2019年人力资源管理师三级知识考点

第一章：人力资源规划

1、人力资源规划内容

A、战略规划：核心、关键性规划

B、组织规划：企业整体框架设计

C、制度规划：保证人力资源总规划目标实现的重要保障

D、人员规划：人员总量、构成、流动的规划（人力现况分析、企业定员定额、人员需求共给预测、人员需求平衡）

E、费用规划：企业用工成本、人力费用规划（预算、核算、审核、结算、控制）

2、组织机构设置原则

A、任务目标原则：结合战略目标，对实现目标是否有利

B、分工协作原则：分工合理、协作明细

C、统一领导、权力制衡原则：一个下属只听一个上级的命令，权力运用需要监督

D、权则对应原则：赋予权力，同时明确责任。

E、精简及有效跨度原则：10人为宜；跨度大，层次少（易分散精力指导不力），跨度小，层次多（机构臃肿反应慢）

F、稳定性、适应性原则：与战略目标一致，变则变。一成不变则僵化，过度变化则难保持或创造最佳业绩

3、各类型机构的优缺点

A、直线制优点：结构简单、指挥清晰、权责关系明确、横向联动少、内部协调容易、沟通及时、管理高效

缺点：缺乏专业分工、不利于管理水平提高

B、职能制优点：提高企业专业化程度与水平、充分发挥专家作用、减轻直线领导负担、利于提高职能专家的业务水平

缺点：不利于统一指挥、管理混乱、权责不清、争名夺利推诿功过、增加管理费用企业负担、不利于全面型人才培养

C、直线职能制特点：集权、分权相结合，职能部门是领导的参谋助手、指导监督。

D、事业部制优点：集中决策、分散经营、权力下放、拜托事事请示、集中力量某一方面、权责明确

缺点：机构重叠管理人员膨胀、独立强易忽视企业整体利益

4、组织机构设计后的实施要点

A、管理系统一元化：确定管理人数，日常工作管15-30人（上级能力、下级能力及分散程度、工作内容、时间、任务量、标准化程度）

B、明确权责：赋予合适的权利与责任给下级，发挥组织灵活性

C、先定岗再定员：岗位依工作而存在，人员依岗位而配备

D、合理分配职责：避免重复、漏洞、含糊不清

5、岗位分析的容

A、对岗位存在的时间、空间做出科学界定

B、明确岗位素质要求（知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等）

C、将上述成果按一定标准出具工作说明书、岗位规范（人事文件）

6、岗位分析的作用

A、为招聘、选拔、任用员工奠定基础

B、为考评、晋升提供依据

C、为企业改进工作设计、优化劳动环境提供必要条件

D、是企业制定人力规划、各类人才供给需求预测的总要前提

E、为建立薪资制度准备了条件（岗位评价的基础）（对内有公平、对外有竞争力、对员工有激励）

7、岗位分析的信息来源

A、书面资料

B、任职者报告

C、同事报告

D、直接观察

8、岗位分析的程序

A、准备阶段（了解情况、建立联系、设计调查方案、规定调查范围、对象方法）

B、调查阶段（访谈、问卷、观察、小组讨论）（岗位识别信息、岗位任务责任权限、劳动负荷、疲劳紧张状况、任职条件、劳动环境等）

C、总结分析计段

9、岗位规范的内容

A、岗位劳动规则：（时间、组织、岗位、协作、行为）

B、定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间、产量。。。）

C、岗位培训规范

D、岗位员工规范

10、岗位规范的结构

A、管理岗位知识能力规范（知识、能力、经历）

B、管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲、推荐教材）

C、生产岗位技术规范（应知、应会、工作实例）

D、生产岗位操作规范（岗位责任任务、任务数量质量及完成期限、程序及操作方法、其他岗位配合程度）

11、工作说明书的内容（12项）

基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容及要求、工作权限、劳动条件及环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识技能要求、绩效考评

