苏宁与国美采购模式的比较
?国美与苏宁采购模式的比较?博弈论在双汇供应链中的应用
学院：职业技术学院
姓名：吴云
学号：10491019
2011.12.15
国美与苏宁采购模式的比较
一、相同点
国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。
二、不同点
国美的采购模式
1、国美的采购策略
（1）中央采购制度
特点：1）提高了国美与供应商谈判的竞价能力；
2）降低了企业的整体采购费用；
3）使通道利益最大化；
4）严格规范采购行为。
（2）采购方式
1）包销定制
2）招标采购：即采购方作为招标方，事先提出采购的
条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按
照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对
象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整
个过程要求公开、公正和择优。
（3）采购管理
1）严格控制采购流程
2）采购人员的管理
2、“定制招标”模式分析
国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显
的超前意识。当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国
美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业
之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。
(1)定制+招标的优点
1)市场适应性加强。
“定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市
场判断。因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。
2)商品周转效率提高。
“定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，
来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。从而最大限度
的缩短商品的压库期，减少周转环节。
3)减少中间环节。
国美日益强大，在整个销售渠道中的话语权越来越大，一举
一动都影响着家电销售渠道。每进入一个新的领域，国美的
定制+招标策略总会出奇制胜，立刻删除代理的中间环节，缩
短庞大冗长的代理链条。
3、国美的OME采购计划
（1）OME可简称为“代工生产”或“贴牌生产”，企业为了加大其拥有在创新能力方面的配置，尽可能减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。
(2）这样，企业只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活是按需下单。
(3)由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大了企业的内在
扩张力，提高经营能力和管理水平，从而为更高层次的资本运营创造条件和积累经验。
苏宁的采购模式
一、集中采购
1、含义
是相对分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。
2、集中采购的优点
1）有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权；
2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作；
3）有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率；
4）减少了管理上的重复劳动；
5）可以节省运费和获得供应商折扣。
3、具体操作
1）由采购中心、分销中心销售管理部门、地区分支公司销售部、连锁
企业采购员组成，对所有的供货资源负责。
2）对某一类重点产品设置采购中心，降低运营成本。
3）采购方式：定制买断包销
4）分级采购
二·创新零供采购模式：直供合作（惠普---苏宁电器直供战略合作签约，双方将从即日起对采购模式进行变革，全面采取直供模式。）
1、直供战略合作的意义
1）直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使
得消费者可以获得更实惠的价格。
2）惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。
3)提供最适应消费者需求的产品是惠普和苏宁的责任，通过直供，苏宁能
通过门店调研、客服回访等方式获得更全面的惠普产品信息。
4)惠普将向苏宁派驻的500人的专业销售工程师，将使消费者可以在全国
近150个城市的苏宁连锁门店获得最全面、最专业的产品咨询、技术支持等售前售中服务。
5)双方强大的售后力量将为消费者保驾护航，惠普将向苏宁提供全方位
的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。
2、与供应商建立良好的伙伴关系
独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系是竞争对手无
法比拟的，为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，我们应该看
到公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，
还具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度。
博弈论在双汇供应链中的应用
一、双汇猪肉供应链问题
1、缺乏执行力的企业+基地+农户的行业发展模式必然积弊难消
“双汇事件”的主角“瘦肉精”是从源头-生猪饲养-猪肉产品供应链进入到流通领域。作为业内的领先企业，双汇集团所采用企业+基地+农户的行业发展模式本身并无问题，关键在于企业对产业链的控制和供应方的管理，没有强有力的执行力来保障统一的标准化运营。在当前企业+基地+农户的模式中，执行力的缺失，使有关质量和安全的规章制度成为一纸空文，也就很难杜绝部分农户受利益的驱使在饲料中掺入“瘦肉精”，使自己的猪肉更容易被企业收购。
