据说巴斯夫靠这样管人 成了全球最大的化工厂

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摘要

如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有1／3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。

巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：

（1）给员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；②除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；③利用电子数据库贮存了有关工作要求和员工能力的资料和数据；④利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。

（2）论功行赏

每位员工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是员工的个人工作表现。

巴斯夫公司的原则是：员工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。

（3）通过基本和高级的训练计划，提高员工的工作能力，并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才

除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内部人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。

（4）不断改善工作环境和安全条件

一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。这些深得公司雇员的好感。

巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明

白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使员工有一种安全感。

（5）实行抱合作态度的领导方法

巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属员工和提高他们的工作水平。

在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。

巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付

的工作任务、工作能力和表现评价下属员工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。

巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。

该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。

人力资源--实现巴斯夫战略目标的基石

巴斯夫要持续做“The Chemical Company”，而实现这一战略的前提是具备“全球领先的人才发展策略”。

连续多年，巴斯夫被美国《财富》杂志评为最受赞赏的公司，并多次名列化学品行业榜首。在中国，巴斯夫是中国化工业领先的外国投资者之一，将其竞争对手远远甩在身后，在华雇员人数也在迅速增长。

公司在中国发展得如此之快，得益于不断被培养出来的各个级别的人才所做出的贡献。在这些人才中，有内部成长起来的，有市场招聘而来的，也有通过收购整合获得的。这意味着巴斯夫需要有极强的整合能力和完善的人才培养体系及职业发展平台。作为负责大中华区人力资源的全球副总裁，梁雅萍在人力资源领域显得游刃有余，并对巴斯夫在中国的人才储备与扩张做出了贡献。

“OneHR”

《首席人才官》：作为全球最大的化工企业之一，巴斯夫一直提倡人文关怀，在人才培养方面有哪些具体做法体现“以人为本”的？

梁雅萍：有很多公司都在提“以人为本”这样一个概念，但巴斯夫是通过实际行动将“人”置于公司战略中的。在巴斯夫全球的2015年四大战略支柱，和巴斯夫亚太区的2020年战略中，都包括了“建立行业最佳团队”，体现了我们从战略高度对人力资源的重视。

谈到“人”，其中最为关键的是人才选拔、培养和留用，需

要制定一系列策略去实现。首先是人才选拔。我们自己有一套系统叫“巴斯夫资质”，不单是用于招聘，也用于员工绩效管理等多方面。巴斯夫招聘的一大的特点是在大中华区总部所在的上海地区成立了专门的招聘中心，由这个部门统一负责整个中国的招聘。这样做的好处是资源共享，将合适的人才放在合适的位置。

另外在人才培养方面我们有全面又系统化的机制，不仅有在职培训、课堂培训，还有丰富的网上自学资源。比如我们根据员工不同的岗位、职业背景、表现、需求等情况提供个性化的业务培训；对一些比较软性的技能如领导力等，我们不仅提供有针对性的管理课程培训，也会通过不同形式把来自不同公司、拥有不同背景的员工聚在一起，这样他们能有更多机会和不同的人结识、分享经验。新员工的“红地毯”迎新项目，分别开设了针对专业人员、一线生产人员和管理人员的三种不同类型的专场。高潜力的优秀人才培养计划包括大中华区、亚太区及全球3个层级的培养。

《首席人才官》：这样一些举措对人力资源提出了怎样的挑战？

梁雅萍：当公司开始重视“人”的工作时，就会对人力资源

提出很多挑战。对于我带领的团队来讲，如何配合公司的战略，从战略的高度思考并运营人力资源管理工作，从而支持公司业务的持续发展，可能是现阶段面临的最大挑战。

在巴斯夫，整个大中华区的人力资源分布在不同区域，但我们着力打造“OneHR”（一个人力资源）的概念，在这一概念下，人力资源部有共同明确的目标。这有几方面的好处，一是资源共享，统一安排不同公司的人才调配和派遣。二是经验分享，不同人力资源员工每天面对的内部客户不同，也面临着不同的挑战，大家可以分享经验、提高效率。三是节省人力资源成本。

《首席人才官》：巴斯夫要做“The Chemical Company”，你觉得人力资源如何帮助公司实现这一战略？具体实施过程中，你会更关注战略？还是更专注于执行？

梁雅萍：这个问题实际上可以从两方面去分析。首先要从战略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力资源可以为实现公司战略做什么、为公司带来哪些价值。另外不能纸上谈兵，更要踏踏实实去做事。

