,优化网点的服务销售流程势在必行。 大堂经理服务流程 大堂经理是指在银行营业网点大厅内负责迎宾接待、业务推介、客流疏导、客户维护等多项工作的业务人员,是网点分区服务疏导和分流的具体执行人。 大堂经理作为客户到访网点所见到的第一人,是银行和网点的形象代表,是服务营销和运营管理的重要环节,是网点团队业务合作的枢纽。对销售银行产品、发掘和维护中、高端客户、减轻柜台压力、降低银行成本等起着举足轻重的作用,是实现差异化服务及网点由操作型向销售型转变的必备岗位。 大堂经理岗位的工作目标是:以优质、高效的金融服务,不断提升客户满意度和忠诚度,最大限度地为银行争取客户资源,实现资源最优配置。 ▲ 营业前准备 大堂经理要负责的职责和范围很广,要充分利用有限的时间挖掘更多的潜在客户,就必须在每个步骤都要做到“尽善尽美”。甚至,在银行营业前,大堂经理就得开始做好准备。 检查网点各类自助设备运营情况: 1.包括检查A TM、自助终端是否正常运行; 2.检查ATM的外罩是否设置宣传广告; 3.检查各类自助设备上是否设置操作指南; 4.网银服务区电脑能否正常登录银行网银; 5.客户服务电话线路是否通畅; 6.客户使用的现金复点和验钞设备是否正常运行; 7.客户意见簿是否置于正常的位置。 除此之外,大堂经理还要整理并补充工作夹内的资料:热销产品折页、常用的单据、便签纸和笔等。检查指引牌、标识牌、折页架等基本设施和营销服务设施是否配置齐全,LED 屏、海报框、灯箱等发布的营销宣传信息是否规范,宣传品摆放品种是否齐全,过期或破损的宣传资料是否撤销。 ▲ 客户到网点时流程

改善就医环境优化服务流程修订稿

改善就医环境优化服务 流程 集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

改善就医环境、优化服务流程 全心全意为群众健康服务 医院从建院之初到今天已经走过了六十五个年头,六十年来,医院的职工在历届院领导的带领下,敢为人先,争创一流,走出了一条开拓创新、科学发展之路。医院从一间简陋的卫生院规模,只有听诊器等简单的器械发展成如今占地总面积达到4万多平方米,总建筑面积3万多平方米,总资产1.5亿元人民币,现有员工344名,开放床位350张,开设有临床、医技等科室共30余个,年门急诊量20多万人次,年住院1.3万人次的集医疗、预防、教学、保健康复和社区卫生服务于一体的现代化综合性医院。 一、转变服务理念,打造服务品牌 “转变员工服务理念,提升服务质量,打造服务品牌是医院的亮点”。一谈起医院,患者就会说到服务、技术、环境、价格这些方面,并以此作为衡量医院好坏的标准,显而易见,服务已经取代技术被排在了第一位。为管理、使用、维护好灾后重建成果,更好地为全县人民群众健康服务,医院把提升服务质量和内涵建设作为医院管理工作重中之重。 为此,我院出台了服务立院11项规定,决定实施包括门诊督导、院领导接待及行政查房等制度在内的11项具体措施。并先后开展了“以病人为中心”的整体护理服务活动及病人在我心中的“优质护理活动示范岗”活动;患者选医生活动;争创无红包、无回扣、无提成医院活动;争创省级文明单位活动;深入开展“以病人为中心,以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动,并将其与创优争先活动相结合;积极开展“三好一满意”活动。对医院员工分批进行了文明礼仪系统化培训,举办了医患沟通讲座。每天由行政代表值班,护士长夜查房,随时听取患者的意见和建议。并设置意见箱、投诉电话和信息查询触摸屏,定期开展患者满意度调查和工休座谈会,为医患沟通提供了多条渠道。 在方便患者就医方面:

