论工程项目成本管理及控制

摘要：目前我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题。本文针对工程项目成本管理中的问题进行了分析并提出解决途径。

关键词：工程项目成本管理问题原则途径

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在保证满足工程质量、工期等要求下的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。目前我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良局面。加强工程项目成本管理与控制是增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1、成本管理意识不强

现在施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/4314305745.html, 浅谈工程项目成本管理与控制作者：赵晓芳来源：《科技创新与应用》2013年第36期摘要：经济的发展带动了工程项目规模的不断增加，工程项目的实施过程中其管理是十分重要的，当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生，并在建筑领域中予以广泛的应用，其不仅有效的缩短了工程建设的周期，同时对降低工程造价、减少纠纷，实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容，并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。关键词：项目管理；成本管理；成本控制前言任何一项工程的建设，都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现，而要保证其良好的经济效益，就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中，在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施，从而将成本有效的进行控制，使其不脱离成本的计划，并在控制成本的基础上，再进一步寻求节约成本的途径，从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容工程实施过程中，其项目管理是十分必要的，其是保证工程能否顺利进行，及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统，其做为项目管理系统的子系统，包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程，并在施工中以成本控制为核心，发挥着各自的作用，并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作，这是项目决策和计划的科学依据，工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析，并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比，从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度，并对工程的总成本和单位成本进行预测，估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测，可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下，尽可能的选择最佳的成本控制方案，并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制，使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性，提高了控制的水平。 1.2 成本计划

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录摘要关键字一、引言二、建筑项目成本管理概述（一）建筑工程项目成本管理的内涵（二）建筑工程项目成本的构成（三）建筑工程项目成本管理的作用（四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程（一）建筑工程项目成本管理的具体流程（二）建筑工程项目管理的阶段分析四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题（一）项目管理人员成本控制意识薄弱（二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重（四）忽视工程项目"质量成本"的管理（五）忽视工程项目"工期成本"的管理（六）成本核算流于形式，指导意义不大五、加强建筑项目成本管理的对策（一）增强项目管理人员成本管理意识（二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系（三）加强项目实施过程中的成本管理（四）加强质量成本管理（五）完善工期成本管理（六）加强工程项目成本核算监督力度六、结束语参考文献

摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。关键词：建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理一、引言建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。二、建筑项目成本管理概述（一）建筑工程项目成本管理的内涵什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生

建筑工程项目经理成本控制经验谈

成本控制的个人体会我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务：（一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。（二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。（三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。（四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计

划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。（五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。（六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。（七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容：（一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使

论建筑工程项目成本控制管理

论建筑工程项目的成本控制管理摘要：随着国家的宏观调控，工程建筑市场竞争日愈加剧，其承包价格战进入了白热化阶段，而且由于受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观，如何做好成本控制成为日益关注的焦点。本文对工程项目施工的生产要素进行了详细分析，认真探讨了工程项目管理中存在的问题，提出解决问题的一系列措施及如何加强管理，控制工程项目成本，提高企业经济效益。关键词：成本控制；施工管理；项目管理 abstract: with the nation’s macro control, engineering construction, the market competition intensifies, the contracted price war entered the white-hot stage, and due to building rising prices of raw materials, the lowest bid system, cash deposit system three market factors of harsh impact, led directly to the engineering construction enterprise profit decline and capital operation difficulty, faced with great pressure of competition, survival environment not optimistic, how well the cost control become increasingly focus. in this paper, the engineering of the construction of the project production factors are analyzed in detail, carefully discusses the project the problems existing in the management

工程项目管理中的成本控制

浅谈工程项目管理中的成本控制项目管理是一个复杂的过程，相比较而言，几乎涵盖传统制造业企业管理的方方面面内容。其中，建筑工程项目的管理，又是更加复杂的过程。施工企业如何提高建筑工程项目管理水平，来提升提工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，是在市场竞争中立于不败之地的保证。 1.工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，

