人才测评方案

如何组织实施管理型人才测评(803)

三、现任管理人员选拔晋升测评(804)

四、现行管理型人才测评最有效的方

人才选拔方案

以某电力集团项目经理为例

一、项目背景：

公司的发展速度明显加快，一方面加快新的生产基地以及跨国公司的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。企业战略管理型、可持续发展、一流现代电力施工企业企业铭人人努力日日创新经营理念干一项工程树一座丰碑交一批朋友拓一片市场育一批人才经营策略立足两网拓展四方胸怀江河展示特长经营作风快捷满意人文理念关心关爱关怀质量方针诚信守约追求卓越质量目标质量优良业主满意管理理念以人为本规章为

矩效率为先恪守诚信依法经营企业价值在追求社会效益中获取经济效益在发展企业利益中实现员工利益

电力企业人才选拔现状

举荐委任制。在选拔流程上，由管理层或基层推荐、人力资源部（或干部处）考察、领导班子集体讨论正式确定名单。选拔标准的主要依据是员工以前的工作表现和他人的评价，关注的是过去的业绩和能力表现

问题

1.操作方式上的封闭性，缺乏透明机制。目前中层管理人才选拔的流程比较封闭，推荐、考察和审定几个主要环节的透明度不高，整个选拔过程只对上公开、对下保密。

2.通过推荐选出候选人，忽视员工个人的发展需求。没有充分调动个人的主观能动性，可能会导致组织的用人需要与员工个人的发展愿望不一致。

3.选拔标准单一，忽视员工潜能的发挥。以过去的业绩预测将来的成绩，这样的方法在实践中有时会出现一些问题，如低层次管理岗位的优秀员工被提拔到高层次岗位后就表现平平，原因在于他不具备高层次岗位的能力。或是将优秀的技术骨干提拔到管理岗位后，其表现就很一般，原因在于将技术型人才错误地当成管理型人才使用。

二、项目目标及任务

1．对该企业的80名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。

2．针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。

3．帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。。

三、项目解决方案

资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。

1项目经理工作分析理出职位说明书

表2：技术部主任的选拔性素质测评模型

企事业管理人员测评标准参考模式借鉴

面试评价表

三、实施方案设计

主要流程：标准化心理测验——LGD——管理游戏——公文筐测验——BEI

1．测评方法的选择和测评工具

第一部分为标准化心理测验，

主从能力测验人格测验和职业测验三种来测量被选拔者的素质。

职业价值观测验价值取向对个人的兴趣、态度、观念、行为具有极大的支配性，更有恒久性和概括性。一定水平的价值取向和兴趣强度是实施动机激励、培养人员素质、加强组织机体内部势能的基础条件之一。通过价值观评定，一方面企业管理者可了解自己的价值取向，并把自己的价值取向正确而合理地用到企业的日常管理活动中去；另一方面，可揭示员工价值取向构成模式，为建设和发展企业文化提供依据。

从个人择业方面来说，工作风格测验是帮助人们明确自己的主观性向，从而能得到最适宜的活动情境并给予最大的能力投入。

工作风格测验不但对就业人员的择业有指导意义，而且对管理人员的选拔和安置也起着举足轻重的作用。CPI青年人格问卷支配性、进取能力、社交能力、社交风度、自我接受、适意感、责任心、社会化、自我控制、宽容性、好印象、同众性、顺从成就、独立成就、智力效能、灵活性、女性化、心理感受性来描述。其中通过《个性测验A》了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过《问题解决能力测验》、《创新能力测验》、《沟通能力测验》和《合作能力测验》，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人才评价的重要参考。

第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验

（In-Basket）、行为事件面谈（BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。

对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。

4．测评实施

为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：

在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。

四．测评报告

后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：

·总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。

·个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。

·个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。

五．结果反馈

所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。

7．评价中心与发展中心操作手册设计

为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，诺姆四达在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。

项目名称：人才评价中心设计与实施

项目目标：建立企业内部的人才评价中心体系和流程

项目成果：人才评价中心体系管理制度，体系评价标准，管理人员选拔和晋升管理体系

项目介绍：

恒缘能够为企业设计一整套适合企业需要的评价中心体系，提供详细的评价流程和制度体系，帮助企业进行招聘、选拔、培训发展和绩效考核等重要工作。

企业所需的评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程，有着特定的规范和实施步骤，如下图：

?评价中心技术应用于管理人员选拔与晋升

评价中心能够提高人职匹配度，有助于准确评价人才和配置人才，做到择优选用、避免“误用庸才，错失能才”。评价中心技术能够以科学的标准、合理的流程对人才进行准确选拔，组织起合理的晋升选拔体系，对保持企业自身的吸引力、增强人员稳定性作用显著。通过对人才多角度的、基于胜任能力的测评，评价中心建立起了标准化的、有预测力的测评体系，以科学定量分析的人才评价结果作为选拔晋升的主要依据。选拔与晋升职位的重要性越显著、管理层级越高，人才评价的价值越大。