2、监督管理失位致使企业的管理漏洞长期未被发现
饲养者在饲料中添加了瘦肉精，使得猪肉的源头受到了污染，猪肉供应链涉及的环节众多，管理的部门复杂，任何一个部门的疏忽都会使得瘦肉精猪肉沿着供应链到消费者的餐桌。从食用瘦肉精到最后变成含有瘦肉精的猪
肉，其中涉及到多个部门，猪肉产品供应链涉及的环节复杂，任何一个环节出现问题，都将直接影响到最终猪肉的品质。瘦肉精是典型的生猪饲养环节出现了问题，在流通过程中，各环节的监管部门监管不严，使最终猪肉制品因瘦肉精残留而影响到消费者。
3、双汇集团拥有链主的地位和利益，但缺乏供应链主的责任感和市场地位。
作为供应链链主没有为消费者食品安全负代表的责任。自身成长阶段和政府监管方面的漏洞是出现此类事情的根本原因。双汇强调自己是“代人受过”并把责任推给养殖业。
4、未实现信息化管理，信息传递滞后和不透明，效率低
二、双汇采取的控制策略
1、大规模进军养殖业，发展现代化、标准化养殖场
瘦肉精事件让双汇意识到对产业链上游的控制力不够，要确保产品安全，就要通过加快养殖业的发展来进一步地完善其产业链。
2、推出“头头检”策略，即对每一头生猪都进行检测
在双汇的屠宰车间里，为防止人流、物流的交叉污染，分为洁净区和非洁净区，瘦肉精检测是洁净区的第一道工序。
3、引进最先进的技术，及时维护和更新生产设备，对最终产品随时检测
为确保冷链生产，减少微生物的繁殖，车间环境采用全自动温度控制系统，并在每天生产前对车间消毒，从而减少空气中微生物的含量。生产的产品在进入下一道工序前都进行严格的把关，所有的周转盒每使用一次都要经过清洗消毒。
三、双汇瘦肉精的博弈论模型
将整个瘦肉精危机事件从博弈论的角度分成养殖户，屠宰场与监管部门的合谋博弈，再到双汇集团与肉市场的利益博弈分析。
在双汇瘦肉精的这个整体事件上我们可以看出这个问题不仅仅是双汇集团单方面的收有瘦肉精的猪肉，而是从上游的养殖户，屠宰场再到市场监管部门，再到双汇自己著有“十八道检验，十八个放心”的检验部门任务的缺失，我们可以看到在这个链条上，如果任何一个环节都做到杜绝或监察出瘦肉精，那么这个震惊全国的餐桌杀手事件都不会发生。
1.养殖户，屠宰场与监管部门的合谋模型
（1）假设养殖户，屠宰场和政府部门监管部门没有合谋行为，政府监管部门也不进行检查，则屠宰场收益为0，养殖户收益为g，政府监管部门收益为h（政府为未规范社会诚信行为,社会总收益减少）。
（2）假设养殖户，屠宰场和政府监管部门没有合谋行为，政府监管部门进行检查，则屠宰场收益为n，养殖户收益为g，政府收益为hi（i为政府进行核查时所增加的成本）。
（3）养殖户，屠宰场有合谋，而与监管部门没合谋，政府不进行检查，则养殖户收益为gj，屠宰场收益为j（j （4）养殖户，屠宰场之间有合谋行为，而与监管部门没有合谋，政府监管进行检查。则政府监管者收益为hi，养殖户收益为gj，屠宰场为n+j。 2.博弈模型分析如下： （1）养殖者与屠宰场合谋，政府监管部门的核查到收益为A1，检查不到的收益为A2.养殖户的收益为B1，屠宰厂的收益为C1。 A1=p5*p3*(hi); A2=p5*(1p3)*（hi）+（1p5）*(h); B1=gj；C1=p3*p5(n+j)+p5*(1p3)*j+(1p5)*j; （2）养殖场与屠宰场不合谋，政府部门的核查到得收益为A3,政府部门的检查不到的收益A4,养殖户的收益为B2，屠宰场的收益为C2。 A3=p3*p5(hi)；A4=p5*(1p3)*(hi)+(1p5)*(h)；B2=g；C2=p5*p3*(n) （3）养殖户与屠宰场，政府监管部门合谋，政府部门的收益为A4,养殖户的收益为B3,屠宰场的收益为C3. A4=(1p5)*(h+m)；B3=(1p5)*j；C3=(1p5)*j 经过计算可以知道当检测出来的概率p3越小则政府部门的收益就越小，当p5的概率越大时合谋的概率p2越小但是当政府部门的收益不均衡时，却此时对于政府部门来说这里的h是要被舆论监督出来过后才能体现，这里有一定的概率，所以经过计算可以知道，当三者都合谋时政府部门的直接受益m到达一定的程度，比他被发现的期望值过后的期望收益值大时一般就会形成欺骗市场的瘦肉猪了。单纯从这一点我们可以对于政府，我们应该建议，应该看到这里的h 是很大的，无论m多大在一定程度上都是不能忽视它的存在的。 四、双汇集团与猪肉市场的博弈 从双汇集团的检测中可以看出，他并没有检测瘦肉精着方面的检测，可以看出，他对市场现在情况是很了解的。知道市场上有大量的瘦肉精，而这个博弈模型就是双汇集团为什么会不顾公众的利益逐利置公共安全于不顾，养殖、贩运、屠宰和销售等四大环节的监管部门对违禁药品一路绿灯。 下面的是双汇集团的博弈论模型： 我们可以看出来双汇集团的整体收益为：kp6(K+k)r(1p6) 我们可以看出来当k很大，p6很小时，就是这次双汇集团的瘦肉精这次事件的原因之一，所以我们不仅要规范现在这些企业的道德行为，而从防范机制上面我们更加要加强舆论监督，让P6尽量的大，并且要让他们意识到K值是非常的大的，不要存在侥幸心理，可以躲过与舆论的监督与惩罚。 五、基于博弈论分析的解决策略 1、信用制度的建设---企业合作的心理基石 供应链中各厂商之间互不信任，会导致很差的非合作博弈结果的 发生。因此，信任制度的建立，促使各企业诚信经营，使业务能 力、财务能力、技术能力、成本结构、信用情况等加深了解。随 着企业间相互依赖性越来越深，企业会制定共同的战略和运作目 标，建立合理的收益分配机制，使这种合作伙伴关系得以稳定； 同时又进一步增进双方间的信任，双方将从长期合作关系中获得 最大利益。 2、信息传递的及时性与共享性---供应链管理的关键 这种信息共享可解决厂商之间信息不完全、不对称的问题，彼此 增加信任，提高供应链节点企业进行合作博弈的可能性。 六、总结 我们从这次的双汇瘦肉精事件中可以看出，我们要解决这类问题，从企业方 面要意识到这种事件的危害性，从政府监管部门要认真的做好检测监督工作，不能为蝇头小利而失去了本职工作的意义。 采购合同书 合同编号： 甲方（供方）： 注册地址： 经营地址： 法定代表人： 乙方（需方）： 注册地址： 经营地址： 法定代表人： 第一节原则条款 第一条本合同书经甲乙双方通过友好协商，本着优势互补、互惠互利、共同发展的原则，依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国 产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》等法律、法规 的规定签订。 