关于加强工程项目部成本管理的意见

关于加强工程项目成本管理的意见为加强公司工程项目成本费用控制，规范财务管理，改善项目运行环境，提高项目管理水平，以确保项目管理工作有章可循。经公司研究，提出如下意见，请遵照执行。一、严格执行公司各项规章制度，规范项目部管理工作。今年以来，公司修订完善了相关经营管理制度，并下发执行，对公司规范经营管理活动、提高总体效益起到较好的促进作用。但是，仍存在落实不够、执行不严的情况，有的项目部未按规定严格成本费用控制，出现效益流失。各项目部应加强宣传教育，加大工作力度，严格执行各项规章制度，增强员工遵章守纪的自觉性。二、项目部材料物资采购必须按《材料管理办法》、《材料采购工作规程》有关规定办理，有关部门应各负其责。 1、项目部工程材料采供必须按工期、质量要求提出采购计划并报经公司审批；公司材料部负责会同项目部询价论证、比价采购、签订合同（零星辅材除外）、验收入库、出入库（数量）核算及期末盘存等；财务部负责审核采购计划落实情况及合同执行情况，协助项目部建立核算台账，及时正确反映各项目部工程成本费用。 2、因工程急需，无合同，超计划或超合同范围采购材料，须经项目负责人（采购工作主要责任人）签字，主管副总审核，总经理审批方可报销三、外地项目部人员外出施工生活补助每人每天按15元标准执

行，项目部统一管理使用，每天公示消费清单，每月公布使用情况。每月凭公示、公布结果报销费用。因公出差、因事因病请假人员，项目部负责日常考勤，严格执行请销假制度，生活费按实际考勤天数予以补助。四、项目部对外业务招待应按公司规定程序申请，说明招待用途及标准，经总经理批准方可实施，相关费用由经办人及项目负责人签字，经公司总经理审批核报。五、外地项目部人员每月可享受带薪假期4天，报销一次探亲（父母或妻子的居住地）国内往返差旅费用，休假时间由项目部负责人根据项目进展情况审批，未经批准，擅自离开施工现场，公司视情节轻重给予相应的经济处罚，直至开除处理。未经批准外出、探亲或办理与工程业务无关的事务，其差旅费用和交通补助等一律不予报销。六、项目部使用的交通车辆（含自备和租用）所发生的燃油费、过路过桥费、维修费、保险等车辆费用，严格按《公司车辆管理使用规定》管理。超过规定标准或违反公司车辆管理使用规定用车的一切费用由驾乘人员自行承担，项目负责人是项目部车辆管理的第一责任人。七、项目部的分项工程、劳务分包费用结算、支付，必须附有分包合同（协议），工程实物量、劳务工日结算书，由现场施工员、预算员、项目负责人签字，报公司审批。 1、开工初期因统计结算工作滞后无法核实劳务班组工作量时，

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目成本管理十六项目部吴宇辉一、项目成本管理常见问题目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。

浅谈施工企业工程项目成本管理要注意

浅谈施工企业工程项目成本管理要注意几个问题 2006-7-17 15:36《交通财会》·焦江英［摘要］工程项目成本管理是对工程项目在施工过程中所发生的费用，通过对成本费用的预测、计划、控制、核算、分析等，达到尽可能地降低成本的一种科学的管理活动。本文结合路桥公司施工企业的特点，公司成本管理的基本任务、主要内容、基本要求，以及笔者近几年对工程项目进行成本管理、成本核算中存在的问题，论述开展工程项目成本管理应注意的几个问题。［关键词］施工企业成本管理注意问题随着经济体制改革进一步深入，施工企业面临的市场竞争也越来越激烈，许多施工企业都以低标中标，利润的空间越来越小。因此，只有加强施工项目的成本管理，开展成本核算，进行成本分析，才能最大限度地降低施工成本，实现经济效益最大化。一、公司工程项目成本管理的基本任务通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司经营成果，不断降低成本费用，提高盈利水平，保护投资者的权益。二、公司工程项目成本管理的主要内容建立健全项目成本管理责任制，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，进行成本预测和决策，编制成本费用计划，采用责任成本核算，严格遵守成本费用开支范围，实行严密的成本动态控制，按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用，分析、考核成本费用指标的完成情况。三、公司成本管理的基本要求在工程实施过程中，对工程项目成本进行详细策划、有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核活动，以达到强化经营管理，完善成本制度，规范管理和程序，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润。四、公司工程项目成本管理应注意的问题成本管理是项目在施工过程中贯穿始终、全员参与、全过程控制的一项系统工程，包括工程投标、过程管理、竣工验收等过程，涉及报价决策、施工组织、

