企业高质量管理系统体系诊断地报告材料
企业内部管理体系诊断报告（经典）
公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在
不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的领导也已经意
识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力
求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。
一、企业内外部环境分析：
自我国加入WT氏后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理，规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。
二、当前企业存在的病态：
1现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。
2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。
3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。
4、内部管理的系统化、规范化程度较低。
5、行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司规模是
足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。
6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。
7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突
等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。
8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。
9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文
化氛围缺乏吸引力和激励性。
10、公司目前并无象样的培训系统。
11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。
12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。
13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识
办事。
14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。
15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在
公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。
16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系，
这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。
17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。
18、公司在企业文化建设上的苍白，员工普遍对公司理念、企业价值观等概念模糊不清，使员工找不到更高层次
的追求。
19、公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入，造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实；缺乏相应的培训和企业教育体系，使决策层很好的理念、思想得不到很好的贯彻、渗透，员工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。
20、沟通成为公司管理中最大的障碍，员工之间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅，大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通，使得症结到处都是。
21、缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；
22、现代管理工具运用欠佳。
23、人性化管理没有很好体现
24、公司缺乏适合企业发展的系统性、统一性和稳定性的企业标准、制度、业务管理工作流程，
管理流程。
25、统计与分析工作仅停留在财务上，我认为，仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。
28、虽然公司有很多方面的管理会议，但是会议的效果并不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。
26、质量检测方法太原始，没有质量统计分析和质量改进，缺乏科学的质量检验手段。
27、采购管理流程不规范，缺乏供应商评审和管理，须有物料采购计划审批程序，但没有起到真正控制的作用。（没有采购成本控制功能）
28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识。
29、信息收集与管理工作不足，没有内部信息的传递程序，没有行业内的信息收集，没有对竞争对手信息进行收集与分析，没有客户相关信息的收集，客户投诉等处理没有规范流程；
30、客户投诉效率高，且缺乏质量改善和预防措施。