网络优化服务

11.1网络优化服务

目录 1概述 (3) 2网络优化服务流程 (3) 2.1网络优化工作流程图 (3) 2.2搭建网络优化工作平台 (4) 2.3系统调查 (4) 2.4数据采集与参数检查 (5) 2.5网络评估测试 (7) 2.6问题初步定位 (7) 2.7网络优化方案 (7) 2.8网络优化方案实施 (8) 2.9网络优化文档的输出 (8) 3网络优化的人员配置 (9) 3.1室外部分 (9) 3.2室内分布系统 (12) 4开网网络优化服务 (13) 4.1开网网络优化流程 (13) 4.2开网网络优化工作内容 (14) 4.3开网网络优化资源配置 (16) 4.4网络优化的工作阶段 (17) 4.4.1常规网络优化 (17) a)单站优化 (18) b)分簇分区优化 (18) c)不同厂家交界优化 (18) d)全网优化 (19) 4.4.2专题优化 (19) 4.4.3各阶段输出文档 (19) 5网络优化的分工界面 (20) 5.1室外部分 (20) 5.2室内分布系统 (22) 6网络优化的计划进度 (26)

1概述 本文件主要就TD-SCDMA试验网二期网络优化服务的主要内容、工作阶段、计划进度、人员配置、资源配置等内容给予应答。 2网络优化服务流程 2.1网络优化工作流程图 图1:网络优化工作流程图

2.2搭建网络优化工作平台 根据收集的网络规划信息及网络数据,利用NPS建立网络优化工作平台,对现网的覆盖状况、小区覆盖范围、同频干扰状况、切换分布状况等进行仿真处理,得出现网的覆盖图、同频干扰图、切换带分布图等。 利用仿真系统得到的覆盖图,对覆盖的合理性进行分析,重点检查是否存在覆盖差或越区覆盖的问题,初步分析与覆盖有关的参数如发射功率等级、合路方式、天线的挂高、水平角、俯仰角、CCCH-MAX-PWR、最小接入电平、小区重选偏置等是否设置合理,并对不合理的参数予以记录,以便后续重点核查。 利用仿真系统得到的同频干扰图对频率配置进行评估,对不合理的频率配置予以记录,对干扰严重的区域予以记录,以便后续重点核查。 根据获得的参数,分析参数配置中存在关联参数配置不合理的情况、参数设置明显不符网络运行的情况、影响网络性能的参数设置等。 明确优化的范围和目标,操作流程,优化工具和车辆的准备与协调,人力资源组织与分配,制定工作计划。 2.3系统调查 系统调查主要目的是通过收集反映网络设计指标和现网设备运行状况的数据,为下一步的具体数据收集、深入分析和问题定位做好准备。一方面不必一开始就盲目工作,可节省大量的时间、人力和物力,另一方面,又对要优化的网络的整体情况有一个充分的了解,对网络评估工作也有一定的帮助。 具体的数据收集工作包括收集如下数据: ?网络的设计指标(来源:网络规划书) 网络结构、忙时话务量、话务流量分配、网络容量、接续质量(包括允许呼损率、无线接通率)、用户来源比例等。 ?关于基站子系统的数据(来源:基站数据库) 天馈系统的方位角、俯仰角、地理位置、无线小区各项参数、RNC各项参数、定时器等。

医院服务流程优化设计

医院服务流程优化设计 何谓“医疗服务”?医疗服务是医疗和服务的有机结合,特指医疗卫生领域的服务行为,是医疗活动的重要载体和外在形式;医疗服务包括伴随疾病的预防、诊断、治疗、康复、预后等医疗活动过程中,医护人员、其他员工以及医院以实物和非实物的形式满足患者需要的一 系列行为。 医疗服务具有两重性:一方面,医疗服务包含疾病诊断、治疗等职业技术过程;另一方面,更加重要的,医疗服务还包含满足人类生理和 心理素质需要的服务过程。 随着医疗体制改革的日益深入和医疗卫生行业市场竞争的日趋激烈,医院的建设已面临着严峻的挑战。同时,市场经济的理念和激烈的市场竞争也极大的冲击着医院原有的医疗服务模式,促使医院的医疗服务由“以医院为中心”向“以患者为中心”、由“以医疗为中心”向“整体服务”、“全程服务”的方向转变和发展。 在这种形势下,一些医院深深地意识到医疗服务优化对于医院生存和发展的重要性,不仅意识到医疗技术服务的重要性,同时还意识到医疗服务中非技术部分服务的重要性。 医院服务行为规范

