(客户管理)集团客户业务全攻略

（客户管理）集团客户业务

全攻略

集团客户业务全攻略

-----访易观国际高级副总裁张鹰先生

EAGLE是易观国际的合伙人，高级副总裁，是个经验丰富、视野开阔的咨询专家。3月14日下午，我就集团客户话题对他进行了第二次采访。嫠呶疑掀凇蹲客ㄑ丁贩⒈砹怂宰杂幸滴裼淖ǚ煤笤谝到缫鹆撕艽蠓聪欤簧俣琳吒

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移动运营商重视集团客户市场的发展，这个战略选择非常正确

主要观点：集团客户是到达市场另外壹个有效的途径和管道；有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，反而是巩固和深挖高价值用户的很好的壹个手段；“客户生命周期价值”概念和“产品生命周期”概念是俩个视角；集团客户业务既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘；3G的开放对于移动运营商有壹个好处是，至少提供了壹个比原来强的做高速数据业务的能力和平台；3G的到来意味着全业务运营竞争的开始；移动运营商做集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒，以短彩为例，不能把它沦为壹个群发通道，必须得想办法往后去推进、去整合。

EAGLE首先从存量市场、增量市场和竞争压力三个方面剖析了集团客户业务市场的战略重要性。他说，先不考虑增量市场，就谈话音业务本身，假如仍是人和人打电话，集团客户本身是到达市场的另外壹种非常重要的通路。移动运营商习惯于做“大市场”，于大市场里面我们有非常成熟和系统化的体系，包括业务的开发、细分市场的梳理、消费者品牌的架构，那是壹个到达市场的通路。可是这个

通路相对来说很难针对到个人，针对到机构也比较困难。可是只要是壹个人，他总要有壹些社会往来，他多少要从属于壹个社会机构，从机构入手，能够叫集团客户，也有叫政企客户的。从机构入手再去覆盖这个自然人是另外壹种做市场的手法和渠道。所以同样针对壹个自然人的通信需求和所谓的基本数据业务的需求，集团客户是到达市场另外壹个有效的途径和管道，而且“大市场”是打面，“哗”壹打壹个面，“哗哗”去轰，广告、营销、促销，它是打面的，类似于快销品的打法。而集团客户是打板块、打线，壹打壹条线，这条线打进来以后就把他的人穿起来了，而且他的穿法不仅仅是个人的自然需求，他跟人的生活形态挂钩了，和他的工作形态挂钩了。

做大市场很难找到壹个什么东西让他和他的同事，让他和他的工作环境有什么直接的价值观念。用集团客户的做法配合产品营销和服务的改进你就能够做进去，所以这是到达存量市场很重要的壹个通路。更重要的壹点是，如果我们有甄别、有策略、有选择地去做集团客户市场，反而是巩固和深挖高价值用户的壹个很好的手段。“客户生命周期价值”的概念跟“产品生命周期”是俩个视角。我们从银行业务了解到，银行当下发了很多卡，考核的关键指标是我发了多少卡，可是很多卡发出去以后根本没人用，花了很大的促销成本，又送礼品，又给折扣，刺激你填了壹张表申请了壹张卡，申请了以后他没有交易，没有交易银行就无法从中获利。卡本身制造、流通均是有成本的，所以银行不得不回过头来想，我应该来发展哪些客户？是个自然人就应该给他卡吗？好像不是，我要有甄别，要从这个客户的整个生命周期去识别，哪些客户是我的高价值群体，哪些可能是中等价值群体，哪些是低价值群体。对于这些低价值群体，我不仅不应该向他促销，他向我申请我均不应该给他。反过来说用集团客户作为壹个渠道去切大市场，本

身就带着价值梳理的感觉进去。壹些重点行业，他的人群本身就是高价值人群或者是有重大影响力的、辐射效应的人群。所以用这个通路去切价值用户的存量市场是很艺术的壹种走法，是对存量市场的巩固。