12、劳动定额的衡量方法

A、实耗工时（资料获取方便，准确性、可靠性低，会掩盖损失工时）

①、以原始记录为依据

a、按产品零件逐道工序：适用于生产稳定、品种少、生产周期短的企业

b、按产品投入批量：批量不大、生产周期短的企业

c、按重点产品、部件、主要工序：产品结构工艺复杂、生产周期长的企业

d、按单位和个人：批量大、生产稳定

②、以现场测定为依据

a、工作日写实

b、测时

c、瞬间观察法

B、实测工时（比较直接、可靠，但工作量大，只可选择性做）

C、标准工时（反映定额先进程度，但工作量大，只可选择性做）

D、与现行定额比较（使用方便，利于同行评比，但使用面窄）

E、标准差

13、企业定员的作用

A、企业用人的科学标准

B、制定人力资源规划的基础

C、内部员工调配的依据

D、有利于提高员工队伍素质（实现满负荷运转）

14、企业定员的原则

A、以保证实现企业生产经营目标为依据

B、以精简高效节约为目标（产品方案设计科学、提倡兼职、工作明确权限与职责划分）

C、各类人员比例关系要协调

D、人尽其才、人事相宜（用人基本状况分析、工作岗位分析）

E、创造良好的内外部环境（内部：思想统一、制度建设；外部：双向选择权）

F、应适时修订

15、企业定员的方法

A、按劳动效率（出勤率、劳动效率、任务总量）

B、按设备（出勤率、机器开动台数、员工看管定额、机器开动班次）（按效率定员的特殊形式）

C、按岗位

①、按设备岗位（看管岗位量、岗位负荷量、岗位危险安全程度、生产班次及替班方法）

②、按工作岗位（工作任务、岗位区域、工作量、兼职作业）——检修工、信访人员、警卫、清洁工

D、按比例（食堂人员、托幼、医务人员、辅助生产员、政治思想）

E、按组织机构（管理人员、工程技术人员）

F、新方法：运用数理统计——管理人员

G、新方法：运用概率推断——医务人员

H、新方法：运用排队论——工具保管人员

I、新方法：零基定员法——二、三线人员（岗位劳动量为依据，不饱和的岗位并岗或兼岗）

16、企业定员标准的特点：科学性、技术性、先进性、可行性、统一性、法定性

17、企业定员标准的分级：国家、行业、地方、企业

18、企业定员标准的分类：单项、综合

19、企业定员标准的内容：生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型、岗位工作内容、职责范围

20、企业定员标准的编排：概述、标准正文（一般要素、技术要素）、补充

21、审核人力资源费用预算总要求：合理性、准确性、可比性

22、审核人工成本预算方法：（）

A、注重内外部环境、动态调整

①、关注工资指导线——基准线、预警线（上线）、控制下线）

②、定期劳动力市场工资调查

③、关注消费者物价指数

B、将“本年预算、上年预算、上年结算、当年已发生”数据对比，分析费用使用趋势

C、预算人工成本在企业经营预算中的额度（保证企业支付能力、员工利益）

23、人力资源费用控制原则：及时性、节约性、适应性、权责结合

24、人力资源费用控制作用

A、保证员工切身利益下达成企业人工成本的目标

B、降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用

C、防止管理费用滥用

24、人力资源费用控制程序

A、制定控制标准

B、实施

C、差异的处理（标准若不合理就改标准）

本章涉及到的计算公式：

1、定员人数=任务总量/(工人劳动效率*出勤率)

工人劳动效率=劳动定额*定额完成率

劳动定额有工时定额、产量定额两种，例如：题目给的是班产5件，表示按产量定额，可以换算成工时定额，即8/5=1.6定员人数=任务总量/(劳动定额*定额完成率*出勤率)

2、定员人数= 年任务总量*单位产品工时定额

250*8*定额完成率*出勤率*（1-废品率）

3、定员人数= 设备台数*每台设备班次

工人看管定额*出勤率按设备定员

4、班定员人数= 共同操作各岗位身产时间总和

工作班时间-个人休息与放款时间

第二章：招聘与配置

1、内部招募的优点

A、准确性高

B、适应较快

C、激励性强

D、费用较低

2、内部招募的缺点

A、因处理不公、方法不当可能造成矛盾与影响

B、容易“近期繁殖”

C、容易出现裙带关系等不良影响

D、导致培训上不经济（产生两类人需要培训）

E、年龄多偏大，不利于冒险精神

3、外部招募的优点

A、带来新思想、新方法

B、有利于找到一流的人才

C、树立企业形象

4、外部招募的缺点

A、筛选难度大、时间长

B、进入角色慢

C、招募成本大

D、决策风险大

E、影响内部员工积极性

5、招聘会的程序

A、准备展位

B、准备资料设备

C、招聘人员准备（服装、问题口径、人力部员工）

D、与协作方沟通

E、招聘会的宣传工作（海报）

F、招聘会后工作

6、招聘方法

A、内部：布告法、档案法、推荐法

B、外部：

①、发布广告：（媒体的选择、内容的设计）

②、借助中介：（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）

③、校园招聘

④、网络招聘（成本低、方便快捷、选择幅度大、涉及范围广、不受时间地点限制）

⑤、熟人推荐（对候选人比较了解、成本低；裙带关系）

7、面试的目标

A、对单位：（营造融洽气氛、让应聘者了解单位情况岗位信息、了解应聘者知识能力、决定是否通过面试）

B、对应聘者：（营造融洽气氛、充分时间说明自身条件、希望被理解尊重、了解自己关心的问题、决定是否来公司上班）

8、面试的程序

A、准备阶段（确定目标、设计问题、选择面试类型、确定时间地点、写提纲）

B、面试开始

C、正式面试（灵活的提问、多样化的形式）

D、面试结束

E、面试评价

8、面试的方法

A、初步面试：人力部面试

B、诊断面试：用人部门负责面试

C、结构化面试：（便于分析比较、有利于提高效率、对面试官要求低；但谈话方式过于程式化，难以随机应变，收集信息的范围受限）

D、非结构化面试：(灵活自由，面试官要求高，但易偏差)