第二节适用范围 第二条本合同的甲方代表甲方及其所属的子公司、分公司、分支机构、办事处。乙方代表乙方及/或乙方的相关公司。（详见附件一）。因此， 本合同中涉及的各项条款适用于附件一中所列的甲方的总公司及 上述各地分公司、子公司、分支机构、办事处等机构以及附件一中 所列的乙方及其相关公司。乙方有权决定适用本合同的相关公司的 增加或减少，但乙方应书面通知甲方，通知到达甲方后生效。 第三条本合同约定的产品具体是指：品类品牌。第四条本合同约定的产品进入乙方地区门店进行销售（详见甲方或附件一中所列甲方相关公司与乙方或附件一中所 列乙方相关公司签订的《供应商上（撤）店协议书》）。乙方有权决 定增加或减少本合同约定产品进入的门店，但乙方应书面通知甲 方，通知到达甲方后生效。 第三节名词定义 第五条产品：是指由甲方生产或经销的符合国家质量标准及双方约定的标准并不侵犯任何第三方知识产权和合法权益的合格产品。 第六条销售支持：指甲方在乙方销售甲方产品过程中因乙方提供服务甲方无条件给予乙方的优惠条件和资金、物质支援。 第七条供货价格：指甲乙双方在甲方给予乙方销售所在地的所有经销商最低真实价格的基础上进行协商，取得一致的价格。 第八条残次品：指商品在售前、售中及售后中本身固有的或发生的外观、性能、质量等任何一项不符合中国国家质量标准、行业标准、厂家 标准及合同约定标准等任一标准的产品。 第九条滞销产品：指乙方从甲方购进的产品经过15天的时间，销量与进货量的比低于二分之一的产品。 第十条商业折扣：指乙方销售甲方产品后，甲方以乙方在甲方的进货额（或回款额）为根据，依照双方约定的条款给予乙方的进货折扣。 第十一条特价机：指根据双方的经营需要乙方从甲方以特殊的供货价格进购的产品，条件双方另行约定。 第十二条铺底：是指甲方给予乙方的不需支付实际资金即可调拨一定金额货物，作为在合同有效期内样机展示和库存周转之用的优惠条件。第十三条信用额度：是指甲方给予乙方先进货再延期付款的最大金额限制。第十四条货到付款结算：指乙方在甲方货物到达乙方库房验收后24小时内即向甲方支付货款。 第十五条回款额：指乙方支付给甲方的货款包括扣抵甲方在乙方处欠款的款额（降价款、退货款除外）。 第十六条利润补偿款：指在乙方销售的甲方产品的零售价格降低，使乙方销售甲方产品的帐面毛利率未能达到合同约定的水平时，由甲方向乙 方支付的，用于补足乙方利润损失部分的款项。 网站首页以蓝色调为主题， 有科技感 网站以玫红色为主色调，营造了一个火热的购物氛围，貌似这两个品牌是死对头 商品种类齐全，以电子产品电器 打商品，兼顾其它品类商品，品类齐全 与苏宁相差无几，也 是以家电为主，兼顾 其它品类。但仔细观 察不难发现，品类中 没有苏宁那么齐全， 没有书城、二手、海 外购等，这点稍逊风 骚。 导航条简明扼要的 展示了网站的主要 业务，而且展示了每 个条目下的主推产 品或优惠策略，再下 一城 导航条很简洁，利于 客户超找自己需要 的商品 比较分析： 盈利模式： （国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方 支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入， 而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。 （苏宁易购） 第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁电器的净利润率不到２％，按目前 电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。通过低利润率、大规模从而形成总 体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投 资者带来效益的最大化。 第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。 到目前为止，国际家电连锁巨头 尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。 第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。 苏宁优势 1服务网络完善。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统； 2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来； 3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。 苏宁劣势 1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。 2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的； 国美优势 1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商； 2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化； 3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。 国美劣势 1投诉率高，服务体系不完善 2单店利润下降较快，财务表现与苏宁差距较大 3网上商品信息更新迟缓 4经历黄光裕，陈晓（大股东经理人）之手，国美的管理层和管理体系受到严峻拷问分析结论，从现在的现状看国美的收益比苏宁要好很多，但这都是因为苏宁在积极的筹划转型的原因。未来是电子商务的时代，电子商务必将让实体店付出一定的的代价。苏宁积极探索电子商务这条路，必定会笑到最后。牺牲眼前的利益，看中自己未来的道路，才是立于不败之地的关键。 苏宁易购的经营模式 （苏宁易购解析运营平台及产品谈） 导读：说一句实话，2019年度是苏宁的“登峰造极”之年，随着电商业务线的不断拓展，苏宁的个性化推荐已经覆盖了苏宁易购，苏宁小店，苏宁拼购，苏宁推客等各核心业务线。在资源有限的前提下，面对不断拓展的业务线，如何提高运营效率，节约运营成本，做好流量分发，保证业务需求快速上线，是我们即将面对的重要挑战。 本次实践重点，并不是围绕推荐算法的match、rank、两大算法维度以及技术实现方案进行拓展。而是围绕产品侧，针对于推荐re-rank层策略在平台内的干预，进行展开。 