集团客户业务对增量市场同样很重要。中国移动要从“移动通讯专家变成移动信息专家”，可能下壹步仍有价值定位的延展。中国电信已经定义为“综合信息服务提供商”了，意味着除了话音之外仍提供数据业务，除了通道能力之外仍提供增值服务，除了通信业务之外仍融合IT、通信和应用的能力，这里面就出来壹个“增量”的概念。“增量”的意思，可能仍是这群自然人，满足了他另外壹个层次的需求。比如移动做了很多面向集团客户的产品和应用，自然人属性是不太需要的，只有机构才需要。像见起来有点简单的通道能力无线定音产品，GPS、CDMA的模块，机器上加壹个、设备上加壹个能够通讯了，这弥补了线缆网络不足的漏洞，带来壹个新的收入，也是整个价值链需要的。再比如移动CRM产品，它以话音能力为核心，但他有壹点IT的能力，能够帮助很多客户于管理总机呼入的同时，把呼入代码管理起来，其实这就是典型意义的ITCRM的壹个前端。壹个CRM做得好是壹步壹步来的。IT里面讲CRM最早做通讯录管理，是壹个大电话号码本，慢慢把你的客户行为、客户属性健全了，仍要跟你的业务挂钩，搞成于线CRM，而不是离线CRM，不是你做完了手工往里倒，而是你的工作流就于上面走，你接电话、通邮件全部进来了。这是从IT向通讯的走法，当下我们能够从通讯往后走，你已经于打电话了，你已经于用企业邮箱了，当然今天CRM 首先是话音业务，从通信向IT走，能够延展到你的业务流程去，能够延展到你公司的客户关系管理中去。这样增加进来的价值就不仅仅是话音和资费的价值，甚至不仅仅是通道的价值，它有应用价值于里面，所以这是壹个很重要的增量市场。

从另外壹个视角来剖析，集团客户市场不得不做、必须要做就是因为竞争压力，3G开放以后集团客户市场的竞争更加激烈。3G是俩个层面的事，随着3G 的到来俩个方面均很有影响。壹方面是原来移动运营商壹直苦于没有手段做高速数据业务，企业需要很多高速数据业务，固网有优势，他拉壹个宽带就进来了，室内做壹点无线局域网的覆盖就能够解决了。无线运营商就比较累了，当下无论是CDMA1X仍是GPRS甚至是Edge，这个速度仍是差壹点。像我们经常有移动办公的需求，壹离开办公室收邮件就是壹个大问题，所以BlackBerry才会那么火，它于低速状态下能够解决这个问题。如果有高速的无线通路，我未必壹定要用BlackBerry。当下我笔记本有WiFi，我坐于星巴克里就能够收很大附件的邮件。所以3G的开放对于移动运营商有壹个好处是，不是完全满足，至少提供了壹个比原来强的做高速数据业务的能力和平台。这是跟以前相比的壹个好处，但另壹方面，3G的到来不仅仅是技术的变化，至少于国内来说，大家的壹个共同认知是3G的到来意味着全业务运营竞争的开始，包括运营商会重组。

原来固网运营商早就垂涎于移动业务，当下如果固网运营商拿到了全业务运营牌照的话，自然而然要展开更激烈的争夺。固网运营商向移动业务的扩展，从技术平台手段来说相对容易，他买壹张网租壹张网就过来了。可是移动运营商要切入固网运营商就比较难了，拉壹根电话线比建壹个基站要复杂得多，所以物理网络的渗透上这是不公平的，难易程度是不壹样的。这是对移动运营商很大的壹个挑战所于。第二个挑战是，固网运营商跟移动运营商比起来，做集团客户或者是做企业客户的经验要源远流长得多，他有很好的客户基础，有更加丰富的产品线，和集团客户已经发生千丝万缕的合作了，他要于那个基础上增加壹些移动的业务或者无线数据业务是顺流而下。今天我们做的很多工作，比如说短彩类的主

力产品均是做集团客户的。我们经常探讨，这个玩艺儿是不是有退出障碍？有人说没有退出障碍，你换壹个接入号不就换了吗？今天我用联通或者移动的网，当下整个短信彩信的接入号已经由信产部统壹管理了，明天给电信壹个号，我换壹个号不就能够发了吗？不就是壹个短信彩信的群发吗？这个黏性见来不强。另壹方面我们已经于用MAS、ADC的架构于做了，我尽量把通道能力整合到你的应用中，你不就难壹点了吗？它不纯粹是壹个短号群发机器了，他跟你的IT系统对接了那就难了。你要再换成别人的话，系统动不动？有壹堆接口问题。除非有很大的明显竞争优势，谁也不愿意动。这俩个方面讲得均有道理，带给我们壹个思考：今天移动运营商于做的集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒，以短彩为例，不能把它沦为壹个群发通道，因为群发通道和接入号本身的壁垒且不高，必须得想办法往后去推进、去整合。