行为是人们一切行动表现的统称。人们的行为是受思想支配而表露其外的活动,即言行举止,所作所为。人有思想意识,人同外界接触过程中,为满足主体(个人)的某种需要,必然引起生理和心理活动,支配自己的行动(行为),表现为言行举止。所以,行为具有个体性、主体性、目的性、整体性(即思想指导行为)等特征。 “规范”一词,是约定俗成或明文规定的标准的意思。行为规范,是关于人们行为的指导思想,是人们活动的一般规则或办事规矩,是人们共同遵循的活动原则和行为标准。 员工行为规范,是指员工在医院任职期间必须遵循的指导思想和执行公务的基本规范,包括规定的活动原则、工作程序、办事规则、言行标准等。它要求所有员工毫无例外地遵守。这里的员工是指所有医院工作的员工,包括医务人员、护理人员、辅助科室人员、行政管理人员、工人以及其他人员等。 行为规范具体规定了员工必须遵守的内容。目的在于:一方面,使员工在工作时,有章可循、参照自律、严格管理;另一方面,使医院以行为规范为依据,监督员工的行为,使其符合医院的要求和利益。 员工行为规范的内容十分丰富,涉及到员工日常行为的各个方面和医院管理实践的诸多方面,归纳起来主要有以下内容:员工职业道德规范、员工语言行为规范、员工仪表规范、员工举止行为规范。 医院服务过程设计原理 对于服务行业来说,营业额是伴随着客户忠诚度的不断升高而不断增长的;据统计,客户忠诚度增长5%,利润可以增加25~85%。与客

改进IT服务流程17步

文/中国惠普有限公司IT服务管理资深顾问赵华 整个流程改进的驱动力来自于业务需求和业务部门期望IT提供的服务水平和质量(通过服务等级协议SLA规范)。IT部门通过对企业远景(想要去哪里)、业界最佳经验(如何实现我们的愿望)以及对现状的评估和回顾(我们现在在哪里),对现有流程的差距进行分析。找出差距后,通过考虑风险、问题和机会,对整体的流程改进方向和重点进行规划。 在流程改进规划指导下,IT部门需要从多方(如客户满意度调查,内部合理化建议)收集信息,整理归纳出具体的流程改进建议。经过管理层批准,IT部门协调资源实施流程改进建议,并对实施过程及结果进行评估汇报。改进后的流程将能够更好地适应企业业务需求和业务部门对IT服务的期望。 同时,企业会有各种各样的变化发生(如企业并购、业务架构调整),因此IT部门提供的服务必须随业务变化而调整。IT部门要从变化中抓住机会,加强服务流程的弹性和适应变化的能力,这也是持续性流程改进的一个具有现实意义的动因。 持续性流程改进17步 建议企业IT部门持续性流程改进的典型操作流程如图所示,详细步骤阐述如下: 1. 制订流程改进年度计划 ⑴流程及质量组负责人根据企业业务目标和IT部门的年度发展计划确定年度流程改进目标。

⑵根据确定的流程改进目标,流程及质量组负责人协调各IT服务流程负责人,在考虑ITIL最佳经验及当前服务管理流程现状基础智商,制订《流程改进年度计划》,《流程改进年度计划》应包括至少以下内容: ◆ IT部门整体流程改进方向和阶段性流程改善设想 ◆当前服务管理流程状况及业界最佳经验 ◆本年度流程改进目标和动因分析 ◆初步的流程改进点设想和相关的参考信息 ◆流程改进计划安排及相关责任人 ⑶企业IT部门流程改进委员会评估并批准该计划。 2. 定期评审年度计划进展情况 在正式的月度或季度评审会上,由流程及质量组会同各流程负责人向IT部门流程改进委员会汇报年度计划进展情况,流程改进委员会评审并监控流程改进计划的执行情况,并适时地对计划做出调整安排。 3. 收集改进建议 (1)收集整个IT部门层面改进建议