8、面试提问技巧（7种）

开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式

9、其他测试方法

A、人格测试（16类：乐观、聪慧、稳定、恃强、兴奋、持久、敢为、敏感、怀疑、幻想、世故、忧虑、实验、独立、自律、紧张）

B、兴趣测试（可最大限度发挥人的潜力，6类：现实、智慧、常规、企业、社交、艺术）

C、能力测试（测定从事某项特殊工作所具备某种潜在能力的一种心理测试）

D、情景模拟测试

①、适用范围：服务人员、事务性人员、管理人员、销售人员、高层管理人员（测试方法费时耗资）

②、测试内容：领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达、决策

③、分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试

④、方法：

a、公文处理模拟法（公文筐测试）：（下发文件——介绍材料背景——收集测试人员处理结果）

b、无领导小组讨论法（众人聚于圆桌空屋——下发案例——介绍情境——引导讨论——考官旁观记录最后评价）

c、角色扮演法

E、心理测试：测试能力特征、发展潜力

10、招聘活动评估

A、信度：测试结果的可靠性、一致性

①、稳定系数（同批人、同方法、不同时间）

②、内在一致性（同批人、同方法、项目不同（例如考察英语能力，一张试卷做完，听力得80%分，读写得80%的分））

③、等值系数（同批人、同方法、内容不同（例如考2次，a卷、b卷都得80%得分））

B、效度：有效性、精确性

①、预测效度：预测将来行为有效性的程度

②、内容效度：真正测定出想要测定内容的程度（用于知识测试、实际操作测试）

③、同测效度：将测试结果与现实工作绩效考核比较

C、招聘的过程：招募、甄选、录用三个环节组成

①、招募环节评估：招募渠道的吸引力、招募渠道有效性评估

②、甄选环节评估：面试方法评估（提问有效性、心理偏差）、无领导小组讨论的评估

③、录用环节评估：录用员工质量（业绩、出勤率）、职位填补的及时性、用人单位对招聘的满意度、新员工对岗位满意度

11、人力资源配置基本原理

A、要素有用

B、能位对应

C、互补增值：人各有所短、各有所长

D、动态适应：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的

E、弹性冗余：既要工作满负荷，又要符合生理心理要求

12、企业劳动分工

A、层次：一般分工、特殊分工、个别分工

B、形式：职能分工、专业分工、技术分工

C、原则：

①、把直接生产工作、管理工作、服务工作分开

②、不用工艺阶段、工种分开

③、准备性工作、执行性工作分开

④、基本工作、辅助工作分开

⑤、技术高低不同的工作分开

⑥、防止分工过细带来的消极影响（改进过细劳动分工方法如下：）

a、扩大业务法：纵向分工改为横向分工

b、充实业务法：工作性质、负荷完全不用的工作分工成同时含有各自性质的工作

c、工作连贯法

d、轮换工作法

e、小组工作法

f、个人包干负责

g、安排生产人员负责力所能及的维修

13、工时制度

A、标准工时工作制

B、综合工时工作制

C、不定时工作制

14、工作轮班

A、两班制

B、三班制：四班三运转、四三制（4、8、12；每月轮休1天）

C、多班制：四八交叉、四六工作制（解决企业富余人力、增强一线岗位吸引力）、五班轮休制（每10天休2天）

15、轮班应注意的问题

A、工作轮班，应从生产实际出发

B、要平衡各个轮班人员的配备

C、建立健全交班制度

D、适当组织各班人员交叉上班

E、轮班对生理、心理影响大，特别是夜班

①、适当增加夜班前后休息时间

②、缩短上夜班的次数，例如采用三班四运转

本章涉及到的计算公式：

招募成本= 应聘人数/招募期间费用

选拔成本= 被选中人数/选拔期间费用

录用成本= 正式录用人数/录用期间费用

总成本= 录用人数/招募总成本

录用比= （录用人数/应聘人数）*100%

招聘完成比= （录用人数/计划招聘人数）*100%

应聘比= （应聘人数/计划招聘人数）*100%

第三章：培训与开发

1、培训需求分析流程

?提出需求意向、需求分析（排它分析、因素确认）、需求确认

2、培训需求分析模型

A、组织培训需求分析模型（组织分析、人员分析、任务分析）

B、培训需求循环评估模型（“组织整体层面”、“作业层面”、“个人层面—业绩考核记录、员工技能测试、员工填写的培训需求问卷”）

C、前瞻性培训需求评估模型（存在与企业战略目标脱节风险）

●建立在未来基点上，预测准度可能偏差

●培训的深度、广度难把握

●适用于企业未来需要高层管理技与技术人才

D、三维培训需求分析模型（基于岗位胜任力、人才测评；复杂、成本高、用于中高层管理者、核心员工）

3、培训项目设计原则

A、因材施教

B、激励性原则

C、实践性原则

D、反馈及强化型原则

E、目标性原则

F、延续性原则

G、职业发展性原则

4、培训项目规划的内容

A、培训项目的确定

B、培训内容的开发

C、实施过程的设计

D、评估手段的选择

E、培训资源的筹备

F、培训成本的预算

