龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)
文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部
编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江
生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法
(2016年版)
1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态
是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:
●鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服
务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
●公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、
员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
●鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
●确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
●员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
●任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：
G5 总裁?CE0 董事会
G4 高级副总裁?资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会
G3 副总裁?资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人董事长和CEO G2 总经理?成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人董事长和CEO
G1 总经理?初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人
董事长和CEO
5.管理序列:
5.1.序列定义及等级细分:
管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：
M10
常务
副总经
理
成为高管序列的储备人员，现
任：
?资深的大型地区核心职能负责
人
?资深的超大型综合体项目负责
人
?资深的集团职能中心负责人
?具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集
团视角，有全国地域灵活性
?对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战
略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革
?能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人才，是稳
定可靠的文化管理者
?是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者
个例
M9
常务副
总经理/
副总经
理
?资深的大中型地区核心职能负
责人
?资深的超大型综合体项目负责
人
?资深的集团职能中心负责人
?一阶段公司原则上不设此级别
?有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说
调就能调”
?对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战
略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革
?是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8及以上人才，
?是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者
?M8>=2年,且最近1次年
底绩效B+或A；
?或优秀外聘人员在
M8>=1年，且最近1次
年底绩效A。
?个别人可能成为高管序列的储备人员(常务副总经理)
M8
副总经
理?资深的地区职能负责人
?资深的大型综合体项目负责人
?资深的集团职能中心负责人
?有“事业心”，“无功就是过”
?对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或集团职能战
略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者
?经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团
/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量的有竞争力的
经验和视角（同等价值的外部经验也可考虑）
?是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和
培养M5/P8及以上人才
?能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革
?M7绩效持续B及以上，
且最近1次年底绩效+
潜力为2或1（素质能
力及经验要求符合是核
心条件）
M7 ?资深的小型地区职能负责人
?成熟的大中型地区职能负责人
?成熟的大型综合体项目负责人
?成熟的集团职能中心负责人
?“责任心”+“上进心”向“事业心”转化
?对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资源；能理解
组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之
间的协作
?在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、
或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；
原则上需要在M5/P8及以上不同岗位横向调动任职（同等价
值的外部经验也可考虑）
?是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和
培养M5/P8及以上人才
?M6>=2年，且最近1次
年底绩效B+或A；
?或已地域灵活在M6岗
位为公司作出了>=1年
贡献，且最近1次年底
绩效B+或A；
?或优秀外聘人员M6>=1
年，且最近1次年底绩
效A。
M6 总监?成熟的地区职能负责人
?成熟的项目负责人
?成熟的集团职能中心负责人
?资深的大型地区职能模块负责
人
?“上进心“是核心要求，出现问题没有借口
?自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在
方向、原则指导下独立工作；
?能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面；是关键
业务突破的实现者
?是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能
吸引和培养M2/P6及以上人才
?善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-
地区公司以及地区公司之间的协作
?M5>=1年，且最近1次
年底绩效B+或A；
?或已地域灵活在M5岗
位为公司作出了>=1年
贡献，且最近2次绩效
B及以上；
?或优秀外聘人员
M5>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
M5 ?胜任的地区职能负责人
?胜任的项目负责人
?胜任的集团职能中心负责人
?成熟的多项目职能负责人
?成熟的中大型地区公司职能模
块负责人
?成熟的复杂大型项目职能负责
人
?“上进心”是核心要求，出现问题没有借口
?自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在
方向、原则指导下独立工作；善用内外部资源；
?能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面