业务痛点 每次业务对场景的排序等策略进行调整干预时都要依赖版本，两周一版要等太久，不够灵活； 生产环境的策略，不能根据促销节奏配合活动进行灵活调整； 策略上线前需要预览，同时需要ab对比，目前没有预览； 全场景干预和单场景干预以及类目干预需要区分开来； 场景数据需要在报表平台才能看，跨两个平台使用不方便； 需要支持事业部运营、业务线运营、商家运营、类目运营等各方运营进行干预；个性化目前缺乏解释性，为什么推荐该商品给我； 行为需要溯源，用户来到易购是怎样逛起来的，是怎样结合猜你喜欢给我推荐的； 对于商品等问题，需要第一时间提供工具查询商品是否符合招商或者准入规范等信息。 解决方案 在个性化推荐已经成为互联网基础设施的这个背景下，推荐不仅要深耕推荐算法，还需要立足于业务，配合好集团小前台，大中台的战略，承接好中台职责。 而基于业务，就不得不提运营，运营是电商网站的操盘手。一年12个月里，平均每两个月会有一次大促，每两个月之间，会有多次中小型促销活动。对于易购这个经营多品类的综合性电商平台而言，在面对各种品牌日，超品日，单品发布会等促销节点和日常场景的精细化运营中，业务对于选品以及排序的规则策略也是不尽相同的。 基于灵活应对前台页面和中台个性化数据的快速上线的背景，在已有组件搭建展示页面这个平台的前提下，我们进行了本次课题的实践，基于推荐场景，搭建自动化数据处理与应用的运营平台。 横向与前端展示组件的泰坦平台打通，功能上实现搭页面-配数据一体化，不论是运营平台提供规则+计算还是接收规则+提供计算，都可以达到页面+数据快速上线的目的。 案例分析 一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 我们用七个维度来准确的表述组织文化： 1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。 4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。 7、工作程序 第一、从组织结构上看，国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。 因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源， 达到整体利用最优的目的。这样的组织结构使得组织在管理过程中，明 确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确 自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。责权利的明确 保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。 第二、从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是国美模式即：专业连锁，五个 统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一， 即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结 算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取 决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体 现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货 商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。 第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的 人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时 候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时 工作。 第四、在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以 团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人 认可。 苏宁经营模式分析 摘要 本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文： 本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展 历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了 战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3 1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来 的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化 编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 苏宁采购合同 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________ 篇一：国美电器代销采购合同书 代销合同书 甲方（供方）： 注册地址： 经营地址： 法定代表人： 乙方（需方）: 注册地址： 经营地址： 法定代表人： 原则条款 第1条本合同书经甲乙双方通过友好协商，本着优势互补、互惠互利、共同发展的原则，依据《中 华人民共和国合同法》、《中华人民共和国产品质虽法》 《中华人民共和国消费者权益保护法》等法律、法规的规定签订。 适用范围 第3条本合同约定的产品具体是指：品类品牌的产品。 第4条本合同约定的产品进入乙方门店进行销售双方 需签定《供货苞上（撤）店协议书》名词定义 第5条产品：指由甲方生产或经销的符合国家质虽标准及双方约定的标准并不侵犯任何第三方知 识产权和合法权益的合格产品。产品包括但不限于产品本身、 附件、配件、促销礼品、赠品。 第6条销售支持：指乙方在销售甲方产品过程中甲方给予乙方的优惠条件、资金、物质支持。 