31、个别部门岗位设计不规范，人员编制不合理，且没有一份象样的岗位说明书。
32、企业虽有一部分的目标和计划，但真正完成情况不佳，且管理目标也不够科学与实用。
33、技术管理不规范，技术资料不完善，车间连一份工艺卡片都没有。
34、公司的指挥功能、沟通渠道、控制功能不规范、不科学，总经理室压力过盛，总经理室没有起到指挥的作用，反成为一个责任部门。
35、有相当一部分管理人员管理意识较差，尤其是质量理念极为淡薄。
36、没有真正的发挥全员参与管理，员工不敢讲真话，而公司高层不明真相。
37、中层人员是最薄弱的一环，主要是缺乏责任心、遇事推诿，没有起到承上启下的作用，成了整个公司管理链中的瓶颈。
38、企业从上到下在对市场和围绕着市场建立的种种观念的认识上滞后和不足，对做品牌及其艰难性缺乏足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。
三、SWO分析
水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的，因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！
我们最大的优势：通顺的核心优势是有一个事业心强、眼光长远、极具魄力和个人魅力的领导层；公司在资金筹措等方面的能力；稳定的、暂时的汽配市场；技术含量较高的产品；已经聚集了一批专业化的技术开发人才；。
我们最大的劣势：最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。
我们最大的机遇：作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同时所选择的汽配属于朝阳行业，随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，人们对消费的要求越来越高，前景十分广阔。这些都为企业的发展提供了机遇。我们最大的威胁：威胁来自入国外强大的竞争对手的进入与全面成长。
中国入世以来，汽配行业将直接面对国外大企业的冲击，无论在规模、质量、技术等方面我们都处于劣势,
许多汽配行业的先行者，象辽宁国瑞、芜湖豪迈、河北兴浦、万安集团等等已经占据了一定的市场分额，树立了一定的品牌形象，是我们最直接的竞争对手，同时不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势，国家对汽配行业的管理和监控越来越严格，对公司的经营产生了一定的影响。
综合上述的判断和事实，为一个新建的企业，起点高、目标远，有坚实可靠的生产和设计开发为后盾，又有科学的决策做前导，正如大部分员工所认为的那样：通顺公司有着美好的前景。但同样存在种种严重的问题，尤其是在企业的内部管理方面。
四、改进方向：
1、实施以“职能式管理结构”为主，以“分权式管理结构”为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。
2、增强管理层的危机意识，建立健全管理组织机构，提高管理效率和组织能力，推进企业管理水平的提高。
3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流程，建立“以客户为中心”的管理模式。
4、提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力。
5、加强业务培训，提高业务素质。
6、组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率。
7、建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。建议总经理由董事长兼任，并下设常务副总，行使总经理的部分管理职能。
8、生产系统暂不设置生产副总，可设置生产部经理，全面负责生产管理，生产层面上的问题要做好与供应、物流、品管等各部门的沟通与协调。
9、行政系统应设置总经办主任，全面负责公司行政管理，除日常行政管理工作外，包括企业文化的创建，人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。
10、财务部职能应全面开发，财务部由总经理直接管理，并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。
11、品管部职能明确化，品管部与生产制造部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。
12、仓库应隶属为生产部，同时常务副总要直接受控。
13、弓I入目标管理方法，增强每个员工的责任意识，把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价。
14、要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训，建立培训机制，做好员工培训的年度计划和具体的落实计划。通过培训，使员工了解和理解公司的经营管理思路，提高员工的工作技能，增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。
15、积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。
16、建立强大的信息收集与分析系统，为企业制定发展战略与规划，改善管理过程、提高服务质量，提供科学依据。
17、在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新，完善各个岗位职能工作标准文件、各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）、业务流程，并在内部统一执行。通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。