?是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/P6及以上人才
?能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区
公司之间的协作
?M4级>=0.5年，且最近
1次绩效B及以上，且
最近1次年底绩效+潜
力为2或1（素质能力
及经验要求符合是核心
条件）
M4
高级经
理?新任的中大地区职能负责人
?新任的项目负责人
?胜任的多项目职能负责人
?胜任的复杂大项目职能负责人
?胜任的中大型地区公司职能模
块负责人
?“有借口”向“没借口”过渡
?自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在
方向、原则指导下独立工作；
?是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及以上的人才
?能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果
?能顺畅进行跨职能或跨项目的协作
?M3>=1年，且最近1次
年底绩效B+或A；
?或已地域灵活在M3岗
位为公司作出了>=1年
贡献，且最近2次绩效
B及以上；
?或优秀外聘人员
M3>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
M3 ?新任的中小公司职能负责人
?新任的中大型公司职能模块负
责人
?胜任的项目职能负责人
?胜任的小型地区公司职能模块
负责人
?“有借口”向“没借口”过渡
?正在成为稳定的人员管理者
?能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向承担
1/3的责任
?能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果
?能顺畅进行跨职能或跨项目的协作
?M2>=1年，且最近1次
年底绩效B+或A；
?或已地域灵活在M2为
公司作出了>=1年贡献，
且最近2次绩效B及以
上；
?或优秀外聘人员
M2>=0.5年，且最近1
次年底绩效A。
M2 经理?新任的项目职能负责人
?新任的小型地区公司职能模块
负责人
?具备基本的人员管理能力
?能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的责任
?能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动
?具有本职能领域内跨模块的视角
?M1>=1年，且最近1次
年底绩效B+或A；
?或优秀外聘人员
M1>=0.5年，且最近1
5.2.职级晋升管理
●管理序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。
●非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。
●晋升到M5/M6/M7,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集
团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。
●晋升到M8/M9, 在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人
员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
●晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。
●不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
6.专业序列：
6.1.序列定义及等级细分：
专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：
P11 集团首席?行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿”
?是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者
个例
P10 总**师
**高级总监
?本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名
度
?能将本领域相关技术思路“串”成“串”
?可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者
个例
P9 **总监?集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，
能总结和传递知识，是方法论高手
?P8>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年
底绩效B+或A；
次年底绩效A。
M1 ?发展性任用的项目职能负责人
?新任的后台支持性职能模块负
责人
?人员管理新手上路
?能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的责任
?能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动
?具有本职能领域内跨模块的视角
/
?能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体
系进行改善和流程优化
?或优秀外聘人员P8>=1年，且最近1次年底绩效A。
P8 ?集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集
团有一定的威信
?基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设
?能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象
?P7>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年
底绩效B+或A；
?或优秀外聘人员P7>=1年，且最近1次年底绩效A。
P7 **高级经理?区域范围内本专业的技术骨干
?能成功带出徒弟，能凝聚小团队
?能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板
?能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方
?P6>=2年，2年内绩效持续B及以上，且最近1次年
底绩效B+或A；
?或优秀外聘人员P6>=1年，且最近1次年底绩效A。
P6 **经理?稳定可靠的创造性执行者，常有亮点
?向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角
?形成并分享知识沉淀
?基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指
导
?能有效管理乙方资源和人员
?P5>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年
底绩效为B+或A；
?或优秀外聘人员在P5>=0.5年，且最近1次年底绩
效A。
P5
**主管?稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低
限度指导
?操心+上进心，善于求助和找资源
?能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的
复杂合作
?P4>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年
底绩效为B+或A；
?或优秀外聘人员在P4>=0.5年，且最近1次年底绩
效A。
P4 ?使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导
和指示
?能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的
合作
?操心+上进心，善于举手提问
?P3>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年
底绩效为B+或A；
?或优秀外聘人员在P3>=0.5年，且最近1次年底绩
效A。
P3 **师/专员/
文员等