第7条供货价格：指甲方向乙方提供产品的价格，该价格为甲方向市场提供该产品的最低价格。 第8条残次品：指产品在售前、售中及售后过程中，本身固有的或发生的外观、性能、质H等任合同编号：8600-501-20XX-004何一项不符合中国国家质H标准、行业标准、厂家标准、 售后服务三包标准及合同约定标准等任一标准的产品。 第9条滞销产品：指甲方向乙方提供的，自进入乙方库房之日起（以乙方入库单日期为准）超过 __30 天未销售的剩余正常产品。 第10条商业折扣：指乙方销售甲方产品后，甲方以乙方回款额为依据，依照双方约定的比率给予 乙方的商业回报。 第11条利润补偿款：指按合同约定，因乙方销售的甲方产品 的销售价格降低，使乙方销售甲方产 品的账面毛利率未能达到合同约定的水平时，由甲方向 乙方支付的，用于补足乙方利润损失部分的款项。 第12条包销机型：指性能、外观与其它型号有明显区别的，性能价格比有明显优势的，由乙方独 沃尔玛，苏宁，国美对比分析 苏宁与国美在物流方面走的路线不同，与沃尔玛相似，苏宁致力于自身物流体系的建设，而国美在物流配送上，主要是依赖第三方物流。但从企业长远发展来看，前一种物流方式似乎更符合战略性发展，因为随着企业规模扩大，自身物流所降低的成本逐渐明显，而且自身物流管理更容易在企业内部资金链与产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 1.沃尔玛注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系 在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，它们共同的目标就是努力做到最好。 2.挑战“无缝点对点” 物流系统 为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。 3.自动补发货系统 沃尔玛之所以能够取得成功 , 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。 4.零售链接系统 沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们可以在沃 国美电器采购合同 合同编号： 签订日期：年月日 甲方（供货单位）： 经营地址: 电话： 传真： 乙方（采购单位）：国美电器 经营地址： 电话: 传真: 第一节原则条款 第一条 本合同书经甲乙双方通过友好协商，本着优势互补、互惠互利、共同发展的原则，依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》等法律、法规的规定签订。 第二节适用范围 第二条 本合同的甲方代表甲方及其所属公司总部。乙方代表乙方及/或乙方的相关公司。 第三条本合同约定的产品具体是指：TCL ，L55F3310-3D,55寸3D电视机。第四条 本合同约定的产品进入乙方常州地区国美电器门店进行销售。第三节乙方采购产品内容及成交价格 第六条 上述订购产品保险由甲方（供货单位）按货物附加值的0.3%投保平安险。 本批产品的运输方式为陆运，由甲方承担运费及装卸费。 第四节产品质量技术标准、甲方提供技术、售后支持范围 第七条 产品的质量技术标准按照国家法律规定标准执行，甲方同时出具官方质量检验证书。 第八条 甲方应按生产厂家的保修规定和服务承诺做好保修服务，并在产品运达后派遣专业技术人员至乙方技术指导一个月。 第九条 如因产品质量原因导致乙方利益受损，由甲方承担赔偿责任。 第五节产品的交货、运输及货款结算 第十条 上述订购产品采用：分批交货方式；（分两批交货） 即甲方于2014年7月15日前，交货8000台TCL，L55F3310-3D,55寸3D 电视机于乙方指定常州总部仓库。并于2014年8月30日前将剩余8000台TCL，L55F3310-3D,55寸3D电视机运至乙方指定常州总部仓库。 第十一条 甲方在两批货物发出时要提前24小时通知乙方货物已发，乙方在收到货物后也必须及时告知甲方已收货，并和甲方技术人员一同将收货情况（如完全合格、部分不合格）反馈与甲方。 第十二条 对于乙方收到货物检验所发现中的残次品及不合格品，甲方需进行及时调换。 第十三条 付款方式为分批付款，采用电汇 乙方于甲方首次交货并检验后3个工作日内予以交付货款的50%（即2480万元），剩余尾款于甲方全部交货完成，乙方收到货物检验后3个工作日内，予以交付。 第十四条 甲方在提供货物运输的同时也要将上述货物对应的发票送至乙方。 第十五条 甲方同意将本款TCL 型号为L55F3310-3D的55寸电视机指定给乙方即国美网上商城的专营。 第六节违约责任 第十六条 甲乙双方任何一方为按照本合同条款履行，应承担违约责任。给对方造成损失的，按照本合同约定进行赔偿，无约定的项目则按照实际损失或参照相关法律、法规进行赔偿。 第十七条 除本合同另有约定外，甲乙双方任何一方未按合同约定的日期或者期限履行合同条款义务，如甲方逾期交货，那按照当交货而未交的产品数量成交价格的5%，作为违约金交付乙方。若乙方逾期付款则付给甲方逾期货款5%的违约金。甲方所交货物的型号、规格、质量未达到合同中所涉及的相关质量检测标准，达到所交货数量的10%，则不合格部分先应付其价格3%的赔偿金。 采购合同谈判管理规定 归属体系：某某公司经营管理手册一一采购系统分册文件编号：国美一米002 撰写单位：国美电器采购中心版本：第一版生效日期： 机密等级：口机密■一般 合计页数：15页正文页数：14页 附件个数：无制度正文目录： 1. 目的：提高合同谈判的技巧，加强合同谈判的管理； 2. 范围： 2.1适用范围：国美电器有限公司总部采购中心；分部采购部 2.2发布范围：国美电器总部各中心、各部门，各分部 3. 名词解释 3.1销售规模：销售规模是双方对合同期内整体销售量的一个预估，在合同中签定销售规模一般会与年 返相联系，原则上制定一个合理的阶梯销售规模返利，在合同签定中，为保证公司最大限度获取利润，最好以月返方式体现，原则上不签定季度返利，年返利每半年收取一次。 3.2返利政策：即商业折扣，指乙方*销售甲方*产品后，甲方以乙方在甲方的进货额（或回款额）为根 据，依照双方约定的条款给予乙方的进货（回款）折扣。这也是公司的主要利润来源，是采购人员和供应商谈判的重点。 3.3铺底：是指甲方给予乙方的不需支付实际资金即可调拨一定金额货物，作为在合同有效期内样机展 示和库存周转之用的优惠条件。该额度在谈判中厂家铺底额度越大对公司越有禾U。 