5、培训项目计划的内容（10项）

●培训目的、培训目标、受训人员及内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、培训师

6、培训项目材料的内容（5项）

●课程描述

●课程的具体计划

●学院用书

●培训师教学资料

●小组活动设计与说明

7、培训管理部门3件事、公司5件事

A、制定开展培训的指导性意见

B、制定年度培训计划

C、了解掌握各部门培训情况

a、建立配套制度

b、建立培训档案

c、建立奖惩、激励机制

d、建立培训时间保证制度

e、营造良好培训文化

8、培训资源

A、内部：（标准化培训产品、内部培训师、经理人、员工互动学习小组）

B、外部：（专业培训公司、咨询公司、商学院校）

9、培训有效性评估作用（7点）

A、对培训效果正确合理判断

B、考察受训人的技能提高、行为改变是否源于培训

C、找出不足、归纳教训

D、发信新的培训需求

E、检查培训费用效益

F、客观评价培训者的工作

G、为管理者决策提供信息

10、培训有效性评估的方法（9种）

●观察、问卷调查、测试、情景模拟测试、绩效考核、360度考核、前后对照、时间序列、收益评价

11、培训有效性评估的技术

A、泰勒模式

?用于教育评估、学生评估

?优点：以目标为中心、机构紧密、具有计划性

?缺点：未对目标本身评估、重视预期忽略非预期目标评估、重视结果评估忽略过程苹果、不重视学生意见

B、层次评估法

?优点：培训效果具体化形象化、层次分明、定性定量方法结合、对受训人个人素质能力提高评估转移到组织绩效提高评估

?缺点：体系考虑因素不全面、因素带有主观性、数据源于个人描述一混乱、各层次不能形成有机整体

?柯氏4级评估

?1级反映评估：对课程满意度评估

?2级学习评估：对培训内容的掌握程度（书面检测、情景模拟、操作检测、学前后对比）

?3级行为评估：将所学内容运用到工作中并改变工作行为的程度（3个月后）——问卷、面谈、观察

?4级结果评估：反映培训最终结果（6月或1年后）

?柯氏优点：应用最广、简单全面具体、较强系统性操作性

?柯氏缺点：仅从情感上评估，缺乏对培训效用程度的深入分析

?菲利普斯5级评估

?投资回报率=（项目净收益/项目成本）*100%

?柯氏改良评估

C、目标导向模型法

?评估重点：受训者个人能力素质的提高程度

?关注受训者动机，不关注培训者动机

12、培训有效性的内容（5点）

●认知成果、技能成果（技术、运动技能水平）、情感成果（态度、动机）、效果性成果、投资净收益

13、培训有效性的信息类型（10点）

A、培训及时性

B、培训目标设定的合理性

C、培训课程设置、培训内容安排的适用性

D、培训教材的选用与开发

E、培训教师的选派

F、培训时间得安排

G、培训场地的选定

H、受训群体的选择

I、培训形式的选择

J、培训组织与管理状况

14、培训效果评估程序

A、评估目标确定

B、评估方案制定

C、评估方案实施

D、评估工作总结

15、培训效果评估方案设计步骤

A、明确培训评估目的

B、培训评估方案制定

C、培训评估信息收集

D、培训评估信息整理、分析

E、撰写培训评估报告

15、培训效果评估信息收集

A、通过资料收集

?培训方案资料、领导批示、录音、录像、调查问卷原始数据、会议纪要、培训教程

B、通过观察收集

?培训组织情况、实施情况、培训对象参加情况、对象反映情况

C、通过访问收集

?培训对象、培训实施者、培训组织者、培训学员领导和下属

D、通过调查收集

?培训需求调查、培训组织调查、培训内容及形式调查、培训师调查、培训效果综合调查

16、培训效果评估工具

?问卷评估法、360度评估、访谈法、测验法

17、培训效果跟踪、监督

A、培训前对预期效果分析

B、培训中监控评估

?受训者与培训内容的相关性

?受训者对培训项目的认知程度

?培训内容

?培训进度和中间效果

?培训环境

?培训机构与培训人员

C、培训后效果评估

D、培训后管理效率评估

18、培训的分类

?知识培训、仅能培训、态度培训、观念培训、心理培训

19、培训教学设计的内容

A、培训目的

B、教学策略、教学媒体的选择

C、教学进度安排

D、培训评价的实施

20、培训课程内容

?理论知识、相关案例、测试题、游戏、课外阅读材料

21、培训方法

⑴、直接传授类（3）

A、讲授法

?优点：内容多、对环境要求不高、系统全面

?缺点：难以吸收、不利于互动、不满足学员个性需求、教师水平影响结果、枯燥、理论实践易脱节

B、专题讲座法

?优点：不占时间、形式灵活、内容集中某一专题

?缺点：内容不具备系统性

C、研讨法

?优点：多向信息交流、要求学员积极参与、加深学员对知识的理解、形式多样适应性强

?缺点：题目内容准备要求高、多教师要求高

⑵、实践类（4）

A、工作指导法

?基层生产工人培训

B、工作轮换法

?优点：丰富受训者工作经验、明确自身长短、改善部门间合作

?缺点：不适用于职能管理人员

C、特别任务法

?用于管理培训、有发展前途的中层管理人员

D、个别指导法

?师傅带徒弟

?优点：利于快速融入团队、避免盲目探索、利于优良作风的传递、消除应届生紧张感，获取老师丰富经验