?在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行
?能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作
?操心是核心要求
?P2>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年
底绩效为B+或A；
?或优秀外聘人员在P2>=0.5年，且最近1次年底绩
效A。
P2 ?在适度的监督下按照建议的程序操作执行
?能与工作相关的同事及外部人员有效协作
?操心是核心要求
?P1>=1年，1年内绩效持续B及以上，且最近1次年
底绩效为B+或A；
?或优秀外聘人员在P1>=0.5年，且最近1次年底绩
效A。
P1 ?需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作
?能与工作相关的同事有效协作
?操心是核心要求
/
6.2.职级晋升管理：
●专业序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。
●晋升到P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。
●晋升到P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由
集团CEO决策。
●晋升到P10，在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员
由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
●晋升到P11，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。
●不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
7.销售序列
7.1．序列定义及等级细分
销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下：
S7 高级销售主管/高级渠
道主管
在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调
能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。
S7需经过S6职级晋升上来。
S6 销售主管/渠道主管/金
牌置业顾问/金牌渠道
专员/见习主管
在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调
能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。
集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。
S5 黑带置业顾问/黑带渠
道专员/见习主管
地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房子过渡
到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可靠的表现。
S4 资深置业顾问/资深渠
道专员/见习主管
原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前30%；知识半径
再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有
持续可靠的表现。
S3 高级置业顾问/高级渠
道专员/见习主管
原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目前50%；
熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比S3有所扩大；可以从事
一些兼岗工作。
S2 置业顾问/渠道专员/见
习主管
可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前70%；了解、熟悉专业知识（如销售流程、
法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正不是晋级的必要时点，主
要看是否符合以上几条要求。
S1 置业顾问/渠道专员原则上所有绽放生的入职定级都为S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为S2级。
7.2 职级晋升管理
●销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为2月1日、5月1日、8月1日、11月1日。
●地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销负责人、
地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
●置业顾问/渠道专员在S1/S2/S3/S4/S5/S6之间不能跨级晋升，但可以由S2/S3/S4/S5/S6的见习主管直接晋升为S6销售主管/渠
道主管，S7只能由S6职级晋升上来。
8.服务序列
8.1序列定义及等级细分
服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长等岗位。服务序列的职业等级细分如下：
E7 资深驾驶组
长
E6>=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次（相关标准参
照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管
理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。
E6 高级驾驶组
长
E5>=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次；是龙湖文化
的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果满意；对分供方管控有效。
E5 金牌驾驶员
/驾驶组长
E4>=3年，且近3年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任
≤2次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对于驾驶组长的晋升，
应满足：E4>=3年，近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任≤2次；统筹
管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果较好；对分供方管控有效。
E4 资深驾驶员/驾驶组长
E3>=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任
≤2次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）>=2人，表现出良好的统筹管理
能力, 是团队中企业文化的标杆。
E3 高级驾驶员
E2>=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任
≤2次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度高。
E2 驾驶员
E1>=1年，且近1年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0，且普通全责事故≤1次，且双方同等责任
≤2次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度高。 E1
驾驶员
适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市3年以上，累计5年以上驾驶经验，驾驶证A2照及以上
8.2 职级晋升管理
● 服务序列的晋升，生效日期为2月1日、8月1日。
● 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关决定需经
过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。
● 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由E2/E3任命为驾驶组长晋升为E4的，需通过集团审批。