一个典型的管理人员选拔基本流程及评价中心在其中的位置：

(一) 评价技术——结构化面试

结构化面试是面试方法中的一种，该方法在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化的分析和评估。

结构化面试的特点为：

（1）面试问题多样化。

（2）面试要素结构化。

（3）评分标准结构化。

（4）面试程序及时间安排结构化。

结构化面试现场示意图

结构化面试操作要点如下：

面试小组组成：面试小组成员为3-5名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置；并设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。

时间安排：面试按照严格的程序进行，时间一般在30分钟内；同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在3-5分钟左右。

结构化面试的测评要素：结构化面试测评要素的确定应依据面试达到的目的、职位的具体要求而定。一般考察以下两类：

（一）基本面试项目：仪容（外貌、衣着、礼仪），健康与精神，沟通表达能力，职业发展潜能，灵活反应能力，对公司制度和文化的适应性；

（二）结构化面试考察项目：考察求职动机，沟通能力，组织协调能力，灵活反应能力，分析判断能力，创新能力等项目。

(二) 评价技术——无领导小组讨论

所谓无领导小组讨论，是指一组被测评者在给定的时间里在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。具体说来，无领导小组讨论将候选人组成一个小组（通常4—8人），不指定小组领导，在小组无领导的情况下让小组讨论一个实际问题。不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，根据主试者提出的真实或假设的材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等材料，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、人员安排问题或社会热点问题等，要求小组能形成一致意见，并以书面形式汇报。

无领导小组讨论的优点为：无领导小组讨论能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；能观察到应试者之间的相互作用；能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度；能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；能节省时间，并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)；应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。

领导小组讨论现场示意图

评价考官组成：评价考官成员为3-5名，依据用人岗位需要，按专业、职务、内外部专家构成按一定比例科学化配置；并设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握控制讨论的进程。

时间安排：讨论实施按照严格的程序进行，时间一般在45－60分钟内；

无领导小组讨论的测评要素：组织协调能力、口头表达能力、辩论的说服能力、团队合作能力、自信心、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点，以及与拟任岗位的团体气氛的符合程度。

(三) 评价技术——角色扮演

角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，向被试者描述一种假想的人际情境，让被试者想象它真的发生了，并按要求做出行为反应，主试者则对被试者的言语和非言语行为及行为的有效性进行评定。

角色扮演现场示意图

评价者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。评价者通过对被试者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能，评价者则通过对被试者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，评价被试者是否具备某些素质特征以及个人在模拟的情景中的行为表现与组织预期的行为模式、与担任职位角色规范之间的吻合程度，来预测被试者的个性特征与工作情景间的和谐统一。

评价考官组成：一个完整的角色扮演测评应该包括主考官一名、测评员若干名、被试一名或若干名、监督员一名。

时间安排：角色扮演按照严格的程序进行，准备时间约15－30分钟；实施时间约15－30分钟。

角色扮演的测评要素：主要用来评价一个人的主动性、自信心、说服能力、人际关系技能、情绪的稳定性和情绪的控制能力、随机应变能力、处理各种问题的技巧和方法等等。

(四) 评价技术——文件筐测验

文件筐测验，通常又叫公文处理测验，是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一种，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。该测验在假定的情景下实施。该情景模拟一种假设环境，如单位、机关所发生的实际业务、管理环境。提供给受测者的信息如函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府的法令、工作程序等多种材料，这些材料放在公文筐里。测验要求受测者以管理者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定的条件下在限定时间（通常为1~3小时）内对各类公文进行现场处理。评委通过对受测者处理文件过程中的行为表现和书面答案作出评判，该测验通常用于管理人员的选拔。测验一般只给日历、背景介绍、测验指示和纸笔，考生在没有旁人协助的情况下回复函电，拟写指示，作出决定，以及安排会议，

评分除了看书面结果外，还要求考生对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分。文件筐测验具有考察内容范围广、表面效度高的特点，因而非常受欢迎，使用频率居各种情境模拟测验之首。