?缺点：老师可能保留经验技术、老师水平影响较大、不良习惯可能影响新员工、不利于工作创新

⑶、参与类（6）—调动培训对象积极性

A、自学

?费用低、不影响工作、自主性强、体现学习个别差异、培养员工自学能力

B、案例研究法—信息双向性

①、案例分析法

?提高学员分析及解决问题能力

?3个要求：内容真实、案例中包含管理问题、案例有明确目的

?找问题——分主次——查原因——提方案——权衡——决策——实施

②、事件处理法（5w2h）

?学员自行收集亲身经历案例

?优点：参与性强、解决问题能力的提高融于知识传授中、教学方式生动、学员通过案例分析达到交流目的

?缺点：案例准备时间长要求高、培训时间长、培训顾问要求高

C、头脑风暴法（5-10人为宜）

?优点：解决了企业实际问题、提高培训收益、帮助学员实际遇到的难题、参与性强、集中智慧相互启发

?缺点：培训顾问要求高、主题挑选难度大

D、模拟训练法

?适用于对操作技能要求高的培训

?优点：加强员工竞争意识、提高员工技能

?缺点：准备时间长、质量要求高、对组织者要求高

E、敏感性训练法（ST）

?适用于：人际关系、人格塑造、新员工集训、外派员工异国文化训练

F、管理者训练法（MTP）

?适用于：中低层管理人员

⑷、行为调整、心理训练（2）

A、角色扮演

?适用于：中层管理人员、基层管理人员、一般员工培训

?优点：参与性强、

?缺点：场景设计需要精湛能力、模拟环境是静态的、扮演问题不具有普片性、学员可能参与意识不强

B、拓展训练

?心理训练、人格训练、管理训练、外化型体能训练

?包括场地拓展训练（变革与学习、沟通与默契、心态和士气、共同愿景）、野外拓展训练

22、培训方法选择原则

A、事实、概念、教育：讲义法、项目指导法、演示法、参观

B、解决问题能力：案例分析法、文件筐法、课题研究发、商务游戏法

C、创造性：头脑风暴法、形象训练法、等价变换

D、技能培训：实习、工作传授、个人指导法、模拟训练法

E、态度、价值观：面谈、集体讨论、集体决策、角色扮演、悟性训练

F、基本能力开发：自我开发的支持、OJT

23、培训师的培训

?授课技巧培训、教学工具使用培训、教学内容培训、对教师的教学成果进行评估

24、培训前的介绍工作

?培训主题、培训者自我介绍、后勤安排、管理规则、课程简要介绍、培训目标日程安排、破冰、学员自我介绍

25、培训后的收尾工作

?向讲师致谢、问卷调查、颁发结业证书、清理检查设备、培训成果评估

26、培训制度

⑴、各类制度的基本结构

A、制定培训制度的依据

B、实施目的、宗旨

C、实施办法

D、核准与实施

E、制度解释与修订权限

⑵、制度分类及注意事项（6种主要制度）

A、培训服务制度

B、入职培训制度

?培训意义目的、参训人员界定、不能参训的解决措施、责任区、基本要求标准、培训方法

C、培训激励制度

?对员工激励、对部门及其主管激励、对企业激励

D、培训考核评估制度

E、培训奖惩制度

?奖惩认定标准及奖惩标准是关键

F、培训风险管理制度

?利益获得原则

G、其他制度：培训档案管理制度、培训经费管理制度

培训的最终目的是提高员工工作素质、改变员工工作行为，提高企业经营业绩

培训需求分析是培训活动的首要环节

培训目标是培训项目计划、培训方案制定的导航灯

培训有效性评估始于培训目标

培训最终目标：认知领域、情感领域（兴趣、态度、价值观）、精神运动领域

学习风格：主动型、反思型、理论型、应用型

培训投资净回报率= （培训收益—培训成本）/培训成本*100%

培训投资回报率= （培训收益/培训成本）*100% 培训成本收益比率

第四章：绩效管理

1、绩效管理内容

A、制度设计

B、程序设计

⑴、总流程设计

a、准备阶段

①、明确绩效管理对象、管理层及级系

②、提出各类人员绩效考评要素（指标）

③、正确选择考评方法（考虑：管理成本（包括绩效改进成本、培训、隐含、音质、实施、观察费）、工作实用性、工作适

用性）

④、绩效实施提出具体要求（考评周期、工作程序确定；抓两头吃透中间—获取高层支持、获取员工理解认可、获取中间

管理人员投入）

b、实施阶段

①、通过提高员工绩效增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）

②、收集信息、积累资料

c、考评阶段（重心）

①、考评的准确性

②、考评的公正性

③、考评结果的反馈方式

d、总结阶段

①、企业绩效诊断（管理制度诊断、管理体系诊断、考评指标及标准诊断、考评过程、被考评过程诊断、企业组织诊断）

②、各单位主管应承担责任（召开月度、季度绩效管理总结会、召开年度绩效管理总结会）

③、各级考官掌握面谈技巧

e、应用开发阶段（终点）

①、重视考评者绩效管理功能力开发

②、被考评者绩效开发（被考评者是中心、焦点、主角）

③、绩效管理的系统开发

④、企业组织的绩效开发（推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展）

⑵、考评程序设计

2、绩效管理环节

?目标设计、过程指导、考核反馈你、激励发展

3、绩效评估的内容