人力资源不能闭门造车，要将公司里各层面的经理人、高管

都培养成“人力资源经理”。很多人力资源政策、项目，不是关起门来自己做，要结合公司的战略、各个部门的需求，要有他们的参与和支持。

《首席人才官》：你怎么看HR在企业里的角色作用。

梁雅萍：我经常会和团队成员讲，我们的另一重角色是公司的人力资源咨询师。这一角色并不是找一些解决方案，而是基于对公司内部架构和组织理念的了解，提供一些针对性的解决方案。但这对一些企业来说需要一定的过程，不仅取决于HR人员的素质，让业务部门相信HR有能力帮助他们，也取决于管理层、各部门的理解和支持。

《首席人才官》：这方面的能力可以培养吗？

梁雅萍：我个人认为是可以培养的，前提是选对人，找到适合做人力资源工作的人。巴斯夫的HR来自不同地区，有国内、国外的，他们拥有不同专业背景，有人力资源专业、语言专业、化工专业……我们都可以吸收、融合和培养，他们在最初可以不懂人力资源，不了解专业工具，通过一段时间的学习后，都能做好。

收购整合期的沟通最重要

《首席人才官》：我们知道，巴斯夫过去几年的发展策略中收购是一个重要的部分，因此会涉及到一些并购后的整合问题，尤其是文化层面的整合需要人力资源处理。现在人力资源到了什么阶段？

梁雅萍：这和中国人力资源的发展阶段有一定关系。我们目前不是单纯在做服务，而是业务部门的战略伙伴，根据公司的整体战略、为支持中国整体业务的发展的目标去提供专业的有价值的解决方案。

《首席人才官》：巴斯夫目前为止并购了多少家企业？

梁雅萍：从2006年开始，全球性收购了4家企业。

《首席人才官》：在一家有德国管理基因的企业，在并购之后的融合过程中，什么最重要？

梁雅萍：首先，我不认为巴斯夫是一家纯粹的德国公司，准确地说是一家跨国公司，全球各地都有它的分支机构。如何让这样一家庞大的跨国机构表现为一个整体，就是靠企业的

文化与价值观。我们的企业文化是坦诚对话、互相尊重、多元化及包容。

因此，当我们收购一家企业后，沟通很重要。我们的整合并不只是业务的整合，还有文化的整合。整合的过程是非常有挑战性的，在这过程中我们会通过面谈、电子邮件、会议等各种形式去和员工沟通，了解员工的心声。

《首席人才官》：对你来讲，整合过程中最难的是什么？

梁雅萍：最难的是如何将优秀的员工保留下来，将其放在合适的位置继续发挥作用，并为其提供持续的发展平台。要做到这点需要人力资源与各部门之间紧密配合，协同将这方面工作做好。不管是整合进来的员工还是巴斯夫原来的员工，都要有一颗共同为公司创造价值的心，共同形成合力。

《首席人才官》：通常并购过后会出现员工大批量的流失，巴斯夫有没有出现过类似情况？

梁雅萍：整合的各个阶段我们都会有多种形式的沟通，所以大批量的员工流失是没有的。事实上，收购整合中我们的员工流失率非常低。

《首席人才官》：怎样才能做到减少员工流失？

梁雅萍：被购企业的员工出现种种忧虑和担心是很正常的，包括收购完成后出现短期的不适应也是正常的，这也就是为什么我们会花大量时间去沟通的原因。在整合过程中，公司高管及各部门的管理人员，都进行不同层面的员工沟通。从人力资源角度讲，要营造一个开放、包容的环境与氛围，使这些新员工可以通过多种渠道了解公司的文化、价值观及本部门的最新消息等。

另外，在整合过程中，巴斯夫会采取多种途径和独特的措施去了解不同人的心声，并将员工的需求、感想、担忧、困难反馈到高层。再根据公司的情况为员工提供尽可能多的支持和帮助以适应新的企业文化和工作环境。

其实公司整合后就意味着变化发生，比如可能会出现业务重叠。在这种情况下HR的主要任务就是将业务重叠部门的员工进行调岗分流至其他的岗位上。与此同时，从另一角度，收购的发生也会有一些新的机会产生。同样可以为员工创造更多的机会和施展的空间。