3.4帐期:指货物到达公司指定地点后到给供应商结算的时间，在谈判中争取的帐期越长对公 司越有利。 3.5信用额度：是指甲方给予乙方先进货再延期付款的最大金额限制。在谈判中信用额度越大 对公司越有利。 3.6支付方式：指使用何种方式给供应商付款，主要包括有支票、电/信汇、3-6个月承兑（不 加息），公司原则上要求尽量使用6个月承兑（不加息），公司使用承兑方式，视同现款操 作。 3.7经销结算周期：从商品入库之日至合同约定的付款期。 3.8代销结算周期：实销实结商品的结算周期指按合同约定进行付款的期限；带货安装商品的 结算周期指从商品实现销售之日至合同约定的付款期。 3.9现款进货结算：指乙方在甲方货物到达乙方库房验收后24小时内即向甲方支付货款。 3.10承兑使用（三至六个月不加息）：承兑是公司在付与银行一定数目保证金后，银行担保在一定期限 后支付的汇票使用方式，使用承兑可有效的利用公司的资金。 4. 职责 4.1采购中心负责全国性采购合同谈判及采购合同政策的制定； 4.2分部采购部负责地方性采购合同谈判； 5. 作业内容: 苏宁与国美的对比分析 1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优 势。 2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银 行，供应商和股东的支持。 3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发 展存在担忧。苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。 ◆连锁网络发展和销售增长： 1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高 08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。 2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。 3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。 但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。 国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。这也是苏宁快速 扩张的一个原因。 苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。 ◆产品销售结构没有本质差异： 两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。 ◆盈利能力： 1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。 2. 公司在 自有品牌和包销定制上的优势。 2. 费用率上苏宁也明显好于国美：主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。租金销售比和员工 剑走偏锋——国美与苏宁的营销管理方式比较 工商管理08—1班石威 作为国内家电零售行业巨人，国美与苏宁各自有着不同的营销方式。正因为两家公司的营销方式不互相交叉，使得两家公司在对抗时，供应商与消费者的话语权没被完全挤兑掉。而且二者的营销策略结合在一齐看的时候，在某种意义上说是中国国内企业产品产业链营销的完美形态。二者的营销策略异同之处究竟在哪里？是什么原因使得国美在气势上力压苏宁？苏宁会以什么战略来对抗国美的挑战?在两家公司销烟滚滚的战役中迷底会一一打开。 国美采取主动——收购永乐 国美收购永乐之后，在家电零售市场行业里进一步巩固了自己的竞争优势，也进一步地昭示了它想绝对统治国内家电市场的勃勃野心。收购的事件公开后，业内人士众说纷纭，普遍担心苏宁会再没有方法与如此巨大的战车进行厮杀。一时间，家电卖场人心惶惶，谁都不知道哪一天会是末日的来临。但一段时间过后，我们惊奇地发现，即使国美现时的实力剧增，但苏宁等其它卖场依然可以从容不迫地应对国美的对抗。 这其中的问题出在哪里？我们看到，国美收购永乐后对自己的产业链管理运营并没有作出太大的改变。也就是说，国美收购永乐，于目前来说，我们只能看到仅仅是国美的规模增大了，仅仅是增加了自己的领地。合并所带来的优势与内部能量，暂时还没能显示出来。国美的规模大了，这就存在了一个问题，管理链能否有效衔接，这对于一个像国美战车的企业来说直接影响着它的发展。对于目前管理水平的不足一直是困扰着中国企业的难题。而管理链也仅仅是一个企业内部运营的一部分，企业规模庞大了，但是运营机制没跟上。或许，这是国美迟迟未能绝对性地压倒苏宁的一个重要原因。而这一方面，规模较少的苏宁，百思卖，在此方面下功夫比国美轻松多了。所以苏宁要想还在以后的战役中能继续与国美抗衡，这一点是不能错过的。事实也证明，苏宁在内部运营机制上和整条产业链的管理上都胜过了国美。 收购永乐后的国美，在市场份额上足以令所有人撑目结舌。此时的国美拥有更大规模的采购订单，也就意味着有更多的与供应商搓商的话语权。这种局面绝非是供应商所希望看到的，国美与厂家的直销关系，取代了供应商在市场上的参与权。这种微妙的局面，其实对苏宁是有一定的帮助的。供应销为了保着自己的市场入场券，有意无意地扶持了与国美对抗的 贵州师范大学09期末结题报告 国美电器公司与苏宁电器公司比较研究 ――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍： 国美电器集团简介： 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美 电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际 化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月， 国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全 面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社， 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。 