● 驾驶员在E4、E5职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表现，再考
虑是否晋升；类似于试用期或见习期。
9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理
● 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如：P6转到管理序列的时候，
不一定是M2，可能是M3，或M4。
● 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效+潜力、素质能力及经验；其中素质能力及经验、
绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为1和2的才能转换。
● 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11的转换、P10与M10/M9/M8之间的转换，需要董事长决策。 ● P9/P8与M7/M6/M5之间的转换，需要CEO 决策。
● P7层级、M4层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。 ● 服务序列与其他序列之间原则上不转换。
● 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如某员工之
前从P7转到M3，在考虑M3晋升至M4时，会参考其在P7级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。
G5/G4/G3/G2/G1 P11
M10/M9/M8 P10
M7/M6/M5 P9/P8
M4/M3/M2 P7/P6
M1 P5/P4 S7/S6/S5/S4
P3/P2 S3/S2/S1
P1
10.商务头衔管理
●职业等级决定商务头衔等级：
●内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应；
●原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致；
●M7及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商务头衔等级
上调1级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调2级时，需添加集团职能总经理和集团人力资源总经理审批。
原《专业技术职称序列管理指引2012（试行版）》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012版)》废止。
集团人力资源部
2016年8月
HR业界标杆_龙湖老板回忆原CHO房晟陶
HR业界标杆：龙湖老板回忆原CHO房晟陶—或相濡以沫、或不忘于江湖 导读：HR业内经常被提起的标杆人物有三位：原龙湖地产的房晟陶、阿里的彭蕾、腾讯的奚丹。本文是2012年的一篇旧文，是龙湖地产董事长吴亚军亲自撰写的一篇关于龙湖前任首席人力资源官房晟陶的文章，当年引起了不小的轰动。 有传言，在龙湖，房晟陶和吴亚军是不能坐同一班飞机的，因为不能同时发生意外，可见其地位之重要。根据公开的报道，房晟陶是国内HR收入最高的高管，没有之一，年薪近千万。人力资源，能做到这个高度、受到老板这么高的评价，当得起标杆二字。可见，对于HR老大来讲，HRBP中的B，其内涵除了Business 外，更指的是Boss。 【房晟陶简历】 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。 2012年5月16日，龙湖地产正式公告，房晟陶辞任公司执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。 以下为《渝商周刊》独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖CHO房晟陶的往事
龙湖运营管理体系分析(最新)
龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。
龙湖地产集团 人力资源 集团招聘管理办法
龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、 商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负 有对龙湖集团下所有地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的 某个一线城市或二线城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘 员工的公司，可能是集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类
5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推 荐、网络、报刊、现场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分 （1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信 息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实 现形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报 刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相 关地区公司共同进行的异地招聘信息发布与招聘活动开展， 其形式包括校园宣讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、 猎头等。
龙湖员工发展解读
龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与 公正，组织的执行力与向心力会得到增强。那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？ 我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。 首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次 专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。 从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员 工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者 的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业 整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。 总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。 那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们 可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。 分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。没有最好的，只有最适合的。前面 已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有上升到讨论“营销为先或是
地产公司项目运作模式
一、发展历程简介 龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 图1龙湖地产主要发展阶段 从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。 在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。 图2龙湖矩阵式管控模式
龙湖地产人力资源策略研究