18、从“依赖”到相互信任：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，改变过去那种只“依赖”于管理层的做法，而是让大家集思广益，共同为该公司出谋划策，把该公司的事情当作大家的事情，将企业的成功与个人的成功联系起来，从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗。
19、将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结构，实行工作业绩与工资奖金挂钩。为了加强部门之间的竞争与交流，建议建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差团队，评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等，这样做可以使公司内部形成竞争团队，同时也在内部形成学习氛围，推广好的工作思路及做法，促使后进团队找出差距，迎头赶超。
20、员工管理：组建星级管理制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。比如在星级管理中我们可
以分为五个星档，五星级为最高星级。每档星级都有相应的不同待遇，包括接受培训的机会、晋级的机会、
薪资待遇、福利待遇等等。同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通员工如何才能升级为星级员工，达到什么星级能够得到什么利益等。
21、进行企业文化及企业形象的塑造，建立企业无形资产优势。（导入VI系统）
22、做好员工的沟通工作，实行人性化管理，不断降低员工的流失率。
23、生产部应根据对营销部的订单分解到各车间（注：车间应有月、周、日生产计划），同时还要建立生产订单、进度、物料、在产品、半成品、成品、物耗的统计管理台帐。
24、仓库管理一定要标准作业规范，常备物料要有库存标准，信息反馈应及时，出入库单证要齐全，库房
和库内设置要合理，一定要有物料领发制度和盘点制度，仓管员必须做到库内物资的料、帐、卡一一对应。
25、加强生产现场规范化管理，各车间应建立标识卡，不良品与良品应分开堆放，物料应摆放整齐，报废品应当天清理，领料应有计划进行，要做到日清日结。
26、对各车间主任进行管理技能培训，能培养则培养，否则只有调入技术岗位工作。（注：车间主任一定要有计划和管理能力）
27、应推行技术标准化管理，完善工艺文件、技术文件和作业文件，监督各车间严格按技术标准进行操作。
28、物料采购应根据生产排程计划进行操作，采购人员针对主要物料要经常关注市场价格的起伏情况，定期提出市场调研报告。
29、加强信息网络平台建设，工作要讲究效率与效能，运用先进的、科学的管理工具来提高工作效率，整个公司管理要导入ERR OA系统，采用远程的指挥和控制功能，实行全电脑化管理。
30、加强营销团队建设，完善营销政策，营销部要制定销售目标与计划，采用激励的手段，不断提高销售业绩。
31、加强制度文化建设，提倡“制度高于总经理”的口号，用制度说话，用制度办事。
32、应加强物耗管理，对产品用料、模具、工装都应进行定额管理与考核管理，并与现场管理人员、作业员工的薪酬实行挂钩。
33、应加强生产部团队建设，对所有的订单要进行计划排程，定期召开生产协调会，及时解决生产中出现的问题，确保生管部能真正成为生产物资的控制中心。
34、规范订单的运作流程，加强订单的接单、评审和交期确认管理与协调工作，确保交期准时。
35、结合本年度的经营规划，对各部门的中层以上干部应进行相应的调整和书面任命。
36、加强工作计划管理，各部门主管应有月、周工作计划与总结，公司应有年度经营规划，企业应推行经
理目标责任制考核办法和海尔的OEC t理，努力做到日事日毕、日清日高。
37、财务部应抓好成本算和核算管理工作，对各部门要有成本控制指标，并实施考核。
38、应加强供应商的开发与管理，主要物料市场价格可由总经理核准，但供应商评审应由各部门参与，主要是技术部和品管部。
五、各部门职能建设内容：
生产管理方面
1生产作业表单流系统建设（出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库
单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等）
2、生管体系建设（产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、生产用料预算及核算、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等）
3、生产进度控制；1如何做好跨部门生产进度控制流程与步骤；2如何做好事前计划与决策/事中跟踪与控制；3如何获取正确及时的制程信息；4企业常见的生产异常的原因分析与解决要领；5生产进度落后八大改善措施；6插单、加单产量规划与应变方法；7紧急订单防范处理与应对技巧。
4、呆料的形成与防范技巧：呆料形成的原因分析；如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料。
5、生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）
6、生产现场管理与目视化建设：（生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S管理、目视化管理制度等）
7、物料管理绩效评估方法与技巧：1库存周转率的分析与评估；2库存周转期间的分析与评估；3物料削减率的分析与评估；4物料库存金额的比率分析与评估；5呆废料金额的比率分析与评估；6呆废料处理绩效的分析与评估7物料货龄分布的分析与评估。
