HM调研报告

H&M服装调研报告

目录

一·调研结果

1·品牌介绍

1-1品牌历史

1-2品牌档案

1-3设计团队

1-4品牌效益

1-5品牌识别

1-6国内分店

2·产品定位及目标消费群

3·2013年产品调研

3-1 产品明细表

3-2 产品结构分析图

3-3 面料明细表

3-4面料结构分析图

3-5款式图汇总

3-6 色彩结构分析图

3-7本季产品风格概述

3-8 榜样品牌

3-9 竞争对手

4·2013年9~12月份销售调查5·形象及服务调查

5-1 品牌的定位

5-2 形象与定位的一致

5-3商品成列

5-4 服务

二·综合论述

1·从营销组合的角度分析

2·结论和建议

三·结束语

品牌历史

H&M公司（Hennes & Mauritz AB）欧洲最大的服饰零售商，H&M是一间来自瑞典的时装公司，在世界多个国家，包括欧洲及美国设有分店，以价廉物美闻名。H&M由Erling Persson在1947年成立。来自瑞典的连锁服饰店Hennes&Mauritz（H&M）的名字，在亚洲或许鲜被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在冷飕飕的景气中，业绩一样持续发烧。公司这一季推出的女性灯笼裤供不应求。流行、品质及价格的三合一。来自瑞典的连锁服饰店海恩斯莫里斯的名字，在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却是名气不小。H&M以最优惠的价格，提供时尚与品质。

品牌档案

H&M首家专卖店于1947年在瑞典开业。

H&M提供男、女、青少年及儿童时装。

H&M的时装系列主要由100多位内部设计师，配合采购人员与打板师携手创造。

H&M还销售自有品牌的化妆品、配饰和鞋类产品。

专卖店每天都有时尚新品亮相。

在瑞典、挪威、丹麦、芬兰、荷兰、德国及奥地利，H&M还通过网络与邮购方式销售时装。H&M本身不设厂房，产品均采购自约800家主要位于亚洲及欧洲的独立供应商。

H&M在全球大约有20家生产办事处，主要分布于欧洲与亚洲。

H&M约有73,000名员工。

H&M旗下有女装、男装、青少年装以及童装，包括服装、配饰、内衣、运动装、牛仔等诸多产品。

自2004年起，不断推出与顶级大设计师联名系列，一个个便宜又颇具设计师特色的联名设计系列成为H&M每年一度的招牌菜。2008年，H&M与大设计师联名的新高潮是川久保玲×H&M的圆点衣和不对称剪裁系列，在H&M东京店上市时引发了混乱的疯抢，上海H&M 店里的几件也在10分钟之内卖光。

斯黛拉?麦卡特尼曾经说，之所以选择与H&M合作，是为了满足那些喜欢她的时装却买不起的人们。H&M则回应：“我们受到知名设计师青睐的秘诀，是H&M的顾客群更广泛。”08年11月，H&M又宣布了2009年的合作对象是英国著名设计师马修?威廉姆森(Matthew Williamson)。

店内货品街头感更强，更加年轻化，如苏格兰格子成为本季主推系列。设计简单的基本款居多，每件衣服都有多个尺码，即使同为身高165厘米，胸围也分很多种，十分人性化。公关总监吴骦表示，H&M奉行的是以“最相宜的价格，提供时尚和品质”，这三个方面永远都是三位一体的

首先是把”平价，快速时尚”模式渲染成为接近商业神话的效果，这种推广模式，使自己获得更大的生存空间

其次是近乎传奇般的“事件营销”。H&M与大牌设计师或娱乐明星合作推出限量时装的事件，每次都会调动众多FANS的眼球，并通过撩拨大众对于名师名人的崇拜情节，达到最大化的效果。期间的新闻发布，活动宣传，广告投放，到最后的终端人气聚集，大师或名人在成为H&M合作者的同时，已经无法拒绝去做H&M的宣传者了。而设计大师或名人同样在这样的推广模式中获利良多，2007年的时候，各国的大师们已经迫不及待地想与H&M结成连理，因为大师们清楚：与H&M的合作，能够实现他们在最大众成衣市场上的利益，尤其在越来越平民化的时尚世代。