反过来说，固网运营商本来客户关系于那儿，本来的产品已经千丝万缕地做进去了，而且是移动运营商很难替代的，最简单的壹点那根宽带接入线你不可能壹夜之间铺到。当下固网运营商已经拼命地从接入向应用去渗透，电信推了很多向网络层渗透的东西，不光给你宽带接入线，仍能够帮你代维接口部分的网关、网络设备，代维远程运营商管理，减少你的管理复杂度。他仍能够再延展，把你整个的IT网络和电话网络全管理起来，仍能够再延展到做集成，做你整个的BPO 业务流程外包，ITO是整个运维外包，BPO是业务流程外包，理论上讲均能够做。国际上壹些电信运营商已经于做了，英国电信，德国电信已经于尝试了。国内的固网运营商也于学习他们的经验努力地于延展，至少从网络元素出租提升到了端口处的网络设备的代维管理，当下有能力做到了。这点移动运营商短期内仍做不到。所以人家有壹个相对比我们更扎实的企业客户的认定，另外壹个更危险的是

他有了移动牌照之后，能够把他当下的企业客户阵地变成另外壹个对他更有利的主营销渠道。我们第壹点谈到的做价值客户是能够渗透大市场的，这壹点对固网运营商同样存于，他已经有这么多高价值的大客户了，壹旦有了牌照，他能够想办法说服说，咱们不光是机构和机构之间的沟通了，你的成员我也能够服务，这个竞争的口子壹下子就掘开了。所以从竞争的角度来说，移动运营商和固网运营商彼此的渗透已经开始了，只要这个序幕壹拉开，相互的渗透和竞争会越来越激烈。这给移动运营商留下的时间窗口不太多了，更得加大、强化这个方面的战略巩固。如果没有竞争的压力，我们更多是壹个战略进攻的态势，找增量，有了竞争压力以后攻守兼备了，既要找增量仍要保护存量，这是壹个非常重要的战略市场，所以说做好集团客户市场从这俩个视角见均非常重要。

移动扬长避短的竞争策略

主要观点：移动做集团客户市场的优势是：第壹，可能仍有俩年的时间窗口；第二，对于客户移动信息化的需求有壹些领先性，相对较早地理解了移动信息化跟客户原有的信息化是壹个什么关系；第三，有大市场优势。劣势是：先天不足，后天资源投入不够；需要正视壹个客观差距：从整个系统体系和流程，前端资源、运营支撑资源，整个的经验均不到位。建议

：未来2—3年集团客户市场最应该抓的不是营收指标，而是基础能力的提升和市场竞争力的提升；评价基础能力和市场竞争力是否于提升，需要于KPI指标之外有壹套健康体系标准。大市场的优势要充分挖掘、充分利用，抢壹步先机之利。于当下运营情况比较好，现金储备比较充裕，有竞争优势的情况下，要砸资源、打基础。