8、生产计划与在制品和物料的有效控制：1透过准时化生产机制解决订单频繁变更；2运用看板管理拉动
供应商JIT供货；3运用看板管理拉动物料仓库配送；4进行各工序间的在制品拉动。
9、生产计划与生产控制绩效管理：1制定生产控制绩效考核项目与标准；2准确收集与有效利用考核数据；3绩效不理想的原因与对策分析
设备管理方面：
1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行；规程制定与修改的要求；设备使用、维护规程。
2、设备缺陷的处理；设备运行动态管理：建立健全系统的设备巡检标准；建立健全巡检保证体系；信息传递与反馈及动态资料的应用处理。
3、设备与技术管理建设（设备台帐、设备请采购作业流程、设备规范标识与排线管理制度、设备保养与维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等）
采购管理方面：
1、合格供方的选定（建立合格供方档案、供方的开发、定期进行供方业绩评定、及时了解供方信息）
2、供应商物料交期与质量管理：供货商交期管制之道；改善供货商物料品质的管理技巧；供货商物料品质管制实施手法；供应商控制的关键要素与技巧；建立与有效实施供应商评鉴体系。
3、采购过程（物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原材料入库单）
4、采购产品验证（产品采购数量、质量、交付日期、价格的验证）
5、仓库管理：仓库5S管理制度、目视化管理制度；进料验收管理；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理；物料储运的防护管理；仓库帐、物、卡管理、仓库盘点；仓库报表系统建设（仓库日报、周报、月报规范设定）等。
6、建立进料有效配合生产计划，提高仓储料帐管理的正确有效率及备料管理与领发料程序的要领与技巧。
7、督促物料到位-仓储管理优化与配送管理：以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化，仓储与PM C业务协调及其信息流优化；建立与PMC相协调的配送体系。
8、物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧。
品质管理方面：
1、各项质量标准及检验规范的设订：原物料质量标准及检验规范；在制品质量标准及检验规范；成品质量标准及检验规范的设订；品质标准建设（行业标准、企业内控标准等）
2、检验规程建设：制造通知单的评审（新客户、特殊产品）。来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）。检验规程建设（来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）各项质量标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④
市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订
3、产品质量确认：确认样品的生产、取样与制作；不合格反馈体系建设（来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）
4、质量异常分析改善：品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）。质量管理圈活动：为培养基层干部的领导及领导能力，以促进自我启发提高人员的工作士气及质量意识，以团队精神共谋产品质量的
改善，公司内各部门得组成质量管理圈，以推动改善工作。
5、品质检验制度设计与运用：建立有效的品质管理体系；使品质处于全过程受控状态。
设计开发、工程管理方面：
激烈的市场竞争和多变的客户需求对企业新产品开发能力提出了挑战：怎样快速的提供新产品，怎样使新产品更受市场欢迎，怎样提高产品质量，怎样降低产品成本，怎样不断推出性价比更高的新产品？为了更好的面对这些挑战，公司需要建立有竞争力的研发管理体系。
1设计开发管理体系设计与优化（研发与生产技术管理设计优化，包括总流程、各类子流程）。
2、设计开发项目管理体系设计与优化（新产品成果评审与报批，新产品试制与鉴定管理，新产品移交投产的管理，研发工艺技术资料验收及管理研发产品技术资料验收及管理）。
3、设计开发工艺技术变更管理体系设计与优化。
1）设计开发设计的操作标准作业规定。
2）研发组织体系建立健全（包括研发组织结构、职位体系、考核与激励机制及研发人力资源体系的建立健全）。
3）各项工艺标准和作业指导书的制定。
财务内部管理方面：
借助以上契机，推动财务软件正常运行，实现产、供、销、财四大模块的人机联动管理模式，着重如以下几方面工作：
1、从完善费用管控入手，建立费用管控制度，制定业务费用和日常办公司费用审批、使用制度，杜绝浪费现象，努力实现增收节支；
2、完善仓储管理，核定各种原辅材料的最小批量安全库存；制定产成品出入库管理办法，加强产成品出入库管理，减少
库存积压，杜绝不良库存产生，拟建立起规范的物料领用、库存管理、产品出入库等制度和作业流
程；
3、建立成本控机制，加强成本管理；建立起产品估价报价制度，实现销售价格精细化管理，确保公司预留有合理的利润空间（生产用料预算及核算；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理）；
4、在采购费用方面，建立供应商考评机制，与主要供应商建立起长期合作关系，实现大宗原材料批量采购，从而降低采购成本；
5、信贷管理系统拟制定如下制度并加以推：①新客户和往来客户信用等级评定与内部授信制度；②应
收账款管理制度；③应收、呆账管理制度；④账龄控制制度和欠款催收制度；⑤业务接单、生产、发
货信用控制；⑥应收回款、考评管理制度；⑦营销合同评审及台账管理制度。
人力资源管理方面：