04.客运服务管理流程

客运服务工作手册 1.0 目的 为中国南方航空新疆公司客运服务工作提供程序准则,以确保客运服务质量。2.0 适用范围 适用于中国南方航空新疆公司客运服务工作的评价和控制。 3.0 客运服务管理的流程、职责和工作要求 流程职责工作要求相关文件/记录 ?客运处?根据市场营销部下达的“市 场营销方案”制定“客运年度 生产计划”?“市场营销方案” ?“客运年度生产计划” ?售票处?热情接待旅客、接听电话, 耐心回答咨询。 ?按规定程序对旅客需求进 行业务受理。 ?每日17:00点以前将本部 门销售的特殊旅客及公司承 运的要客信息书面传真至运 行控制中心。 ?每天12点向新闻媒体发布 中国南方航空新疆公司的票 ?《窗口人员服务工作规范》?《业务受理工作规范》 ?《遗失客票工作规范》 ?《特殊旅客服务工作规范》 ?《在线服务工作规范》 开始制定计划业务受理

客运服务工作手册 务信息、航班动态。 ?定期对售票营业厅各类标牌、标识以及各类辅助服务设施进行管理。?《营业厅管理工作规范》 ① 流程职责工作要求相关文件/记录① ?客运处 ?常旅客服务管理室?对公司分支机构发展提出 可行性调研报告上报市场营 销部。 ?对公司南北疆大客户发展 提出可行性调研报告上报市 场营销部。 ?每月对分支机构的生产经 营、服务质量、安全管理、业 务指导等情况进行监督、检查 和分析总结。 ?监督检查销售代理按规定 时间将销售的担架旅客信息 书面传真至运行控制中心。 ?审核会员申请或签订协议。 ?邮寄会员资料以及会员卡 的发放。 ?《分支机构管 理工作规范》 ?《大客户管理 工作规范》 ?“销售代理协 议” ?《常旅客服务 协议》 ?《常旅客服务 规范》

业务流程优化思路和方法

业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生,但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多,如管理软件系统不成熟,系统实施队伍经验不足等,但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题,必须考虑现有和未来的信息技术应用,即应利用信息技术的手段固化管理体系,并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是,深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象,这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。

其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正,针对管理再造需求深入分析和研究,并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正,并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是:总结企业的功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容;结合各个问题的解决方案即信息技术应用,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前,业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。 其中,系统化改造法以现有流程为基础,通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这

日常的优化工作流程

?日常的优化工作流程 ?告警监测 每天对所负责日常的BSC单元、基站的重大告警进行监测,了解其对网络性能的影响程度。TRANSCODER(transcoder)是相对容易出现问题的单元,而且一旦有TRANSCODER单元故障,将会造成大面积的严重掉话,产生极其严重的后果。当一个BSC的掉话突然整体上升时,往往是由于TRANSCODER的原因。相关指令如下: 1)、用ZAHO、AHP检查BSC所带单元的告警 2)、用ZEOH、EOL检查BCF及BTS告警 告警监测任务流程: ?断站检查(用ZEEI检查断站情况) 断站是影响网络性能的重大因素,对网络的拥塞、掉话、切换等都有重大的影响,检查断站的方法如下: 1、用ZEEI;屏幕上将显示该BSC下所带基站的工作状态、管理状态、TRX配置情况、所用频点号、ET-PCM号、O&M LINK状态以及基站忙闲程度。若工作状态为U、管理状态和O&M LINK状态为WO,一般为正常;若O&M LINK状态为BL,则可断定为断站(若同时操作状态为LOCK,则要看看是否为待开新站)。 2、从信道统计结果看闭塞信道数是否与总信道数一致,若一致,也可判为断站。要特别注意“隐型的断站”,从基站的工作状态看是正常的,又没有严重的告警,对于维护部门来说难以判断更需要我们的配合与处理。隐型断站一般是在参数修改时由于偶然原因造成BSC参数数据库与BTS或BSC内其它单元或模块间的数据不一致,造成基站无法提供服务。由于“隐型断站”没有明显告警,可以从统计中检出工作状态正常而话务量为零站,判为“隐型断站”。 检查隐型断站的方法: 1)从东区来看,NOKIA基站出现7724告警(在无线网络数据库和呼叫控制程序块间存在冲突)时,基站实际无法提供服务,可判断为隐型断站; 2)用“ZERO”指令看TRX状态时,最后出现提示“CONFLICT BETWEEN DATABASE AND RRMPRB”,通常整个基站不能提供服务,可判为隐型断站; 3)当基站的信道没有闭塞,而话务量为0时,多为隐型断站; 隐型断站产生的原因主要是有两种: 1)BSS无线网络数据分配到BTS时出错; 2)BSC内部分配修改过的无限参数时出错。这类错误的产生多与所执行的指令及基站状态有关,相当于修改参数时,BSC数据库中的参数修改成功,但是没有完成数据的配送工作。在执行指令时会有一些提示,如/*** BTS SITE NOT