最后，H&M的媒体宣传起到了“四两拨千金“的作用。全球服装行业的平均广告预算为销售额的6-8%左右，而据传H&M广告预算低于6%的全球平均水平。在如此低水平的广告预算前提下，H&M通过公关宣传，事件营销的整合，将H&M的传播变为”病毒式的营销”,在当前广告80%是浪费的现实状况下，H&M能将传播做到如此的境地，这无疑将载入全球各大商学院的经典案例课程之中。

设计团队

玛格丽塔?范?登?博施(Margareta van den Bosch) 所带领的H&M设计团队像对待容易腐烂的水果一样对待H&M时装，保持新鲜、流动。一件H&M时装从设计到出现在店面只要20天，全球超过1500家H&M店每天都在以如此速度更新(比这更快的只有西班牙品牌快速时尚品牌ZARA，但ZARA的售价要比H&M高30%-50%，店面数量少于H&M；GAP的同类衣服的周期则需要一个月)。

H&M的设计团队总是像停不下来的蚂蚁一样在街头、音乐会、影视剧等一切可能的地方寻找灵感，有时候，他们甚至不相信T台。H&M还有着另外一些禁忌：产品绝不允许出现性字眼，绝不过分前卫。“只有被大多数人所接受，才是真正的时尚。”

H&M做广告的钱也没少花，凯特?莫斯、麦当娜都曾是H&M代言人，但这些产品本质之外的花销并没有转嫁到H&M产品的价格上。这是种聪明却难拿的策略，H&M既让大众接受，又准确抓住了自诩清高的精英们感到颤栗的要点，拉拢他们。

当代的时尚偶像美国新任第一夫人米歇尔?奥巴玛，平常日子穿H&M

品牌效益

目前，H&M的发展惊人，拥有超过1,400家专卖店，足迹遍布28个国家。H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。2005年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，他们之间的合作在时尚界掀起巨大波澜。因为原本天价的大师设计，现在每个人都买得起了，年轻人们都为可以穿上印有Karl LagerfeldForH&MLogo的衣服而欣喜若狂。正因为如此，H&M品牌服装在中国的知名度，尤其是热爱追求时尚的年轻一代人迅速飙升。其推行少量多款、平价时尚路线，获得了大家的信任与赞美。它符合长沙民众新型的享受型生活方式，所以其地位日渐强化，并且迅速地培养出了一部分忠诚的顾客，顾客在H&M购物感觉生理与心理都获得了满足，因此，它的满意度还是蛮高的。成为大家欢迎的大众品牌。

品牌识别

HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林?派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。当时尔林?派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。当时只称为“女士的”（Hennes），只销售女士服装。1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯?维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

HM全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

如今，H&M在全世界1500 多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。H&M品牌名是由“Hennes”(瑞典语中“她”的意思) 女装与男装“Mauritz”品牌合并，各取第一个字母而成“H&M”。

国内分店

2007~2008年，H&M开始进驻中国大陆，首先在上海和南京布局

上海已经开有五家分店，分别为淮海路店、中山公园店、龙之梦店、正大广场店,96广场店和五角场店

南京已开有两家分店，分别为水游城店和金轮新天地店

2008年末，H&M在广东深圳、江苏无锡、江苏常州各开设一家分店。

2009年4月，H&M进驻北京，首期开业的有前门大街店和西单大悦城店。

2009年4月24日在上海开设了第五家分店五角场的万达广场店。

2009年10月，H&M进驻杭州,首期开幕的将有杭州百货大楼店和杭州银泰西湖店,此外H&M已经于杭州华润万象城购物中心签约，计划于明年3月在杭州万象城开出第三家专卖店。