移动运营商于壹些基础方面跟固网运营商相比有先天的劣势。我们以前没有做过这个业务，业务的特征，包括营销手段的特征，组织结构流程方面的特征，甚至产品开发后端涉及到的壹些运营问题、平台问题、技术问题，以前均没有经验，当下仍于经验积累和交学费的阶段，没到壹个系统性扩大化战果的阶段，这是先天存于的壹个不足。仍有壹点，从资源投入来说和固网运营商也不可比。以中国电信为例，中国电信集团旗下大约有50万人，做新业务开发的包括商务领航、号码百事通，这均是跟企业关联的，包括对企业端、远端的这些延伸服务的人有十几万。中国移动总共才十二三万人，而于这个体系里面，集团客户部的人员又占很小的比重，绝对数量上差太多了。当然核心竞争力不壹样，我们主要维护的是无线基站这壹块，对这壹块的整个资源投入不壹样，这仍只是说后端，仍没涉及到前端的营销团队，这个差距客观上非常大。如果不正视这种差距容易让我们迷失掉壹些客观存于的挑战，对这些挑战视而不见反而是不负责任的。大家均有竞争压力，数字不上去，结果不上去，总觉得是哪些工作执行不力、哪个层面不理会这个精神，其实也仍要回头见见，实事求是地讲讲咱们的家底。我们的现金很充沛，可是把现金转化成壹个竞争力仍需要壹个过程和时间。这个客观差距需要正视，这个差距是从整个系统体系和流程，前端资源、运营支撑的资源，整个的经验均不到位，是于学习的过程中。当然我们也有壹些竞争优势和机会，不是说这个事不能做。中国移动的明显优势有这么几个方面：

第壹，就算固网运营商拿到了移动牌照，他可能上来仍是先做跟话音关联的壹些事情。他整合网络、系统、机构、人员、流程需要壹定的时间，没有俩三年折腾不完，中国移动就可能有俩年的时间窗口，这个时间窗口能够于别人乱自己相对不乱的情况下，再卯足劲干点该干的大事，尤其是于当下运营情况比较好，现金

储备比较充裕，有竞争优势的情况下，要砸资源、打基础。未来俩三年集团客户市场最应该抓的不是营收指标，而是基础能力的提升和市场竞争力的提升。怎么评价基础能力和市场竞争力是否于提升，需要我们于KPI指标之外有壹套健康体系标准。今天KPI比较多的仍是强调结果绩效，这没错，结果导向、指标牵引是非常好的管理手段，但那是于全业务运营之前的思路，全业务运营之后，这个健康体系标准是跟KPI同样重要的事。我们今天要干的事不光要跟自己比，也要跟你未来的竞争对手比，是否真的用好了这个时间窗口，把资源转化成能力是非常重要的问题。所以，第壹点优势是别人乱我们不乱，这个优势要转化出来，需要壹套思路、方法和体系，得知道抓什么不抓什么。有些原先我们认为重要的事，可能于新环境下不那么重要了，原来我们认为不太重要的事，比如说集团客户市场的话音业务，可是今天见起来已经很重要了。固网运营商做了集团客户以后可能上来就抢你的话音用户，可能上来就从话音打。这是壹个以攻为守的事，仍是要做，这壹点已经很重要了。于新形势下，重要不重要的判别，除了KPI之外，健康体系的构建很重要。我们有机会，也有相对优势。

第二，对于客户移动信息化的需求我们毕竟有壹些领先性，我们相对比较早地理解了移动信息化跟客户原有的信息化是壹个什么关系。我们今天面临很多的实际问题，当固网运营商开始做的时候，有些可能解决了，有些也未必解决得很好，他也要过学习周期的东西，所以至少于移动信息化方面我们仍是有先发优势的。我们把这个学习周期尽量缩短，变成壹个能够夯实的系统能力是有机会的。

第三，我们有大市场优势。存量市场要做大市场，大市场优势千万不能忽视。有时候我们见起来服务的是B2B的商业模式，服务于集团客户这个企业或者是这个机构本身，这本身不是固定存于的，他也有他的业务往来。所以当下我们探讨