苏宁电器集团简介： 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯） 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务 部重点培育的“全国15家大型商业企业集 团”之一。截至2009年11月，苏宁电器在 房屋租赁合同 甲方（出租方）： 地址： 法定代表人： 授权签约代表： 电话： 乙方（承租方）：国美电器有限公司 地址： 法定代表人： 授权签约代表： 电话： 根据中华人民共和国相关法律法规规定，甲、乙双方本着平等互利的原则， 经协商一致，就乙方向甲方租赁房屋一事于年月日在______ 签订本房屋租赁合同。 甲乙双方在此不可撤销的声明:双方在充分沟通和谈判的基础上达成本合同 所有条款，双方对于本合同的任一条款均已有充分的理解和认识，不存在误解和 歧义。 租赁房屋基本状况： 第一条租赁房屋地址：坐落于________市______位置。 第二条租赁房屋范围：__________________________部分。 第三条租赁房屋产权证明：国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设 工程规划许可证、建设工程施工许可证、商品房销售预售许可证 （见附件一）。甲方出租权证明：（见附件 二）。 第四条乙方承诺已取得“国美电器”注册商标的使用权，本租赁房屋用于经 营“国美电器”，不能转营其他业态，乙方有权转租的面积不超过承租面积的20%， 转租期限不超过本合同的租赁期限，本合同终止转租合同即终止。甲方保证房屋及其内部设施，包括但不限于排水系统、供电系统、大厦自带消防系统和电梯能够作为商场经营用途使用，并符合中国有关法律、法规、政策的规定。 第五条租赁房屋抵押状况： （1）无抵押； （2）已设定抵押，提供抵押权人同意出租证明（见附件四）。 租赁期限及费用： 第六条本合同租赁期限20年，自年月日起至年月日止。 第七条本合同项下承租房屋的建筑面积为约_________平方米。最终的建筑面积以测量公司的测量为准。双方确认以建筑面积____________平方米 为合同约定的计租面积。 见附件五：房屋平面图。层高在米以下的面积不计租赁费用。 第八条租赁费用包括房屋租金、物业管理费、设备使用费、维修保养费、乙方承租房屋外墙广告位使用费、十张停车卡使用费。甲乙双方按法律、法规、规章的规定各自缴纳因房屋租赁产生的各项税费。 第九条租赁费用中已含有物业管理费。 第十条租赁期内乙方每年应付租赁费用如下： 第十一条租赁费用采用先付后用的形式按季支付，具体支付时间为乙方在前一期租赁费用期满前【10】日内向甲方支付下一期租赁费用。 第十二条乙方须于签订本合同之日起3日内向甲方预付租赁费用______万元整（小写：XXXXXXX元）。甲方在免租期届满前十个工作日内向乙方提供首期正式租赁发票。 第十三条甲方在收取租赁费用前2个工作日向乙方提供正式租赁发票和物业管理发票，否则乙方有权延期支付租赁费用且不承担任何责任，直至 甲方提供正式租赁发票时止。 租赁房屋配套设施设备： 第十四条租赁房屋配有免费停车卡___张。 第十五条租赁房屋配有房屋门头、楼顶、外墙面、门口、等广告位。 总面积平方米。具体位置和尺寸：（附 件八：广告位置图）。具体位置和尺寸待规划局批准后双方另行签订 国美苏宁财务状况对比分析 1、行业及企业概况 1.1家电连锁行业概况 数据显示，在家电连锁市场份额中，大部分的份额由国美和苏宁两大巨头垄断。国美、苏宁快速扩张的同时又保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，即国美、苏宁的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务盈利模式。 A“类金融”盈利模式 在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美、苏宁与供应商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美、苏宁可以延期6个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，占用供应商资金用于规模扩张是国美、苏宁长期以来的重要赢利手段。 B非主营业务赢利模式 国美、苏宁“吃”供应商的非主营业务赢利模式指以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模。但是低价带来的赢利损失并非由国美、苏宁独自承担，相反地，国美、苏宁将其巧妙地转嫁给了供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。 当前居民消费能力不断增强，“家电下乡”和“以旧换新"等政策使中国家电消费市场面临较好的发展机遇。但是，这两种盈利模式也带来了一系列问题和隐患：债务结构不合理，流动债务比例过高；企业与供应商关系紧张；国家相关政策的限制等。因此有必要对国美电器和苏宁电器的财务特征进行深入的分析和探讨，通过详细的比较分析找出两者的共性和存在的差异，从而为相关决策者提供有价值的参考。 1.2国美、苏宁公司简介及近期发展重点 1.2.1国美简介及近期发展重点 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业。2004年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码：0493)，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。其销售网络已经覆盖了很多中国大中城市，截至2014年底，拥有门店数量1643家。 目前国美除加大网络覆盖，门店改造及信息系统建设以外，重点还包括深耕二级市场，二级市场门店网络快速扩张，持续优化供应链及物流配送链；大力发展电子商务，提升多渠道经营能力；强化3C业务（电脑相机及通讯设备等数码产品）。 1.2.2苏宁简介及近期发展重点 苏宁电器成立于1990年，是以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。截至2014年底，苏宁在全国的地级城市以上的门店数量达到1615家（未计算香港、日本）。 发展重点是搭建依托于逐步强大的采购平台、物流平台、信息平台、人力资源平台基础之上的“苏宁连锁，乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元协同发展的框架。