?管理制度、管理体系、考评指标体系、考评过程、

4、绩效计划

?是绩效管理的第一个环节

?最终结果是签订绩效合同

?是一个双向沟通的过程

?参与和承诺是制定绩效计划的前提

?是关于工作目标和标准的契约

?核心是沟通阶段

5、绩效考评方法

A、品质主导型——人怎么样

B、行为主导型——干什么、如何干（主观5种，客观5种，共10种）

a、排列法（主观）

?主管根据工作表现、优劣排序

?简单易行、花费时间少；不能比较不同部门员工、业绩相近时难比较、员工不易关注到自己的优缺点

b、选择排列法（主观）

?先确定最优秀、最差，再确定第二优秀第二差，以此类推

c、成对比较法（主观）

?能够发现员工优秀与不足的地方，适用于人数不多、数目不多的情况

d、强制分布法（主观）

难以比较员工差别，不能在诊断工作时提供可靠信息

e、结构式叙述法（主观）

f、关键事件法（客观）

?对事不对人，以事实为依据，注重行为本身评价、考虑行为情境；选择最好或最坏的行为典型、关键性活动为评价内容

及标准

?时间跨度大、提供客观事实依据、保存动态关键事件记录、能了解下属如何改进绩效

?费时费力、不能定量分析、不能区分工作重要性程度、难以在员工间比较

g、行为锚定等级评价法（客观）

?关键事件法的拓展，将关键事件、等级评价结合在一起

?费用高、费时费力；精度高、考量精确、考评标准明确、良好的反馈功能、良好连贯性较高信度、考评维度清晰

?步骤：

①、岗位分析，获取关键事件，简要描述

②、建立绩效评价等级（5-9级），将第一步的关键事件归纳提炼出若干指标

③、另一组人员对关键事件重新分配，纳入第二步制定的指标中去，确定关键事件的位置

④、审核绩效考评指标等级划分的准确性

⑤、建立考评体系

h、行为观察法（客观）

?根据员工行为出现的频率来打分，过高、过低的行为不作为评定项目、

?费事费力、考评双方易忽视行为过程的结果

i、加权选择量表法（客观）

?将员工可能出现的行为用文字描述做成表，符合打勾，每个项目评判，加权取平均数

?适用范围小，岗位不同，要设计不同的表

j、强迫选择法（客观）

?中性描述员工行为，评价者打分后不知下属的评价结果得分是高是低，可考评特殊工作的行为表现、定量化的考评方法

C、结果主导型——干出了什么（6种）

a、目标管理法

?难以横向比较、不能为晋升决策提供依据

?个人目标与组织目标一致，适合对员工提供建议、进行反馈和辅导

b、绩效标准法

?适用于非管理岗位，为下属提供了清晰明确的努力方向，对员工有更加明确的导向、激励作用

?占用较多人力、物力、财力，需要较高管理成本

c、直接指标法

?采用可检测、可核算的指标——生产率、工作数量（营业额、销售量）、工作质量（满意度、废品率、投诉率、缺损率、

返修率）

?简单易行、省人力物力成本；需要企业加强基础管理、健全各种原始记录

d、成绩记录法

?适用于教学、科研的教师、专家（律师）

e、短文法

?适用范围小、不能员工比较，仅用于激发员工表现、开发技能

f、劳动定额法

D、综合性评价法（2种）

a、图解式评价量表法

b、合成考评法

6、绩效申诉

A、申诉内容：结果、程序

B、绩效管理机构：绩效管理委员会（企业高层、部门负责人）—重大申诉、绩效管理日常管理小组（人力资源部）——初次申诉

7、绩效面谈目的

A、让员工了解本阶段的进步与缺点

B、对绩效结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方

C、制定绩效改进计划，共同商讨确定下一周期的目标

D、为员工职业规划和发展提供信息

8、绩效面谈类型

A、绩效计划面谈：初期

B、绩效指导面谈

C、绩效考评面谈：末期，主管及下属就本期的绩效贯彻执行情况、工作表现、业绩进行回顾、总结、评估

D、绩效反馈面谈：本期绩效活动结束后，将考评结果反馈员工

9、绩效改进方法与策略

A、分析绩效差距与原因

①、分析差距

a、目标比较法：实际表现与绩效目标比较

b、水平比较法：考评期表现与上一期比较

c、横向比较法：各部门、单位、下属之间比较

②、查明原因

B、制定改进的策略

①、预防性策略与制止性策略

②、正向激励策略、负向激励策略

?正向：物质、精神、荣誉、货币、非货币——奖励、晋级、升值、提拔

?负向激励的作用：

?敦促表现差的员工改正错误

?对其他员工警示告诫

?有利于健全完善企业竞争、激励、约束机制

③、组织变革、人事调整策略

?劳动组织调整

?岗位人员调动

?其他非常措施：解雇、除名、开除

第五章：薪酬管理

1、薪酬的内容

A、外部回报：工资、奖金、休假

?直接薪酬：基本工资、绩效工资、红利、利润分成

?间接薪酬：福利保险，保险、非工作日工资、额外的津贴、单身公寓、免费工作餐

B、内部回报：参与决策、承担更大责任，社会、心理上的回报

?参与企业决策、获得更大空间权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长机会

2、影响员工薪酬的因素

?劳动绩效

?职务、岗位

?综合素质与技能

?工作条件

?年龄、工龄

3、影响企业薪酬水平的因素（7点）