龙湖仕官生绽放营销精英招募计划 "点将"物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点 2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成 3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资 4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴 52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴 54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴 6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体
意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它 1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同 2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费 3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B 超心电图妇科B超等 4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天 2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议 3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年
龙湖地产人力资源招聘模型
龙湖地产人力资源招聘模型 龙湖基于素质模型的招聘流程： 1.优秀的公司能够清楚的定义自己所需要的员工的特性，并通过严格的选拔流程来保证招聘的质量； 2.素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质比管理动机、性格更可操作 3.龙湖地产素质模型由通用素质能力和职能素质能力组成，其中通用素质能力分为全员通用素质能力、管理人员 通用素质能力、高层管理人员通用素质能力组成（也叫全员通用素质、职能特殊素质、领导力素质）；职能素质能力包括工程、采购、投资发展、销售等多个专业口；素质模型体系要求可理解、可感知、可操作 a.全员通用素质能力：客户导向、团队协作、有效沟通、学习及专业能力、创造性执行、尽职敬业、逻辑分 析判断（生命力、事业心、胸怀、远见、创造力、感染力） b.管理人员通用素质能力：团队管理、影响能力、理性创新、发展他人、自适应力、系统性分析及解决问题； c.高层管理人员通用素质能力：战略思考、领导能力、哲学思辨、变革管理 d.不同层级之间的素质能力有其内在联系，环环相扣，逐步提升，总体分为管理自己、管理任务、管理他人 三块； 4.为了简化招聘标准，将不同层级的素质能力按其内在的关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础；
5.龙湖共用3个职业序列和9个职业等级 6.龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性格测试及笔试、背景调查、正式录用等几个环节； 7.面试中候选人在面试前填写应聘申请表，基于龙湖的人才素质模型，龙湖设计了格式统一的应聘申请表，面试 过程中不同职业序列、职能的人员使用相同的面试评估表格，但要求的标准有所不同，对每项素质都建立了优异、优、良、中、差5个评分标准； 8.不同的人员甄选评估方法有不同的效度（测量工具或手段准确反应所测量事务的成都），面试只是一种评估方法， 不是全部，必须与其他方法结合在一起
龙湖人力资源管理考察心得体会
龙湖人力资源管理考察心得体会 人力资源部 5月9日至11日，我们和公司其他部分部门负责人一起参加了公司组织的龙湖地产项目考察。短短两天多的时间，我们参观了龙湖地产在的多个项目，并与龙湖地产地区公司各业务对口部门进行了顺畅的沟通。通过本次交流，我对龙湖地产，尤其是对他们的人力资源管理工作有了更加深入的了解。 大致归纳起来，有以下心得： 一、追求效率的组织机构。 龙湖总部框架经过多次调整，最终形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部、财务部四大高效运作的部门。集团集权管控各地区公司，地区公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过项目管控体系由集团总部管控。职能部门与项目之间的关系为：职能部门为项目提供专业工具、管理工具和组织形式，对项目起到引领和支持作用；反过来，项目则对职能部门进行评价和驱动。 这种平衡的集分权体系带来运营的高效率、低风险。分散式组织架构带来高效率，分权于地区管理层，因为地区公司更贴近客户，熟悉当地亚文化，对当地市场变化快速反应；
一体化运营平台则加强了控制，总部控制质量、服务、投融资，依靠强有力的IT系统，分公司管理透明度高，大大加强控能力。 在龙湖项目上，部门经理要对两个方向负责，不仅要接受来自项目公司的考核，同时还要接受来自地区公司职能部门的考核。这样做加强对项目公司的管控，能保障公司制度和指令的落实高效、不走样。 龙京公司人力资源部一共只有4名工作人员，他们将业务进行了划分，事务性的工作都做了外包，由人力资源服务公司来帮助完成，自己则能专注于公司部管理的实施与提升。例如他们的社会保险、档案管理等工作委托中智公司处理；招聘量比较大时也是委托猎头公司进行。这样做的最明显作用是把人力资源部从日常琐碎的事务中解脱处理，能集中精力去思考新的工作思路、探索新的管理办法，从而使得管理水平持续提高。 二、有前瞻性的人力资源管理。 重视人力资源规划工作。龙湖的人力资源规划主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准、培训目的等。针对年度人力资源需求，由
HR必读：龙湖吴亚军写给房晟陶——或相濡以沫_或不忘于江湖
或相濡以沫，或不忘于江湖 《渝商》周刊独家刊发吴亚军撰文，回忆与原龙湖人力资源总监老房的往事 今年40岁的房晟陶，1995年毕业于清华大学机械工程系，获得工程学 士学位，2002年在欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。在加入龙湖地产前，房晟陶曾任职于宝洁（广州）有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，房晟陶担任龙湖顾问，2005年正式加盟龙湖，在龙湖从区 域公司扩张为全国性集团的过程中，房晟陶全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。 房晟陶，龙湖人称“老房”，其实年龄并不大，今年刚四十。但他于龙湖，当得一个“老”字。不是因为年龄，而是因为他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。 初识老房 2004年，第一次在重庆见老房，是作为龙湖聘请的人力资源顾问。他给我的印象，第一是与年龄不相称的思想深度，第二是专业，第三是直率而诚恳。 我当时正苦于两件事：一是龙湖想谋求全国化，但我没有管理一个大组织的能力和经验，在发展中会遇到什么问题，我是两眼一抹黑，我很害怕因自己的无知绊倒自己和公司。其次，是我对把龙湖办成一个什么样的公司，有自己的理
想和概念方案，但并没有“施工图”。我的理想既有对帮助个人发展、释放能量的诉求，又有对在这个快速发展的城市化进程中，龙湖作为组织长期来看，如何产生更多正面作用、减少负面作用，也就是多做好产品和服务，出好人、能人；少出劣质产品和服务，少出坏人、庸人，不能成为社会的负面能量。即“多立功”、“少做孽”。 这既是龙湖的使命，但也是我的苦恼。这项艰巨的大工程，是要以许多优秀有能力、但又有责任感和使命感的人加盟和支撑来完成的。当时龙湖只有一百来人，在重庆玩几个项目都很累，内外部不断有人质疑：龙湖不就是个开发商吗？别人也用别的方法挣了很多钱，龙湖干吗对自己要求那么高？我也无法想象这个公司如何才能变成一个有着上万人，二、三十个城市公司的大集团。 人，没有理想会死；但有理想却没有能力，会死得更快、更难看。我很害怕。 老房的出现，让我眼前一亮！ 他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的直率和诚恳，可以矫正我作为“老板”与生俱来的“灯下黑”式的思考和决策、自以为是导致的无知、成功者的骄傲和懈怠。 老房出手 2004年，老房在公司调查一圈后，觉得龙湖有几点比较优秀：有理想，爱干活，爱操心，关注细节，对好产品有追求，乐于服务也善于服务，重视人的