在新的框架之下，实现商业模式的升级和盈利模式的优化。 2基本财务数据对比分析 主要从总资产、主营业务收入、税前利润、净利润4个方面的基本财务数据总体上对国美和苏宁两大巨头进行整体上的对比分析。 京东商城的商业模式分析 商业模式 1.业务模式 （1）主要商品 京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过3.6万种商品。 （2）主要服务 京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009 年 3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务 质量得以全面提升。京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。 2.赢利模式 （1）直接销售收入赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过 3 万种，产品价格比线下零售店便宜 10%—20%；库存周转率为 12 天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低 7%，毛利率维持在 5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实现的京东的“低应力大规模”的商业模式。（2）虚拟店铺出租费店铺租金、产品登陆费、交易手续费（3）资金沉淀收入利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支 付平台有财付通、快钱和支付宝。 （4）广告费目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。 3.目标客户 （1）从需求上分析京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主流消费人群 （2）从年龄上分析京东主要顾客为 20 岁-35 岁之间的人群（3）从职业上分析京东的主要顾客是公司白领、公务人员、在校大学生和其他网络爱好者。而在其中每年走出校门的 600 万大学生群体则又是京东的一个重点市场。尽管 35 岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”。京东网上商城做了6年，目前拥有超过 800 万的注册用户。而在每年的大学毕业生群体中就拥有600万的潜在顾客群，京东 国美电器采购合同 合同编号: 签订日期：年月日 甲方（供货单位）： 经营地址： 电话： 传真：乙方（采购单位）：国美电器经营地址： 电话： 传真： 第一节原则条款 第一条 本合同书经甲乙双方通过友好协商，本着优势互补、互惠互利、共同发展的原则,依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》等法律、法规的规定签订。 第二节适用范围 第二条 本合同的甲方代表甲方及其所属公司总部。乙方代表乙方及/或乙方的相关 公司。 第三条本合同约定的产品具体是指：TCL丄55F3310-3D,55寸3D电视机。第四条 本合同约定的产品进入乙方常州地区国美电器门店进行销售 第三节乙方米购产品内容及成交价格 第五条 以上产品价格不包含税费、保险及运费第六条 上述订购产品保险由甲方（供货单位）按货物附加值的0.3%投保平安险 本批产品的运输方式为陆运，由甲方承担运费及装卸费。 第四节产品质量技术标准、甲方提供技术、售后支持范围 第七条 产品的质量技术标准按照国家法律规定标准执行，甲方同时出具官方质量检验证书。 第八条 甲方应按生产厂家的保修规定和服务承诺做好保修服务，并在产品运达后派遣专业技术人员 至乙方技术指导一个月。 第九条 如因产品质量原因导致乙方利益受损，由甲方承担赔偿责任。 第五节产品的交货、运输及货款结算 第十条 上述订购产品采用：分批交货方式；（分两批交货） 即甲方于2014年7月15日前,交货8000台TCL,L55F3310-3D,55寸3D电视机于乙方指定常州总部仓库。并于2014年8月30日前将剩余8000台TCL,L55F3310-3D,55寸3D电视机运至乙方指定常州总部仓库。 第十一条 甲方在两批货物发出时要提前24小时通知乙方货物已发，乙方在收到货物后也必须及时告知甲方已收货，并和甲方技术人员一同将收货情况（如完全合格、部分不合格）反馈与甲方。 第十二条 对于乙方收到货物检验所发现中的残次品及不合格品，甲方需进行及时调 换。 第十三条 付款方式为分批付款，采用电汇 乙方于甲方首次交货并检验后3个工作日内予以交付货款的50%（I卩2480 万元），剩余尾款于甲方全部交货完成，乙方收到货物检验后3个工作日内，予以交付。 第十四条 甲方在提供货物运输的同时也要将上述货物对应的发票送至乙方。 第十五条 甲方同意将本款TCL型号为L55F3310-3D的55寸电视机指定给乙方即国美网上商城的专营。 第六节违约责任 第十六条 甲乙双方任何一方为按照本合同条款履行，应承担违约责任。给对方造成损失的,按照本合同约定进行赔偿，无约定的项目则按照实际损失或参照相关法律、法规进行赔偿。 第十七条 除本合同另有约定外，甲乙双方任何一方未按合同约定的日期或者期限履行合同条款义务，如甲方逾期交货，那按照当交货而未交的产品数量成交价格的5%, 作为违约金交付乙方。若乙方逾期付款则付给甲方逾期货款5%的违约金。 甲方所交货物的型号、规格、质量未达到合同中所涉及的相关质量检测标准，达 到所交货数量的10%则不合格部分先应付其价格3%的赔偿金。 第七节不可抗力第十八条 “不可抗力事件”是指本合同任何一方当事人都不能抗拒,也无法预见, 即使预见也无法避免的事件或者事由。 第十九条本合同任何一方遭受不可抗力事件的影响造成本合同项下的义务不能履行, 根据不可抗力事件影响的程度, 可以部分或者全部免除责任；但是遭受不可抗力事件不能履行义务的一方应当在发生不可抗力事件的24 小时内及时通知另一方并且在不可抗力事件结束后的2 个工作日内向另一方提供能够证明不可抗力事件发生、影响范围和影响程度的证明, 否则遭受不可抗力事件不能履行义务一方不得就此免除责任。国美采购合同
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