得很多的是B2B2C的模式，于这种能够走向B2B2C的模式下，大市场优势就很重要了。我们对他的下游客户群有影响力，反过来容易影响到直接做的客户群体。举壹个通俗的例子，某个机构要做营销，他服务的客户是广大消费者。我们去跟集团客户对象谈的时候，告诉他如果跟中国移动合作，我不光能够直接服务于你的自身需求，我仍能够帮你把后端的服务做到，于那个群体里面我的客户基数最大，于高端客户里面我的渗透力最高，我的品牌执行力最好，你跟我做合作营销或跟我壹块做客户服务，显然比壹个新进入的移动运营商要好得多。这是非常有说服力的，这是积累的大市场的优势，这个优势要充分挖掘、充分利用。这个优势用好了就帮我们抢了壹步先机之利。回到短信彩信的故事，均知道这个技术形态本身不复杂，见起来换到号码段人家就能够抢走了。但你这个短信通道要发给谁呢？如果你发出去1000个人里面，有600个人用的是中国移动的手机号，你想想你跟谁接通道好啊？找移动仍是最好的选择。先不管跨网资费的问题、网间结算的问题，这是壹个很直接的问题，你下游的客户掌握于谁手里边，对于上游就有谈判和议价的优势，所以这个大市场优势壹定要充分挖掘和利用，这是保证我们不是从头开始很重要的壹个基石。有了别人乱我们不乱的宝贵时间窗口和充沛的资源，将资源于有限支撑的窗口内沉淀成能力；于移动信息化方面我们先走了壹俩年，这个学习曲线的客观经验教训于这儿，我们只要消化吸收转化得快，又比别人快了壹步；大市场优势非壹朝壹夕所能建立起来，这些优势完全能够令中国移动成为集团客户市场壹个不可小觑的强有力竞争者。

于规划层面的建议

主要观点：除了KPI指标之外（那是必须要完成的硬指标），仍能够建构哪些能力先把它识别出来，先把它监控起来，针对竞争环境提前布防。这俩三年对

价值客户的渗透很重要，重要的不于于你从这壹个大项目中挣到了多少收入，关键是你占领了多少有商业价值的地域。狠抓客户忠诚、客户满意、客户挽留。

之上是从偏战略、偏宏观的角度见，再往细壹个层次见，今天中国移动做集团客户的很多制约和条件，有些是我们底子薄导致的，比如说客户基数的问题，有些真的是壹个长期系统能力建构的问题。比如我们原来做的很多产品个人属性很强，以彩铃为例，可能你也用彩铃，我也用彩铃，这是壹个个人属性的事。你有你的铃声，我有我的铃声，但壹旦把它变成集团彩铃，那就是壹个典型的集团属性，咱们于同壹个单位用壹个铃声很麻烦，加入新员工了，你的成员里面要变。壹个员工离职了你又得变壹次。仍有壹个工作时段和非工作时段也涉及到产品设计，我们希望上班的时候是统壹形象，下班以后你给我壹点自有空间，这又是壹个问题。资费又不壹样，个人彩铃是个人资费体系，集团彩铃是集团资费体系，这些东西要沉淀成壹个系统，能够稳定清晰地去实现，需要做很多工作。这事说起来容易做到难，里面有障碍和壁垒。这个方面的工作对所有的运营商来说均存于，那就见谁跑得快，这就回到壹点，于竞争中脱颖而出，大家彼此各有优势、劣势，关键见哪壹方做得好。

于规划层面我提壹些建议。首先，除了KPI指标之外（那是必须要完成的硬指标），仍能够建构哪些能力先把它识别出来，先把它监控起来，针对竞争环境提前布防。比如除了要收入指标之外，收入构成是否合理，哪些收入是能够建构竞争壁垒的收入？说得再通俗壹点，你的收入结构里面有没有哪些收入是所谓的黏性产品收入？它占什么样的结构和比例？黏性产品可能有三个方面去找到延续，第壹我们推的解决方案或者产品，是不是能够跟企业整个系统运营挂上钩，成为他整个运营体系的内嵌式的构成部件？如果能嵌进去不是隔离的，他就有依

附性了，他要想拿掉替换就比较难了。第二，门号资源是有黏性的，电话号码、邮件地址这均属于门号资源，这实际变成了自然人不同生活状态下的标识，壹旦有了壹个标识之后谁均不愿意去放弃，除非带号转网很快就实施，否则号码资源、邮件资源仍会是壹个很重要的门号资源。特别对于价值客户而言，可能中低收入阶层无所谓，大量依赖于通讯的，依赖于你的门号资源形成标识，跟人发生人际交往联系的，这些人对门号资源均会重视。第三种黏性就是依赖于市场能力关联的产品和服务。你换到另外壹家没有我这么大的市场盘子，效率打了很大的折扣，这也是壹种黏性。至少从三个方面去想哪些产品收入和结构有黏性结构，他的构成越高就越健康。