IT服务流程优化探析_张保军(精)

42 IT服务流程优化探析 渤海银行资讯科技部张保军 近年来,流程管理已成为国内各家商业银行公司治理的重大课题。所谓流程管理,就是以客户为中心,以业务为导向,优化业务前、中、后台业务流程,淡化传统的部门概念,消除职能部门之间的壁垒,建立高效的流程管理模式,提高各部门之间协作能力、工作效率和质量。业务流程的再造与信息技术应用密切相关,国内商业银行的数据大集中为业务流程再造提供了强有力的技术支撑,同时快速的业务发展也要求各家银行对现有的IT服务流程进行梳理、优化,建立高效的IT服务流程管理体系,提高信息系统安全运行的可靠性,进一步促进银行业务与技术的融合发展。 一、IT服务流程优化的重要性 迈克尔哈默博士将流程定义为共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化不仅仅意味着解决已经出现的问题,更重要的是主动地寻找那些潜在问题并加以解决。 以某公司的IT生产问题管理流程优化为例,说明IT服务流程优化的重要性。在公司成立初期,每一次软件版本投产以后,对于客户反映的系统生产问题,IT部门起初主要是采用电话和内部邮件方式管理,问题少的时候还能及时处理,问题多了则难以及时处理,更难以对反映的生产问题数据进行分门别类的统计分析,无法准确掌握生产状况。通过专门岗位人员受理、分发、转发、答复、统计等方式已不能完成对银行业务的高效支

持。于是,我们采用信息技术基础设施库(ITIL的服务台(HD,Help Desk生产问题管理系统管理全行信息系统运行中出现的生产问题。HD系统投产后,全行有权限的工作人员,可以直接登录HD系统填写问题单,可及时把生产问题提交给IT支持部门,并能看到问题处理的进度。此举极大地提高了生产问题解决效率。 然而经过一段时间的运行后,我们发现多数生产问题需要经过受理岗、一线岗、二线岗转三线岗,三线岗处理完毕后,再经二线岗、一线岗转回受理岗,由受理岗答复问题提交单位,整个流程需要七步才能完成,一般耗时约20分钟,其中要重复填写多项内容、经过多个岗位,流程处理环节太多制约了解决问题的效率。 能否优化HD系统、提高工作效率?回答是肯定的。公司主管部门组织相关人员一起查找流程中存在的问题,并通过讨论分析,决定整合岗位结构,即取消三线岗,将二线岗变为一线岗,删除了系统中多余的处理环节,经过多次的功能优化和内容修改,使HD系统效率得到了大幅度提高,比流程优化前时间缩减了一半,大大减轻了技术人员的工作负担,让他们有更多的时间去分析、解决生产问题,提高了IT服务质量。 二、IT服务流程运营中常见的问题 1.对流程全过程认识不清 在实际工作中,大家都在自己的岗位上忙于解决具体问题,有时为确认一个客户需求或解决一个生产问题 要不断地给有关人员打电话和发邮件。在IT服务日常工作中,从接受一个需求开始,到为客户解决需求为止,要经过哪些职能部门,由多少个工作人员来完成,要输入、输出哪些信息等,对IT服务流程涉及的每一个环节都十分清楚的人并不多,只是每天忙于完成自己手上的工作而已。 2.流程全局意识不强