评价考官组成：设主考官一名，具体负责向被试者讲述指导语，并总体控制文件筐答题的时间。可设助手1-2名。

时间安排：考试实施在严格的时间范围内进行，时间一般在1－3小时内；

文件筐的测评要素：计划、授权、组织、预测、决策和沟通等能力。

(五) 评价技术——心理测验

心理测验是现代人员测评过程中的一种非常重要的技术。心理测验可以反映求职者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣、进行职业生涯规划等。通常做法是首先让受测者在答题卡或在计算机上回答测试题，然后对作答结果进行系统评价，并出具相应的职业心理素质测评报告。心理测评一般需用时约90分钟。

恒缘测评系统包括能力测验、智力测验、行为风格测验、人格测验、职业价值观测验、能力倾向测验、职业兴趣测验、创新能力测验等。

(六) 评价技术——案例分析

案例分析包含一段很长的组织问题说明，这些问题是根据所选职位的不同而有所区别的。对高级职务，案例常常描述公司某种事件的历史、相关的财务数据、经营战略以及组织结构，也常常会介绍新产品的行业动态、消费者倾向以及相关的生产技术。案例迫使被试面对必须自拔的两难境地，要提出特殊的建议、给出支持性的数据以及详细地描述公司战略的改变措施。对中层管理职务，经常出现的主要问题是关于如何设计和实施经营计划或系统方案，例如管理信息系统或工作流程系统。对一线管理职务，问题集中在如何解决下属间的矛盾、下属的行为与公司政策相悖的难题，或者要重新评价特殊的工作方法。在考试完毕后，被试会被要求在评委面前做讲演或与其他被试讨论该案例。

(七) 评价技术——搜索事实

这是一个需要口语表述的模拟活动。这个活动中需要角色扮演者与被试共同参与。被试拿到一份某个将来工作情境中可能遇到问题的材料,首先要向角色扮演者创造性地、洞察性地提出一些敏感的问题,尽力挖掘出与该问题有关的信息。被试不仅需要看到问题中包含了哪些信息,更需要关注问题所缺少的关键信息。与角色扮演者充分交流之后,被试需要在一个较短的时间之内做出决定,提出一

个解决问题的方案。通常,角色扮演者还会对被试的问题解决方案提出质疑,与被试进一步讨论甚至争论。整个过程中主考完全不介入,只是在旁边观察和记录。显然,这种活动在智能方面,尤其是思维的深度和广度及创造性方面对被试提出

了很高的挑战,他们需要深刻地、创造性地分析问题和解决问题。此外,从被试在活动中的行为表现,主考还可以考察他们的决断性——能否有效地获取信息,关

注他们的社会技能——能否很好地倾听,提出适当的问题。

(八) 评价技术——模拟会议

这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法,根据被试在未来面临的职位上可能出现的工作情况,设计一个有明确议题的会议,要求被试组织这个会议,确保能在限定的时间之内对议题进行足够深入的讨论。这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能、把握变化的能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等重要的特性。但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多,他们的行为模式很难实现标准化,人际的复杂互动有时候会影响被试的行为表现与主考的评分过程。而且,测试中的成本较高。

(九) 评价技术——演讲

这也是一个需要口语表述的模拟活动。在这个活动中被试拿到了一些零乱、无组织的材料,他们需要根据材料来把握其中的主要问题,尽力去了解问题进展

到什么程度。经过半个小时准备之后,他们向主考陈述自己的想法。当被试表达了尽可能多的信息,明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后,主考可以有

针对性地提一些问题,以进一步澄清被试的看法和观点。这种活动对被试的智能、社会技能和意志力都有特定的要求,比如分析问题的能力、口语表达能力及压力下的坚定性等。

某钢铁企业后备人才测评与开发

一、项目背景

该企业从1985年9月投产至今，确定了“拥有自主知识产权和强大综合竞争力，…一业特强，适度相关多元化?发展的世界一流跨国公司”的战略目标。为了实现这一战略目标，近年来，公司的发展速度明显

加快，一方面加快新的生产基地的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。在这特殊的历史时期，为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。

经过对多家测评咨询机构的严格甄选，该企业人力资源部最终决定与诺姆四达测评咨询公司共同组成项目团队，利用理论研究、实践操作等方式，引入现代人才测评技术及人才培养与发展的相关方法和工具，进一步健全和完善人才评价、培养与开发的流程、制度和资源系统，从而为该企业后备人才队伍建设工作提供有力的技术支撑。