《首席人才官》：在这一过程中，人力资源所做的战略思考似乎更多一些。

梁雅萍：实际上不仅是战略上的思考，重要的还在于执行。收购不单单涉及到两家公司的人力资源。被收购方是很敏感的，很容易产生误解。收购方固然可以制定一套好的系统，但当这套系统没有得到很好的执行时，很容易出现问题。包括和员工说话的语气、方法都要很有讲究。作为收购方，绝不能在谈话时摆出一副盛气凌人的态度和语气，而是要诚恳、亲切。公司每个部门的人都要具备一种心态--我们是一家人，大家是平等的，要互相尊重。

HR要学会反思

《首席人才官》：你怎么看人力资源的发展趋势？

梁雅萍：过去十几年中国人力资源发展得非常快，发生了很大变化，国内HR人才也多了起来，但仍然不够，特别是优秀人才。现在很多企业都开始重视人力资源，你会看到国内高等院校陆续开设了人力资源专业，我认为人力资源正在逐步规范。

《首席人才官》：这么多年人力资源从业经历，有什么感悟？

梁雅萍：说到感悟，最多的是外界对人力资源仍有误解，觉得人才可以通过高薪挖、买就能获得。但要知道，有相当一部分人才看重的不仅仅是钱，可能更看重的是事业发展的平台，需要一份可以和企业长期共同发展的事业或成就，成长为国际水平的人才。这些期望值，是需要通过专业人力资源去打造的，这也是企业基业长青的基石。

从HR自身层面来讲，要赢得别人的尊重，首先自己要做出成绩来。

《首席人才官》：你觉得对于一般HR而言，眼界、思考问题的方法、技能哪个最重要？

梁雅萍：很多情况不同，所以不能一概而论。要看HR做什么样的工作，在什么岗位。我觉得人力资源部这三方面的人才都要具备，除此之外还要有以下几方面能力：

首先要以客户为中心。HR的客户就是公司里的员工。所以如何带领团队更高效地为客户提供高效的服务，创造更高的价值是很重要的。

其次，HR要具备良好的沟通与人际技巧。HR是与人打交道的工作，包括如何讲话、用何种语气和方式等。同时沟通还是一种理解和包容，在跨文化的公司里，这种理解和包容非常重要，是更深层次的沟通。

第三，追求成就。HR的很多工作不是简单地做完就完了，还要有后续的跟踪能力。要把整个事情有系统地整体完成。

《首席人才官》：你给自己设定有什么目标？

梁雅萍：我的目标很简单。2001年初进入巴斯夫时，我给自己定的目标是成为全球高管，但没有具体的时间，在2006年中我被调派到上海时就已经实现了。在巴斯夫，我是第一个做到这一位置的中国女性，在这个过程中我是非常努力的，付出了很多，同时也很感谢巴斯夫，让我的努力得到了认可。

我的人力资源生涯从中国开始，我很感谢最初带我入门的老板。所以我希望自己在巴斯夫能培养出更多的优秀人才。同时我希望我和我的团队能帮助巴斯夫将人才方面的工作做得更好，能更快帮助和支持业务发展。

《首席人才官》：你怎么评价自己做出的决策是否成功？

梁雅萍：我的决策需要得到有关各方的支持。比如说有时候我自认为是一个不错的策略，可管理层并不支持，我会反思为什么他们不支持，逐渐会从一个更高的角度去思考人力资源的问题。这样的过程和思考很重要，因为HR可能只站在自身的立场去思考问题并提出解决方案，而忽略了整个公司层面的战略要旨。所以HR要学会经常总结并反思，成功在哪，失败在哪，怎样才能做得更好。决策是否成功需要时间来证明。

梁雅萍简介:

出生于福建，成长于香港，毕业于瑞士“Les Roches”酒店管理学院，又在澳大利亚麦考瑞大学管理研究院获得了人力资源管理硕士学位。梁雅萍2001年加入巴斯夫，出任亚太区人力资源部高级经理，此前曾在美国大西洋富田公司(2000年被英国BP收购)工作了8年。现任负责大中华区人力资源的巴斯夫全球副总裁。

HRoot专访巴斯夫全球高级副总裁、大中华区管理董事会董

事长关志华先生、巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人梁雅萍女士

巴斯夫是全球领先的化工公司--The Chemical Company。自1865年成立至今，巴斯夫始终将创新和传统结合，以化学塑造未来。2011年巴斯夫全球销售额约735亿欧元，拥有约111,000名员工，位列2011《财富》世界500强第71位。2011年巴斯夫大中华区销售额超过65亿欧元，截至年底员工人数约7,770名，拥有28个巴斯夫全资子公司和17个巴斯夫合资公司。