工程项目成本控制毕业论文

B E I H A N G U N I V E R S I T Y 毕业设计(论文) 学习中心名称论文题目工程项目成本控制作业姓名专业名称土木工程指导教师

目录摘要 (3) 1引言 (3) 2 建筑企业经营管理和工程技术管理 (4) 2.1 招投标工作 (4) 2.2 施工预算 (4) 2.2.1 编制施工预算书 (4) 2.2.2 施工组织设计 (5) 2.3完善合同管理 (6) 3.工程项目部施工过程成本控制 (7) 3.1降低采购成本 (7) 3.2 项目全过程成本控制 (8) 3.2.1项目全员控制 (8) 3.2.2 采取技术措施 (8) 3.2.3质量管理控制 (9) 3.2.4 竣工及时做好决算管理 (10) 4 总结 (10) 参考文献 (11)

摘要近年来,随着施工企业产值规模的年年上升,工程项目管理已融入到我们建筑工程的各个方面。工程项目成本的控制是项目管理的核心部分，如何做好项目成本控制，本文结合工作的实际，就项目成本管理做一定的探讨。工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。以工程成本与产品定位合理匹配为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期和合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，根据计划成本、成本管理和成本控制等实现预定的成本目标，尽可能地降低成本的一种管理活动，它主要通过技术方案、经济核算和施工管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。因此，施工企业必须对工程项目成本实施管理，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业竞争力和提高经济效益。关键词：工程管理项目成本成本控制建筑施工 1. 引言近年来,随着施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却大幅度下降,导致这种高产值低效益现象的原因固然委多,其中最重要的就是企业竞争能力和自我发展能力下降。施工企业加强成本管理,努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。在市场竞争日益激烈的情况下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，只有在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。工程项目成本控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的的过程。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以过去的成本管理模式已难以适应。因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。工程目标成本的控制范围主要有土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内，还包括前期场地平整、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等。此文根据本人对工程项目管理的认识，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，简浅的论述工程项目管理成本控制的方法。

工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目施工成本控制计划书编制单位：编制时间：二零一六年三月

目录一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任：四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目施工成本控制计划书一、工程及成本概况 1、工程概况工程名称：工程地点：建设单位：设计单位：监理单位：施工单位：标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程）山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）

(完整版)工程成本管理心得体会

立足现实注重方法全力做好项目成本管理工作工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：一、项目基本情况 ****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。二、项目成本管理的具体做法：根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其

分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的复核审定 ***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各

建筑施工企业的工程项目成本管理(2)

目录摘要 (2) Abstract (3) 引言 (4) 一、建筑施工企业工程项目成本管理的重要意义 (4) 二、当前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面存在的问题 (5) 三、关于强化建筑施工企业工程项目成本管理水平的相关建议 (6) （一）以过硬的施工质量以及合理的采购来强化管理 (6) （二）强化从业人员的自身素质 (7) （三）强化宏观管理，改善建筑施工企业成本管理的外部环境 (8) 四、结语 (8) 参考文献 (9)

摘要伴随我国城市化进程的不断加速，建筑行业得到了快速的发展。在当今市场经济快速发展的今天，企业之间的竞争日趋激烈，要想在这样的环境条件下生存壮大，只有去提升自身的实力，保证工程的质量，以高性价比的特点来形成自身的优势。本文就将主要以建筑施工企业的工程项目成本管理为切入点，对其进行简要的介绍和分析，并对其中存在的问题作出相应的建议。关键词：建筑；施工企业；工程项目；成本管理；

Abstract Along with accelerating urbanization process, the construction industry has been developing fast. But is the construction of a comprehensive process of construction enterprises, construction during this period to take into account the quality and safety and all aspects of how to ensure good efficiency and control of construction cost during construction to face a problem. In addition, in today's rapid development of the market economy, competition among enterprises, in order to survive and thrive in this environment conditions, it is only to improve their strength, to ensure the project quality, with high performance features to their advantage. This article will primarily on project cost management in construction enterprises as an entry point to brief introduction and analyse, and problems of making appropriate recommendations. Key words: building； construction Enterprise； construction project； cost management；