二、项目目标及任务

经过前期的充分沟通，双方明确了以下项目目标和任务：

1．对该企业的60名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。

2．针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。

3．帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯

规划提供依据。

4．构建该企业的内部评价中心，形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化。

5．为该企业培养能独立操作后备人才测评的内部评价师，促进后备人才综合素质测评工作在企业内部的推广。

三、项目解决方案

1．评估模型的构建

资料研究：研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。

访谈调研：对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案例素材。

专家讨论：组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。

以上三种研究方法使建立的两类评估模型最大程度地满足了客户对后备人才的能力素质要求。

2．测评方法的选择和测评工具的开发

测评方法选取和测评工具开发的原则：

·紧扣双方确认的评估模型

·运用评价中心技术：一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价，不同方法间相互补充或验证·测评材料与后备人才实际工作相符——具有较高的情境模拟性

·经济性和有效性相结合

本项目所采用的测评方法包括两部分：

第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力。使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过《个性测验A》了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过《问题解决能力测验》、《创新能力测验》、《沟通能力测验》和《合作能力测验》，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力，其结果作为后备人才评价的重要参考。

第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验

（In-Basket）、行为事件面谈（BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。

对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少误差。

3．评委培训

为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，诺姆四达都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：

·熟悉本次测评流程

·熟悉本次测评材料

·共同学习和熟悉本次测评的评价标准

·共同学习和明确本次测评的注意事项等

4．测评实施

为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：一般流程：标准化心理测验——LGD——管理游戏——公文筐测验——BEI

在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才在先前方法中

表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。

5．测评报告

后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：

·总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。

·个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。

·个人培养计划：在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。

6．结果反馈

所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。

7．评价中心与发展中心操作手册设计

为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，诺姆四达在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。

工作风格测验从个人择业方面来说，工作风格测验是帮助人们明确自己的主观性向，从而能得到最适宜的活动情境并给予最大的能力投入。工作风格测验不但对就业人员的择业有指导意义，而且对管理人员的选拔和安置也起着举足轻重的作用。

知识技能测验

经理人资质测评工业类、商业类、金融类、交通邮电类、外经贸类、建筑类、

旅游类。

企业经营管理者资质测评

工业类、商业类、金融类、交通邮电类、外经贸类、建筑类、

旅游类。

通用岗位测评

人力资源管理、中层管理、财务管理、市场营销、行政管理、

文秘。

工程项目经理职责

1.整合工程管理和施工资源，搭建操作平台，为总部、片区提供全方位有效的服务

2.宏观指导整合团队，建立高效的管理系统，制定管理流程对工程项目进行有效控制

3.根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标对工程从开工到竣工的全过程进行组织、管理、控制，确保目标实现

4.负责工程部、质检部、技术部、成本部的组织建设

5.负责各片区工程项目开工到竣工全过程的管理服务和技术支持

6.对总部各岗位进行考核，对片区对口单位进行监督、考核，使工程项目有序进展

7.对工程项目从开工到竣工全过程的整体运作进行有效的管理和决策

8.建立一支可复制的，有管理效能的专业管理团队权利：1.对工程项目的决策权

2.对工程项目各类工艺和管理的建议权

3.对工程施工方案的审批权

4.对违反工程管理规定的行为有制止权、处罚权

5.对工地各部门防火安全与保卫隐患进行限期整改权

6.对公司员工奖罚的决定权

8.对下属人事任免建议权

9.对下属调配的建议权责任：负责整个项目的质量、进度、工期

协助业务经理负责回款到位

保证项目达到合同规定的验收标准

项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调

整……

（一）项目经理的权力

1.生产指挥权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2.人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

3.财权项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变

费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损

失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

5.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经

理有权拒收或采取其他措施。

（二）项目经理的职责

1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、

水平高低的基本标志。

2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形

象进度控制点等。

3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织

保证。

4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、

设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。

5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用

合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

项目经理岗位职责

一、认真贯彻执行《建筑法》、《合同法》和国家有关劳动保护法令和制度以及公司的安全生产制度。贯彻“安全第一、预防为主”的方针，搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。

二、全面负责本工程的一切事务，认真熟悉施工图纸、编制施工组织设计方案和施工安全技术措施，建立统一规格的“八牌一图”。会同项目部相关人员精选强有力的施工队伍，编制工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划，做到文明施工。

三、制定适合本工程项目的管理细则、方案及措施，组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。

四、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。

五、根据本工程施工现场情况合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。要求布局合理、经济。

六、编制本工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。

七、和工地相关管理人员一起商订、制定和签订本工地的单项工程承包合同、材料进购合同、劳动合