2009年11月13日，H&M杭州百货大楼店正式开幕。

2009年12月将进驻广州中华广场二楼，面积3000平米，为华南区主力店。

产品定位及目标消费群

产品定位“坚持以高质量、高品味、低价位来满足大众消费”

H&M主要的消费对象是消费对象以18－30岁的时尚青年为主。

H&M奉行的是以“最相宜的价格，提供时尚和品质”，这三个方面永远都是三位一体的。

面料结构分析图款式图汇总

色彩结构分析图

风格

设计风格：都市、休闲、新潮，“追求优质的生活品味，享受原汁原味的休闲时尚”；体现年青人充满活力的激情与活力，崇尚自然的独特心理。

榜样品牌

hotwind 很有特点.

REPLAY VERSACE MOSCHINO风格偏于成熟.

ESPRIT 外套比较好整体上都是走一个风格.

MISSSIXTY价格可以接受.裤子比较有新意.

Ports 成熟

竞争对手分析

ZARA品牌定位能成功区隔市场，其关键在于能贴近消费者需求以及充分整合区域资源。

ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。

ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，其以市场需求驱动之营销策略是成功打入市场的关键之一。

销售调查

品牌定位

产品定位“坚持以高质量、高品味、低价位来满足大众消费”

H&M主要的消费对象是消费对象以18－30岁的时尚青年为主。

H&M奉行的是以“最相宜的价格，提供时尚和品质”，这三个方面永远都是三位一体的。

形象与定位的一致性

形象与定位从本质上来说，就是在消费者心目中找到位置并占据某一特殊位置，以促使消费者在思想行为（特别是消费思想与行为）上产生有利于品牌发展的倾向性。

购物路径及商品陈列

1. 设计师，采购员和打版师组成核心开发团队；

2. 街头潮流，旅行风尚，媒体，流行预测组织，时装周，展览会以及不同区域文化是创意的主要来源；

3. 主题、色彩、面料、廓形及服装款式成为创意的主要结果；

4. 近500人为所有产品线开发服务。

H&M的陈列，在表达国际知名品牌的气质同时，也表达了自己的品牌特性：H&M密集的陈列方式，显示出平价和快速的概念；ZARA相对稀松的嵌入式陈列，偏向于“时装”的品味。H&M的陈列工具运用全面，龙门架，高柜，高仓，流水台，人台，模特，道具等互相配合，产生层面，使卖场生动化。同时，陈列方式也不仅仅限于简单的侧挂，正挂或叠示，陈列无论是色彩和数量上，都努力达到了跟品牌个性想接近的“色量平衡”。H&M的橱窗陈列，基本上也是主题化的陈列。

服务

周六去逛的，因为反正周日也是休息的，首先还是店的环境不错，店内装饰很漂亮，全玻璃的，视野好，我们是6个人，走动起来相当的自由里面有很多的新上架的衣服，可见是及时更新的，让顾客的挑选余地很大，不错。只是，可能是因为生意较好，而那天人手又不太足吧，但是影响不是很大，而且服务生态度也很好。

营销组合角度分析

产品策略：H&M采用的是“少量、多款”的产品策略，打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略也在以下方面做出了努力。

消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。

信息共享体系的建立：H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。

价格策略：的在价格上采取低价策略。H&M将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。

与ZARA不同。H&M在供应链的构建上更看重成本的因素，产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商(大部分在盂加拉、中国、土耳其)。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：①管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家(主要是土耳其)制造，此类商品需要较短的交货周期(最短3-4周)，以便及时根据销售反馈做出调整；②管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长6个月)，为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。

在价格折扣方面，也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。

销售渠道策略：为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。采用“直营”策略。H&M 作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到

商品传递迅速、价格低廉的经营目标，连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。

尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs 公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。

在H&M店铺较多的北欧地区。店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路1家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的3家店铺，而H&M在挪威的46城市、芬兰的26个城市都有店铺分布。