浅谈工程项目的成本控制

浅谈工程项目的成本控制发表时间：2012-12-20T10:38:50.060Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年9月Under供稿作者：张伟[导读] 工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。张伟（新疆中天银投房地产开发有限公司 830000）【摘要】工程项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。【关键字】工程项目成本控制一、项目成本控制内容 1.编制成本计划，确定成本控制的目标工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。 2.编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案．能有效地降低工程项目成本。 3.加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。 4.确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。 5.全面成本管理。全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责而又人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。二、项目成本控制应遵循的原则 1.全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。 2.经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。 3.责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。三、项目成本控制措施降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。 1.技术措施首先，制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后，应严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 2.经济措施（1）人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作。同时注重加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制人工费用。（2）材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。（3）机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。（4）间接费及其它直接费控制。间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上所发生的全部费用。这部分费用对于不同的工程，其发生的实际费用是不同。如工程规模不同，施工项目上管理人员人数也不同，其管理人员工资、奖金，以及职工福利费等也都有差别。因此，要合理确定管理机构、管理层次，节约施工管理费用。其它直接费用包括临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等，这些费用和间接费用一样不同的工程之间也会有不同。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在其它直接费用上的差别进行修正。

工程项目成本管理的控制

工程项目成本管理的控制要工程项目成本管理责任，以及两算对比经营管理，确定管理目标的程序及控制措施，实例分析。关键词成本；控制 1.工程概况某职工高层住宅楼工程，属于框剪结构，建筑面积17295m2；合同造价：2507万元，合同工期：2009年3月20日至2010年1月28日。 2.工程投标预算报价分析本工程采用最高限价定额估价计价报价方式：1）预算价：2653.88万元；限价：2632万元；中标价：2519万元。2）投标预算价中价差合计为：134.88万元。3）投标预算中设备合计为：1760948.5元。 3.工程合同价款的约定采用可调价格合同，合同价款调整方法：合同价+设计变更+经济签证，工程师确认的设计技术变更和经济签证；执行乌鲁木齐市有关部门当年颁布的同期调整文件；投标预算内的暂估价需由发包人、承包人、造价监控方、监理方共同核定可调整，材差只计税金；超出投标报价以外的材差部分，只计税金，不执行投标报价浮动率；投标范围内的调增调减部分执行投标报价浮动率；报价范围外的新增项目、设计变更、经济技术签证依据招标文件投标采用的定额、估价表、费用定额计价方式，并执行投标报价浮动率。 4.工程项目目标责任制的确定 4.1 项目目标管理责任人的确定

项目经理作为项目管理第一责任人，主任工程师、安全员、技术员及资料员作为第二责任人，建立以项目经理为中心的群体责任制。 4.1.1 第一责任人责任、管理权限及利益1）第一责任人向公司承担工程项目的施工管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并负责工程的进度款申报、回收工程款、工程回访维修工作等。享有工程目标成本节余分成的利益及承担目标成本超支等施工管理责任。第一责任人对工程项目管理范围主要包括目标成本管理、质量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工组织管理等；2）第一责任人的利益：基薪+目标成本结余分成。①基薪：按公司的工资管理办法执行；②目标成本结余分成：第一责任人享有目标成本节余的40%, 其中50%待工程决算定案后核发，50%作为风险基金留存公司转为后续工程风险抵押金使用。风险基金的兑现：经审计后，按收付实现制兑现。 4.1.2 第二责任人责任、管理权限及利益1）第二责任人责任、管理权限：第二责任人向项目部承担工程项目管理责任，即工期责任，施工质量责任，施工安全（消防）、综合治理责任，文明施工现场达标责任，目标成本的超支责任，并参与工程结算的编制审核，办理竣工手续等。2）第二责任人利益：基薪+绩效考核工资+团体协作报酬+目标成本节余奖励。①基薪工资：按月发放，基薪工资标准执行公司企业管理办法；②绩效工资：按季度考核发放，绩效工资核发标准执行公司管理办法；③团队协作报酬：核发标准为基薪工资年度总额的30%，按责任书中五项目标完成情况发放，待工程竣工决算定案及目标考核后分段发

加强工程项目成本管理的措施

加强工程项目成本管理的措施加强工程项目成本管理的措施 1.做好项目成本分析编制工作中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本管理的各项要求落到实处。 2.完善施工方案，确立经济性施工措施科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。 3.了解材料市场行情，加强材料成本控制施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。同时，分析常用材料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的`信誉关系，在项目资金运作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面

的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。 4.采取分包形式，降低费用支出通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的节约。在施工中，项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求 5.控制管理费用开支，节约管理成本项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励;对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。 6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此，项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点：