作为中国化工行业最大的外商投资企业之一，巴斯夫在华业务蓬勃发展，2011年巴斯夫在大中华区的销售额超过65亿欧元，成为巴斯夫全球仅次于德国和美国的第三大市场。但巴斯夫大中华区的志向显然还不止于此，到2020年，这一销售数据将会翻番。而要实现此目标，企业必须拥有优秀的人才，巴斯夫深谙其道，把“以人为本”的概念置于战略高地--“建立最佳团队”不仅是巴斯夫亚太区2020战略的核心，也是巴斯夫全球战略“创造化学新作用-追求可持续发展的未来”的四大支柱之一。

“巴斯夫重视员工的发展，我们致力于吸引并留住来自公司

内外的最优秀人才。”在巴斯夫全球高级副总裁、大中华区管理董事会董事长关志华和巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人梁雅萍看来，系统且完善的人才培养与发展方案、广阔的职业发展平台以及重视责任的企业文化正是巴斯夫在人才争夺战中获胜的关键。对人才孜孜不倦地持续投入也为巴斯夫一次次带来了“全球最受赞赏公司”、“杰出雇主”的殊荣。

巴斯夫：建立最佳团队多元化的人才培养体系

HRoot：作为一个快速成长的企业，巴斯夫的人才战略如何帮助企业获得成功？

关志华：巴斯夫历来重视员工的发展，更是将人才发展置于战略高地，“建立最佳团队”不仅是巴斯夫的人才战略，也是企业的发展战略。在巴斯夫的六个核心价值观中，半数与人相关。我们致力于吸引并保留来自公司内外的最优秀人才，鼓励团队利用不同背景和经历创造价值，并营造基于负责和诚信的企业文化，承担社会责任。在人才的培养方面，我们更愿意担当“农夫”的角色，花费大量精力培养企业员工。

梁雅萍：谈到“人”，最为关键的是对人才的吸引、选拔、培养和保留的有效系统。巴斯夫每年都吸引了不同职业、专业背景、工作经验、年龄和肤色的员工加入。2005年，巴斯夫就推出“红地毯”项目整合了在线自学、人际关系建立、团队建设、小组学习、汇报演出和与管理层对话等，帮助员工更好更快地融入巴斯夫大家庭中。巴斯夫成熟而系统的资质方案是人才选拔与培养的核心系统。资质方案包括3大类别，15项资质，并明确了“追求成就”、“沟通与人家关系的理解”和“以客户为中心”为核心资质。每个职位根据业务需要确立了相应的资质要求。巴斯夫丰富多彩的员工培训发展计划，也是围绕资质方案设计的，包括国内外培训、网上自学、主管在职指导、项目团队工作、国内外工作派遣、职业发展中心等。广阔的职业发展平台配合良好的雇主品牌，优秀的企业文化和有竞争力的薪酬福利帮助巴斯夫保留了最佳的人才团队。

HRoot：巴斯夫连续多年被《财富》评为最受赞赏的公司，也多次获得“杰出雇主”的称号，巴斯夫成功的秘诀是什么？

关志华：实实在在做好企业应该做的事情，让员工体验到公正、公开、公平，真正实现以人为本，为员工的成长添砖加瓦。除了为员工提供具有竞争力的薪资，良好的工作环境和

福利外，注重员工的培养，关注员工的职业发展以及树立一套具有凝聚力的企业文化至关重要。

梁雅萍：在“2012中国杰出雇主”的评选中，巴斯夫在货币薪酬、福利及工作环境、培训与发展、职业发展和企业文化五个维度全面获得最高评价。这不仅仅是公司关注物质资源的投入的结果，还凝聚了包括企业高层在内的全员共同努力。

在人才培养与发展方面，巴斯夫的高层管理者一直坚持身体力行。从新员工入职到主管领导力提升，几乎所有人才发展项目中，我们都随时可以见到高层和资深管理人员在现场回答问题并分享自己的宝贵经验。

“多元化+包容性”是巴斯夫重要的企业价值。巴斯夫大中华区近七千名员工来自于全球30多个国家和地区，是一个非常多元化的团队。通过多元与包容两者的结合与包容，公司一方面欢迎每一个员工发挥独特的能力与优点，另一方面鼓励大家相互信任、尊重和取长补短，创造更为包容的团队氛围。

HRoot：中国企业快速发展，对企业的中高层管理者提出了