办企业就是办人，人是企业第一要素，企业要想做强做大，实现企业的战略目标，企业首先解决的是“人” 的问题。为此，公司应从企业实际出发，对公司人力资源系统的规划与完善。
1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全（包括企业组织结构、职位体系）：建立推行组织；设计流程改进模式；组织架构优化；关键性业务流程优化，业务流程标准化。流程效率、效能和适应性考评。
2、岗位职别分类系统建设（岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立）；
3、人员的晋升与流动管理。（员工招聘、选拔、借调、离职管理）；
4、公司员工岗位培训、培训系统建立（年度培训计划、培训效果调查方案、岗前培训、上岗培训、综合培训）
5、薪酬体系建设（根据市场/区域/行业现状，进行合理化薪酬分析，制定各部门岗位工资体系）
6、绩效考核体系建设（部门与职位述职考评机制、高层管理人员绩效考核制度、中层管理人员绩效考核制度、生产管理人员绩效考核制度、研发设计人员绩效考核制度等）
7、员工职业生涯规划建设（员工能力测评、职业发展方向测评、职业批配度调整、职业生涯规划建议书等）
8、员工关系管理（核心员工关系管理、次核心员工关系管理、非核心员工关系管理）
9、激励机制的建立（激励方式的确定、随机性的激励、定期性的激励）
10、企业文化建设（通过对企业经营理念的总结、提炼与导入、增强企业的凝聚力与向心力）
11、员工合理化建议渠道的建立，采纳与应用
13、员工手册、职员手册的建立。
执行力方面：
执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一
套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将
决定企业的兴衰。公司有再好的战略、再好的目标、再好的美景，不能有效的实施，不能按质按量地去完成，一切都是空谈，因此建立越光公司执行力系统的重要性不言而喻。
1、建立高效的沟通机制。
1）、会议机制：经营会议、常务会议、周例会、产销协调会、车间班前会、员工大会、员工申诉系统等。
2）、强化组织分工、明确、沟通工作流程。避免因多头指挥，越级指挥汇报影响日常事务处理，产生消极的工作情绪或混乱的工作方式。
3）、异常事项信息处理机制的完善明确。公司高层所取反馈信息，务必多方位多层次考量其真实性或系统性，必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。
2、核心团队的组成及运作：由最高决策人核定企业未来经营目标及实施决议。执行经营项目周期性述职，在工作中须遵循：集中讨论评定T拟定兼管T责任人的目标分解T决策人核定T执行分解目标T下周期会议反馈。各系统核心团队的组成及运作其基本步骤为：内容须分解至各分管主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行的基本步骤为：系统执行分解目标（来自于经营决策）
T宣贯T会议讨论分解各主管人员管理目标T执行追踪和考核。
3、高层的管理思维统筹和步骤统一，以确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战，建议召开管理人员会议并达成
步骤的统一。
4、设定部门工作任务。（本部门工作计划、会议决议、总经理交办的事项，文件制度）；中层的“日志” 管理。
5、部门工作任务跟进。（成立执行力小组、进行定期与不定期的检查、执行状况汇报等）；明确阶段性战略目标，严格执行PDCA循环作业。
6、部门工作任务评定。（定期对部门工作任务进行评定，实行能者上、庸者下的准则）
建立执行力系统，促进不同职能部门的沟通与协作，从而提高对事件反应的速度与工作效率。使公司的战略、目标、美
景得到有效的实施。
行政管理方面：
合理高效的行政系统是提高既是协调各部门工作的一个有效手段，是降低企业成本、控制行政费用的必由之路。对此我
们将对公司的现有行政管理系统进分析，建立一个高效的行政体系。
1、文件制度管理体系的建设
2、办公用品与低值易耗品规范管理
3、费用控制系统的建设，努力做到各项费用去向明确
4、后勤管理工作（车辆管理、宿舍管理、环境卫生管理等）
5、保护安全管理与办公设备规范管理
6、企业行政办公制度的制订、健全。
市场营销与市场开发管理方面：
未来的市场营销体系必须遵循科学、稳健的基本原则进行构建：
1科学、理性地规划目标区域市场，“因地制宜”地制定区域市场拓展与竞争策略，在目标市场（或部分重点城市与
区域）范围内构建公司代理商网络，扩张实效终端，抢占市场份额，加强终端管控，提升产品与服务的获利能力，为
企业战略目标的实现打下坚实的市场基础。
2、使整体管控与运作能力得到较大提升，即市场运作、人员管理、代理商管控、促销执行等。在上述的各个方面，项目组成员将进行全程深入的指导与协助。
3、总结、规整、提升、充实企业与产品的品牌内涵、个性与优势，制定切实可行的推广与传播策略，开展各类具有创
意和冲击力的促销、宣传与公关活动（促销整合），极力推广企业与产品的品牌个性，巩固和拉升企业及产品的口碑
与地位，同时积极探讨品牌延伸（副品牌、子品牌等）与品牌组合策略，增强品牌储备，以及应对区域竞争的能力；
4、深入市场一线（委派专门人员），协助开发与维护重点（或样板）市场，树立公司区域市场典范，总结、提炼和推
广竞争模式，培养和提升通顺一线营销队伍，动态调整区域市场开发与管理模式；
5、科学规划公司产品价格体系与组合策略，摸清代理商需求及潜在需求，全面、切实地了解竞品动态，依据越光现有
的政策及纲要，提供产品价格与组合策略与依据，延展和丰富公司产品销售途径，为参与竞争、抢占市场打下良好的
基础；
企业战略与各系统整合：
结合公司的经营理念、战略目标，制定战略规划与全面系统资源整合及实施方案。
1制定公司阶段性发展战略（短、中、长期）；