一、改善服务态度,优化服务流程-15

被检查单位:检查人员:检查时间:被检查单位负责人签字: 检查指标检查要点分值判定方法得分备注一、改善服务态度,优化服务流 程(15分) (一)开展预约诊疗服务。(2分) (二)优化医院门急诊环境和 流程(3分) (三)医院信息公示(5分)开展预约诊疗服务,提高患者预约就诊比例,公开出诊信息, 开展普通、专科、专家门诊的现场、电话、网络等多种预约挂 号服务。改善门诊服务、方便患者就医支持医务人员从事晚间 门诊和节假日门诊。 门诊提供就诊咨询、导诊以及其他便民服务。医院科室及医务 人员标识规范、清楚、易懂、醒目。设有咨询分诊服务台,专 人服务,相关人员应熟知各服务流程。对老年人与有困难的病 人能提供导医与帮助服务。 1.按照卫生部和省卫生厅要求规范开展院务公开和科务公开 工作,并依照2008年7月1日卫生部《医院向内部职工公开的信 息目录》内容符合规定,形式便利、快捷、有效。职工行使民 主权利,参与医院管理。按照卫生部2010年1月8日关于印发《医 疗机构院务公开监督考核办法(试行)》的通知执行。开展内 部监督和考核并有记录,接受外部监督。 2.有向社会公开相关信息的措施,在院内公共场所,如门诊大 厅、候诊室、住院处等处用多种形式向患者及家属适时公布本 院医疗服务信息。有患者权利的告知。 2 3 2 3 未开展预约诊疗服务、未公 开出诊信息、无支持晚间门 诊和节假日门诊各扣1分。 无门诊就诊咨询、无导诊及 其他便民服务、标识不规 范、导诊人员不熟知各服务 流程、无帮助困难病人措施 各扣0.5分。 院务公开和科务公开不到 位各扣1分,无监督考核记 录扣1分。 无向社会公开相关信息措 施及内容记录各扣0.5分, 信息不完整扣0.5分,无患 者权利告知扣1分。

业务流程改进

业务流程改进 业务流程改进(Business Process Improvement,BPI)目录 [隐藏] 1 业务流程改进概述 o 1.1 实施BPI三个主要 目 o 1.2 BPI能产生以下明 显积极影响 o 1.3 业务流程改进项 目实施阶段 2 业务流程改进何时有价值 o 2.1 业务流程改进实 施前状况 o 2.2 业务流程改进概 观 ? 3 CRM与BPI集成关系研究 业务流程改进概述 实施BPI三个主要目

1提供满意执行报告,使流程成果更为丰富。 2节省资源使用,使流程更有效率。 3在业务及顾客需求变化时候,作出迅速调整,使流程更具灵活性。 BPI能产生以下明显积极影响 ?增强业务流程可靠性 ?增加报告次数(如即席报告和动态预测) ?降低成本 ?提高顾客(如报告或预算使用者)满意度 ?减少官僚作风 ?提高报告质量 业务流程改进项目实施阶段 BPI项目可划分成五个阶段 4研究。研究现有流程,发现改进机会,使BPI项目改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义改进机会时,可将之记录下来,以便用做说服组织采取变革证据。 5说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大,实施BPI项目价值可观,就应在这一阶段中说服管理层实施变革,并劝说组织中其他成员接受变革。 6计划。制定一份详细计划书,列出变革项目步骤及所涉及人员。 7设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段一项重要任务

是将新流程设计记录下来。 执行。使用新改进过流程,测量并记录改进成果,进行必要调整。 其中,业务流程设计是企业改进流程中所面临最大挑战。 业务流程改进何时有价值 BPI项目需要团队成员投入大量时间和资源,因此,在决定实施BPI项目时,应确保实施改进流程所带来效益超过其所耗用成本和努力。 业务流程改进实施前状况 在遇到以下几种情况时,实施业务流程改进将带来显著成效。 o浪费时间 o增加成本 o员工产生挫败感 o决策迟缓 这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样问题,那么应在BPI中着重解决这一问题。 o在数据库间进行手工数据传输 o报告提交采用手工方式 o浪费时间 o报告编制延迟

银行服务流程优化初探

银行网点服务流程优化初探 C摘要]银行网点是银行同业竞争的主战场,网点服务的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生。在银行网点由核算交易主导型向营销服务主导型转变得今天,用统一的标准规范网点的优质服务流程。实现服务标准化和客户体验的一致性就有着极其重要的现实意义。银行网点必须通过识别引导、接触营销、业务处理等方面的规范和提升,进一步做好客户的关系维护,提升客户对银行的满意度和美誉度,从而切实提高银行网点的市场竞争能力。 C关键词]网点;服务流程;优化 一、银行网点服务的现状和存在的问题 中国银行业发展明显带着中国经济发展的深刻烙卬,从计划经济向市场经济发展,带动了银行从国家政策性银行向商业银行转变,随 着国家经济的不断发展,社会各界对银行服务提出了更高的要求。银 行网点作为目前银行服务的主渠道也承受了越来越大的压力。 1、识别引导不够到位 客户踏进银行网点的第一观感?往往能够觉察真实的服务情况。大堂经理在维护网点大堂秩序的同时对客户的识别引导还是不够到位:例如在了解客户办理业务种类后未利用客户等候时间让客户填写单据以缩短客户柜面操作时间;对自动分流到自助渠道的客户进行简单的维护,但未对柜面操作的客户进一步分流,挖掘柜而客户到自助渠道办理业务,有效减少柜面排队现象;对理财金客户和普通客户有了简单的识别,但对潜在的优质客户却缺乏职业敏感度等等。