?生活费用、物价水平

?企业工资支付能力

?地区行业工资水平

?劳动力市场供求状况

?产品需求弹性

?企业薪酬策略

?工会的力量

影响企业支付能力的因素（7点）

?实物劳动生产率

?销售货物生产率

?人工成本比率

?劳动分配率

?附加价值劳动生产率

?单位制品费用

?损益分歧点

4、薪酬管理的内容

A、企业薪酬制度设计与完善：薪酬策略、体系、水平、结构、等级标准、支付形式设计

B、薪酬日常管理：薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整（薪酬成本管理循环）

?薪酬市场调查

?制定员工薪酬激励计划

?调查员工薪酬状况

?核算人工成本

?员工薪酬调整

C、企业薪酬水平

?宏观：工资总额（=计时工资+计件工资+奖金+津贴补贴+加班工资+特殊情况支付的工资）

?工资总额与销售额比

?盈亏平衡点

?工资总额占附加值比例

?微观：企业员工个体薪酬水平

5、薪酬管理的目标

A、在劳动力市场有竞争力、吸引留住优秀人才

B、肯定员工的贡献，及时得到回报

C、合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品竞争力

D、通过薪酬激励机制，谋求员工与企业共发展

6、薪酬管理的原则

A、对外具有竞争力

B、对内具有公正性

C、对员工具有激励性

D、对成本具有控制性

7、薪酬体系的类型

?岗位薪酬体系、技能薪酬体系（技术薪酬、能力薪酬）、绩效薪酬体系

8、薪酬体系设计的要求

⑴、要体现薪酬基本职能

A、补偿职能

B、激励职能

C、调节职能

D、效益职能

E、统计监督职能

⑵、要体现劳动基本形态

A、潜在劳动：可能的贡献

B、流动劳动：现实的付出

C、凝固劳动：实现的价值

9、薪酬设计的准备工作

A、明确企业价值观、经营理念

B、明确企业发展战略规划的目标、要求

?企业战略目标

?关键成功因素

?实现战略的计划、措施

?核心竞争力

?实现战略的方法论

C、掌握企业生产经营特点和员工特点

D、掌握企业财务状况

E、掌握劳动力供给情况与需求关系

F、掌握竞争对手的人工成本状况

10、薪酬设计的步骤——岗位薪酬体系设计（8步）

A、环境分析

B、确定薪酬策略

C、岗位分析

D、岗位评价

E、岗位等级划分：等级数目少、薪酬宽度大、员工晋升慢，激励效果差；岗位层次多，管理成本大

F、市场薪酬调查

G、确定薪酬结构水平

H、事实与反馈

11、薪酬设计的步骤——技能薪酬体系设计（3点）

?技能单元、技能模块、技能种类

12、薪酬设计的步骤——绩效薪酬体系设计（优缺点）

A、优点：薪酬支付客观、公平，利于企业提高生产率、改良产品质量、增强员工积极主动性

B、缺点：

?对员工行为、成果难以进行准确衡量，可能流于形式，或造成更大的不公

?若设计不合理易变成固定薪酬、人人有份

?多以个人绩效为基础，不利于团队合作

13、薪酬制度的内容

?薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬水平、薪酬管理

14、薪酬制度的分类

A、工资制度：最基本（计时、计件）

B、奖励制度：绩效奖、建议将、特殊贡献奖、节约奖、超利奖

C、福利制度：法定福利、补充福利

D、津贴制度：岗位性津贴、地区性津贴、保证生活型津贴

15、各类奖金制度设计要点

A、佣金：比例适当、不轻易改变比例、兑付及时

B、超时奖：鼓励员工在规定时间内完成、明确超时的情况、规定哪些岗位享受超时奖、长期超时应增加员工

C、绩效奖：标准明确合理、同标准同奖金、递增设计奖金额度

D、建议奖：达到目标的动机均获奖、奖金额度要低、奖金面要宽、建议重复则首发者获奖、建议采纳除建议奖外亦可颁发其他奖

E、特殊贡献奖：人要少金额要大、标准要可测量、奖励标准要高、颁奖时要大力宣传

F、节约奖：要真节约、明确评价指标、可累计获奖

G、超利润奖：只奖励有关人员、按贡献大小发放奖金、明确奖金比例

16、岗位评价的原则

a、系统原则：评价指标、评价标准、评价技术方法

b、实用性原则

c、标准化原则

d、能级对应原则

17、岗位评价的功能

a、为实现薪酬管理的内部公平、公正提供依据

b、量化岗位综合特征

c、横向比较岗位价值

d、为企业对岗位归级列等奠定了基础

18、岗位评价的信息来源

a、直接：现场调查、数据采集（费时费力费时）

b、间接：工作说明书、岗位规范、规章制度

19、岗位评价的步骤

?组件岗位评价委员会—制定讨论通过《岗位评价体系》—制定《岗位评价表》发评委—讨论岗位清单交流岗位信息—集体讨论—

试评—评委打点—制定岗位评价汇总表—计算岗位平均点数—确定岗位等级数目—划岗归级—复评——岗位等级序列表—终审

20、岗位评价要素

?岗位责任、工作技能、工作心理、工作强度、工作环境

21、岗位评价指标（与20要点5项对应，共22个）

A、劳动责任要素（6）：质量、产量、看管、安全、消耗、管理

B、劳动技能要素（5）：技术知识、操作复杂度、看管设备、品种难易度、处理预防事故复杂度

C、劳动强度要素（5）：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制