其次，当下这俩三年对价值客户的渗透很重要，重要的不于于你从这壹个大项目中挣到了多少收入，关键是你占领了多少有商业价值的地域。对于价值客户的辨识去年很多省公司搞了壹些客户识别体系，可是更多的识别仍是对现存的存量客户的工作，对于潜于客户的摸底没做到位，应该给他做到位，先给他梳理出来，赶快去占领那个制高点，赶快进入。和其把精力放于已经进来的地方没完没了地去挤牛奶，不如先把这个地占到，比如有很多高价值群体，仍没有找到壹些好的打法真正进去。别说全国了，于省份内，于某个行业内真正渗透率特别大、得到普遍采用的应用仍是不多，仍是局部的点。“从无到有”的问题解决了，“从有到优”的问题仍没有太解决。第二个至少健康指标上收入结构要合理化，用户结构要合理化，你不能指望壹俩个客户或者很少的客户贡献价值主体，其他的客户不见了，以为光拿这些就行了，这个不行。以前我们KPI里面讲MAS、ADC 的到达率，这个指标的意义就于于要占领市场，可是我想进壹步解释说是占领价

值客户市场，而不是说为了要数字而去要数字，这是从客户收入俩个方面简单来讲的。

第三，狠抓客户忠诚、客户满意、客户挽留。如果当下不抓客户忠诚、客户满意，当竞争起来的时候，有可能就会被动。这个方面的健康指标壹定要加以管控，当他没选择的时候他只好用你，当他有选择的时候就是另外壹个故事了。就是要于他有选择或者是选择没那么多之前尽可能地把工作基础打扎实。只要识别出来是我们需要维系的价值客户，即使这个客户的ARPU值没长，也必须把他留住，别让他跑了。所以这几个层次的指标，大家均应该去考虑和关心，这是从中长期角度来说，短期未必营收上立刻见效，可是将来壹定要发挥大价值，这是从营销角度去讲的壹些变化指标。

组织结构层面的建议

主要观点：横向打通、纵向壹体化，即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力；最前端营销的触角不论是推广仍是客户的反馈，要能够透明地高效地传输回来，这个流程要走通。

于现有组织结构不做大的调整情况下，能否用壹套流程优化的方法把这个事更好地办起来？因为壹到业务实操问题特别多，集团公司、省公司、地市公司、区县，这么多层架构，壹个精神怎么能够变成壹个落地实施的操作？或者做同样的壹件事情，有前端、后端、平行的部门，怎么样能够把壹件事跑通？这是运营商所特有的业务属性。做产品供应商感觉不到这壹点，做运营的是每分每秒均于发生的事情，规模和持续性很重要，往往导致壹件事情能不能做得好不是壹个部门努力的结果。所以我们建议横向打通、纵向壹体化，即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力；纵向壹体化，最前端营

销的触角不论是推广仍是客户的反馈，要能够透明地高效地传输回来，这个流程能不能走通？从产品开发部、营销部、运营支持部门、资源管理部门、网络部门能不能真的给它保障到，这里面错综复杂的问题非常多，特别是平级的对等部门之间，要想形成壹个很默契的配合相对比较难，彼此没有汇报和隶属关系，特别是运营支撑部门多头负责，怎样才能保证于有效的资源下把各个部门的工作均保证到位？轻重缓急的流程排序，有没有壹套流程指标制度体系的保障很重要。当下集团客户业务是整个公司理念上均重视，但于资源投入和管理力度上跟大市场比起来仍是差壹些，甚至差不少。无论从前端到运营支撑体系到技术开发，投入的资源、投入的精力均仍是少。举得比较高，能获利益的东西少，说到底仍是重视不够。我们说完战略规划的时候，于整个运营管理层面有太多的事需要做，所以我们不能只见前端壹个结果，这个部门为什么营收贡献这么小？复杂得很，不是光前面这个部门独自努力就能做得到的。

战术打法上需要优化

主要观点：优化战术，找到切入点，从俩个角度去见，壹个角度是这个行业集中管理的程度怎么样，壹个是于多大程度能够借上大市场的优势。不断增强跟客户IT系统、业务系统耦合的能力；先用标准产品的行业包装解决进入问题，然后逐步叠加。