2、客户营销力度有待加强 银行网点是业务营销的主战场,是银行与客户而对而接触的最佳场 所,但是事实上现有的大多数营销人员相对集中管理,而未进入网点进行驻点营销,大大削弱了网点的营销力度。网点营销只是通过大堂经理、柜员对客户进行简单的产品介绍,未能有太多的时间和太高的水平去有效、深入地挖掘客户的潜在需求,这也成为银行网点服务的又一盲区。 3、业务处理效率不高 各网点的柜而业务流程存在不统一、不规范、不合理的现象,已成为提高柜而工作效率、提升服务质量的突岀问题,在一定程度上妨碍了业务的发展。最明显的迹象就是客户对柜台业务处理效率不满意,抱怨排队等候时间长。目前在柜台处理的业务,己经根据对客户的影响程度,处理时限要求等因素综合判断,将部分前台业务,在不影响客户速度的前提下,从发生行上收到集中行进行集约化管理和处理,为前台业务处理减负。但这样的尝试还刚刚开始,在处理过程中还是存在许多方而的磨合和沟通,后台操作时对时间的掌握、制度的灵活等方而还需进一步加强。 4、服务流程过于单一。 一是缺乏差别化和多样化的服务流程,不能根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程。二是重复设置的环节过多。业务授权范围太广、环节过多、设置底线偏低,导致越是大客户、优质客户, 受理环节越多,业务流程越复杂。三是业务信息、客户资源不 能有效共享,产生大量的重复劳动,增加管理成本。

公司服务流程优化调查表问卷

公司服务流程优化调查 表问卷 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

云之南茶府服务流程优化调查表 一、个人信息 1. 你的工作职位属于: A.经理 B.领班 C.前台 D.服务员 二、制度与职能 2. 你认为目前企业的管理制度建设状况如何 A.总体完善、合理,但部分制度不够完善、合理 B.整体制度体系不完善 C.整体制度体系不合理情况较多 D.整体制度体系完善、合理哪些制度需要完善 3. 在你所涉及的工作内容中,你是否清楚自己的工作职能范围 A.很清楚,并且熟悉自己的职能范围涉及到哪些工作 B.知道有哪些职能,但对职能涉及到的相关工作内容仅有大概印象 C.不清楚具有哪些职能范围,在从事具体工作时随大溜 D.不清楚具有哪些职能范围,在从事具体工作时,会咨询上级或由上级指派 哪些制度需要完善 。 4. 你是否同意“现行管理制度得到有效执行”的说法 A.同意 B.中立 C.不同意 三、工作流程 5.你是否同意“目前工作流程比较顺畅”的说法 A.同意 B.中立 C.不同意 6.你认为目前的工作流程在运行过程中存在哪些问题(最需要改进的,可多选) [多选题] A.工作流程及环节模糊不清 B.工作流程环节过于复杂大部分 C.工作流程运行效率不高 D.工作流程执行缺乏监控 E.职责分工不明确,交叉或者有遗漏 F.多头控制,同一件事情操作当中,有多方决策者 G.流程指向不清楚,不知道下一步做什么 H.流程转交不清楚,不知道下一步找谁7. 你认为在以下哪些方面的关键流程需要改进(最需要改进的,可多选) [多选题] A.绩效统计管理 B.人员工作管理 C.资源信息共享 D.问题处理流程 E.问题转交流程 针对以下的工作流程,请给予你的评价: 8.绩效统计管理 A.很不满意 B.不满意 C.一般满意 D.很满意 9.人员工作管理 A.很不满意 B.不满意 C.一般满意 D.很满意

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