D、劳动环境要素（5）：粉尘、高温、辐射、噪声、其他有害

E、社会心理要素（1）：人员流向

22、岗位评价指标确定原则

A、少而精原则

B、界限清晰便于测量

C、综合性原则

D、可比性原则

23、岗位评价的实际操作要点

?权重系数：计分权重目的是将指标量化、从而可比、客观。（总体加权—误差调整、局部加权、要素加权）

?反映岗位性质特点

?便于评价结果汇总

?同岗不同要素、不同岗同要素、不同岗不同要素变得可比

?岗位评价技术方法（5种）：

?排列法

a、简单排列法：排序法

b、选择排列法

?分类法：准确度较差

?因素比较法：智力条件、技能条件、责任条件、身体条件、劳动环境条件

?评分法：点数法，准确性较高

?成对比较法：两两比较法

?岗位评价误差调整：事先调整（加权解决）、事后调整（平衡系数解决），测评信度、测评效度（内容效度、统计效度）

24、人工成本

A、组成（7项）：包括企业税后利润用于员工分配的部分

?劳动报酬：含聘用退休人员的工资

?社保费用：含补充性养老保险、储蓄型养老保险

?住房费用：住房补贴、住房公积金

?福利费用：冬季取暖、计划生育补贴、生活困难补助、文体宣传费、集体福利设施、集体福利事业补贴、医疗卫生费、丧葬

抚恤救济费

?教育经费：培训费用

?劳动保护费：劳保用品、清凉饮料、保健用品

?其他人工成本：工会经费、招聘费用、解聘辞退费

※人工成本确定三大因素：企业支付能力、员工计生费用、工资的市场行情

25、人工成本核算指标

⑴、基本指标（7个）

A、年员工平均人数

B、年员工平均工作时间

C、企业销售收入

D、企业纯收入（增加值）

E、企业利润总额：逐渐从税前向税后会计利润过度

F、企业成本总额：销售成本+期间费用（销售费、管理费、财务费）

H、企业人工成本总额：24要点的7项

⑵、投入产出指标（2个）

a、销售收入与人工费用比率

b、劳动分配率

26、福利管理的内容

A、确定福利总额

B、明确实施福利的目标

C、确定福利支付形式和对象

D、评价福利措施的实施效果

27、福利管理的原则

?合理性：最少的费用达到最好的效果

?必要性：应当最大限度的与员工要求保持一致

?计划性：费用总额符合预算要求

?协调性：充分考虑企业支付能力和薪酬策略

28、社会保障

A、要素

?具有经济福利性

?属于社会化行为

?保障改善国民生活为根本目的

?经济保障、服务保障、精神保障

B、构成

?社会保险（劳动者）、社会救助（贫困者）、社会福利（全体）、社会优抚（军人及家属）

29、各类保险及住房公积金

⑴、住房公积金

A、特点：强制性、普片性、福利性、返还性、互助性、保障性

B、比例：最低单位、个人各交5%（单位、员工缴存比例一样），最低缴存基数不低于市最低工资标准

C、录用新员工，录用之日起30日内办缴存登记

D、新参加工作的，第二月起缴存

E、新调入的，调入单位发放工资日起家缴存

F、机关在预算中列支、事业单位由财政部门核定、企业在成本中列支

G、提取公积金条件：

a、购买、自建、翻修、大修自住房

b、离休、退休

c、终止劳动关系、且丧失劳动能力

d、户口迁出、离境定居

e、偿还贷款本息

f、房租超家庭收入一定比重

⑵、养老保险

?不超过20%，深圳单位交14%，个人8%，最低缴存基数不低于市最低工资标准

⑶、医疗保险

?单位6%左右，个人2%，最低基数不低于去年全市在岗职工平均工资的60%，最高不超过300%

⑷、失业保险

?单位交2%，个人交1%，最低缴存基数不低于市最低工资标准

⑸、工伤保险

?单位交，个人不交，实行比例缴纳，深圳有0.4%，0.8%，1.2%三个档

⑹、生育保险

?个人不缴纳，单位缴存比例不高于1%，（深圳5%），最低基数不低于去年全市在岗职工平均工资的60%，最高不超过300%

本章计算公式

人工费用比率＝人工费用（成本）

销售收入（毛利）

劳动分配率＝人工费用（成本）

纯收入（净产值）

纯收入（净产值）＝人工费用

劳动分配率

净产值率＝纯收入（净产值）

销售收入

人工费用＝年度平均薪酬X平均人数

销售人员年目标销售收入（毛利）＝月薪X给薪月份数÷人工费用比率

第六章：劳动关系

1、职工代表大会的职权

?审议建设权、审议通过权、审议决定权、审议监督权、推荐选举权

2、平等协商与集体协商的区别

A、主体不同：职工选举、工会选派

B、目的不同：实现沟通、签订集体合同

C、程序不同：自由、严格法律程序

D、内容不同：内容广泛、法律规定的事项

E、法律效力不同：知情质询咨询，自觉履行；达成的集体合同受法律保护

F、法律依据不同：

3、平等协商的形式

?民主对话、民主质询、民主咨询

4、企业内部信息沟通

A、纵向信息沟通

?下向

?上向

B、横向信息沟通

C、建立标准信息载体

?标准劳动管理表单：统计表、台账、工资单、员工卡片

?汇总报表：企业高层掌握进程的工具（工作进行状况汇总报表、业务报告）

?正式通报：信息传递准确、不易歪曲、易沟通易保存（说明企业劳动关系管理计划、目标、发布规定、管理标准）

?例会制度：具有双向沟通的优势