H＆M于1947年在瑞典创立。1964年开始开拓国际市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店。1964及1967年H&M首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的H&M公司来说有助于减少经营风险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。

促销策略：H&M的品牌促销将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)和前披头士乐队成员Paul MeCartney之女，著名设计师斯泰拉·麦卡特尼(SteUa MeCartney)为品牌设计服装。当2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德(KarI L,Lagerfeld)的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24％的佳绩。2006年推出了荷兰服装设计师维克多(VIKTOR)和罗尔夫(ROLF)设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。

当月初基本上很少看到H&M的明显促销。但H&M在夏装区，有很多的长裙，t恤，吊带和牛仔裤等进行了4~7折的价格促销。这一定程度上也说明了关于H&M神乎其神的“平价和时尚”，要在中国市场前做到真正的“传奇“，还需要有一定适应的时间。

结论

H&M店铺形象与陈列设计的特点概括起来，可以归纳为空间宽阔、光线明亮、设计简洁、分区明确、色彩有序、主题明了以及观取方便。H&M终端零售平台的设计本质上从服务和效率出发，符合审美和愉悦设计要求，充满时尚气息。但是，我们观察到店铺里只有一个收银员、一个理货员，没有聘请导购。顾客有时无法找到自己想要的款式或存在些其他问题，却寻求不到及时的帮助，然后失望地离去，导致其流向其他服务更到位的同行竞争店中。

在黄金地段选址是能否成功开设专卖店的关键。H&M倾向于在出现合适的商业地点时，才会开设新店。每个专卖店都有其独特性。H&M处于商业活动频繁的闹市区，这里交通便捷，附近有客流量最大和能见度高的街道。存在众多同行竞争者，竞争压力大，为了尽可能在最理想的商业条件下迅速扩大新店的知名度，H&M要结合店面环境，对街头顾客、附近的其它商店以及客流量进行分析。

H&M将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，H&M频繁更新的时尚低

价产品正好可以满足这类人群的需求。H&M就是借奢侈品的设计力量，满足消费者对时尚的需求。大红字体的H&M招牌的致命诱惑就在于：紧跟一线大牌的时髦设计和绝对低廉的价格。采取尾数定价策略，保留价格尾数，将价格定在整数水平以下，使价格保留在较低一级的档次上。一方面给人以便宜感，另一方面，因标价精确给人以可信感。为了平衡各季节的销售，H&M对一些季节性商品进行折扣销售，满足部分喜欢反季节购买者的需求，以减少库存，带动销量。

建议

H&M在保证低价、平价的原则基础之上，应该也要加大商品的宣传力度，通过广告宣传来吸引顾客。然后要加强销售渠道创新：为将商品迅速送达消费者手中，建议H&M主要采用“直营”模式，即连锁店营销模式除了以连锁店这种“直营”模式销售外，结合电子商务发展之路。加强在中方的网购、邮购及目录销售等新型营销模式的建设。

H&M服装陈列要结合店铺的装修风格、服装的款式、消费者的购买习惯，做到相互呼应。

活动频繁的闹市区：要求在商业活动频繁的闹市区，人流量大，抓住流动顾客的心，促使其购买本店商品，保证营业额能达到一定的额度。对于同行聚居区(成熟专业商业街、区)：竞争虽然激烈，但由于同行聚居，顾客可以有更多的机会进行比较和选择，因而利用同行的吸引力，招揽顾客。对于聚居的公共场所附近：由于人口集中，消费的需要量集中且大，可保稳定收入。可采取会员方式与其保持良好的顾客关系。对于客流量最大和能见度高的街道：受客流量和通行度影响最大，运用露天广告扩大品牌知名度，使更多人就近买到所需物品。

顾客做出购买决定大多是在试衣间里，在实地调查中我们发现H&M等一线品牌的店面试衣间，干净、整洁，而且宽敞、明亮！顾客在里面会有自然、轻松和愉悦的感觉！由此，在这种模式下，试衣间的作用显得格外重要！