于战术打法上有好多东西需要优化，有很好的经验积累和基础了，可是仍是需要优化，比如大市场的概念，壹开始很多区域且没有真正加以重视和利用。比如说我们去做餐饮，我们跑到壹个挺好的连锁酒店说，用我的这个集团客户产品吧，我能给你做这个，能给你做那个。。。。。。客户觉得这个锦上添花嘛，其实不用你这个东西我也能行，麻烦了，没得谈了。大家回来很困惑地说，“我没

产品卖给他啊，说来说去不就是个发短信吗，这玩艺儿怎么弄呢？”是不是真就没得可做了？你仔细想想，把这个大市场的营销理念放进去想想，就会发现这些餐厅他均关心自己的生意，他关心的不是发多少条短信，而是能够给他带来多少生意，保证他的客户不要流失。如果你于这个价值上提炼，把优势发挥出来就会有得谈。当你变成了他的壹个很重要的客户服务的手段和营销的通路时就不壹样了。这个点如何去找？行业应用推广要找切入点，我们大概梳理了壹下，可能有三种行业打法。从俩个角度去见，壹个角度是这个行业集中管理的程度怎么样，壹个是于多大程度能够借上大市场的优势。有些行业管理相对集中，这个行业里面的企业相互关联很紧，有壹个很强有力的主管部门，你只要说服主管部门，这个东西对他的行业有优势、有价值，他能够用行政、半行政的手段帮助你壹块推广。所以对于这种典型的行业最好的办法是从监管部门、主管部门入手，整行业的板块去吃，抓上面，抓大头。你往往要找到壹个对他最有价值利益点，这个最有价值利益点其实不是技术，而是帮他解决什么问题，这就是我所说的大市场的优势。移动通信技术解决了信息到达受众的很好的壹个通道，只要这些行业有信息发布的需求和信息送达投递的需求，这就已经是最好的办法，这个办法会比印刷品、语音通知、邮件通知渗透率均要高得多。这壹类的行业最简单的打法是从监管部门入手，去抓大市场。仍有壹类行业没什么大市场可运用，相对封闭，能够从他的成员运用、内部运用入手。他有这么多的人，人和人之间总要打电话，于这个基础上我们延伸壹些服务手段，他的成员很有积极性，这又是壹个削弱之后的狭隘大市场优势去做工作，你仍是能够找到切入点。第三类行业很割裂，也没有壹个地方发壹个红头文件大家均听，可是总有标杆企业、龙头企业、行业里面领导性企业、很有说服力和示范效应的企业，先做他们的工作。所以，从我这

个大市场角度壹梳理就会发现行业的打法切入点，我先抛开产品技术不说，价值点的诉求和入手你就找到门槛了，你就不会去瞎扑了，也不会眉毛胡子壹把抓了。

第二个战术优化是，我们均希望能够不断增强跟客户IT系统、业务系统耦合的能力，可是这个能力不是壹日之间能够做到的。比如彩铃的发送，光是我们电信的产品要给它加上集团属性就何其困难，如果再把IT的东西加进来就更复杂了。那么于IT整合能力仍没有完全到位的情况下，咱们怎么办？标准产品包装壹样能够做。就把这些通道类的产品按照客户的价值诉求好好做梳理打包，仍然有进入的机会。咱们先进去，而且标准产品同样能够提炼出刚才我所说的那三点黏性，也能够打钉子打进去，先进了门，通过进门之后跟客户的反复沟通和持续服务，你慢慢就会悟出来客户仍需要哪些东西。当下营销人员见到客户最大的困惑是只能说我有什么产品，不知道我的产品能给你什么价值。你壹次、俩次、三次仍只是说各种产品就没法深入沟通了。可是你壹旦有壹个黏性的东西进去了，你于做持续客户服务的同时自然就摸清楚客户的其他需求了。不要奢求壹步到位的IT整合，能不能先用标准产品的行业包装解决进入问题，然后逐步叠加。

结束语

EAGLE仍跟我聊了很多增值业务发展方向的问题，移动互联的问题，限于篇幅我们只能先写到这里，下期做移动互联专题时我们再请他细谈。希望EAGLE 对集团客户市场的分析和建议能为业界同仁带来启发和思考，谢谢EAGLE。