2、根据公司阶段性发展战略，分阶段整合企业执行力系统、生管系统管理、制造系统管理、研发系统管理、现金流资源、供应商资源、经销商资源、人力资源、物流资源、品牌资源等全面供应链。
3、在整合供应链的基础上，进行BPR全面业务流程重组；
4、根据重组业务流程，量身制定企业标准化系统流程作业模式；
5、按标准化系统流程，制定各系统各阶段的动态绩效指标，阶段性，提升各系统资源的绩效；
6、全面推行ISO/TS16949体系及公司内部管理系统整合完成后，进行阶段性系统流程优化与调整，形成阶段性系统提升，为打造公司核心竞争力，实现战略目标奠定基础。
六、当前企业需要的基本制度文件：
1、企业组织体系和各部门三级职能表
2、各部门职能说明书和各岗位工作说明书
3、人力资源管理制度
4、考勤管理制度
5、薪酬管理制度
6、考核管理制度及各岗位绩效指标设计方案
7、各部门工作流程
8、生产管理制度
9、仓库管理制度
10、员工手册
11、采购管理制度
12、车间一次交检合格率考核方案
13、全面质量管理奖惩制度
14、车间6S管理考核制度
15、6S推行手册
16、车间管理制度
17、经理责任制工作管理办法
18、相应的销售政策。
19、文件管理办法
20、设备管理制度
七、进入公司第一个月的主要工作计划: 1对各部门进一步深入调研。
2、根据企业的实际，设计一套适合企业发展的组织体系、部门职能和主管级岗位说明书。
3、编制企业的人力资源规划书和招聘计划，经总经理批准后实施执行。
4、编制企业的薪酬管理制度。
5、编制人力资源管理制度。
6、编制各部门的工作流程。
7、编制采购（外协）管理制度和仓库管理办法。
8、帮助生产部门建立生产计划和生产管理台帐。
9、编制文件管理办法。
10、编制会议、档案、保密制度。
八、总结：
有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，但我也相信，做为一个“旁观者”，我的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是对内部诊断的最大意义之所在。
最后，祝贵企事业如日中天、蒸蒸日上！
京东的人力资源战略分析
北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401
一、企业战略： 京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。
交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。
实验报告
实验报告 实验报告1 实验项目名称：企业信息化 实验目的：了解企业信息化的一般过程。 掌握企业信息化中企业领导的管理工作。 掌握企业信息化中一般员工的工作。 实验情况及实验结果：1、上网查找一个企业信息化的成功案例，思考一下问题： (1) 该企业为何进行信息化的建设? 答:中国人民财产保险股份有限公司就是一个成功的信息化的企业. 九十年代，随着网络等信息技术的发展，公司的信息技术建设也迈上了新的台阶。由于公司机构众多，各地业务差异较大，信息系统建设多是各自为政，全盘的考虑与规划存在不足。于是于XX年，公司与ibm携手制定了中国人保信息技术发展五年规划，这是公司战略发展的重要组成部分。规划的制定结合了公司当时的经营、管理情况，并与总公司、分公司各层级管理、技术人员充分沟通、交流，吸收了他们很多的建议、想法，同时参考了国际上许多金融企业成功案例。 (2) 该企业的信息化过程是怎样的?
答: 信息技术五年规划制定以后，信息技术部便以此为参照，目标是建设全险种、大集中、共平台、宽网络、同标准的基本体系架构。 信息化整体思路： 1、数据模型标准化，应用平台统一化; 2、业务数据逐步集中存储，业务系统逐步集中处理; 3、分析产生的数据，为业务、管理和决策服务; 4、加强网络和信息安全建设，提供多渠道的客户访问服务。 (3)信息化给企业带来了什么效益? 答: 回顾几年以来公司信息化建设历程，已基本建成全险种、大集中、共平台、宽网络、同标准的基本体系架构，并在数据的分析处理方面作了大量工作，成果斐然。信息化建设的思路是科学合理地制定战略发展规划，并建立了标准化体系，搭建了统一的应用平台，然后将数据和业务处理逐步集中，在此基础上，进行数据的分析处理，为公司业务经营和管理决策服务。与此同时，进行网络和信息安全建设，为信息化之路提供更好的条件和保障。指导思想的科学合理性与信息化建设者们的苦干实干相结合，公司的信息化建设结出了累累硕果，得到广泛好评。公司开发的“新一代综合业务处理系统”于XX年9月提名参加了chp ( computer-world honor program，计算机世界荣誉组 织)“计算机世界荣誉奖”的评选，此奖项评选由idg集团组织，全球上百家顶级it公司总裁作为评委，是当今世界信息技术领域
企业经营实验报告
企业经营实验报告 ——企业模拟实验报告 程银菊 11 级市场营销02 班[1**********] 一实验目的 通过模拟公司运营的全过程，进行团队合作、企业战略规划、预算、流程管理等一系列活动，使学生综合运用战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等综合知识，领悟市场竞争环境中企业经营管理的规律，全面提升综合管理的专业技能。该实验采用沙盘模拟方式，在其中老师不再单单是讲解者，而在不同阶段扮演着不同的角色：调动者、观察家、引导者、分析评论员、业务顾问等。整个沙盘模拟过程就如一个游戏过程，具有互动性、趣味性、竞争性的特点，使学生能够充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，并能够将学到的管理思路和方法在实际操作中很快实践与运用，从而对所学内容形成深度记忆。学生通过沙盘演练，还可以在以下思维方面获得提升：树立共赢理念、全局观点与团队合作的重要性、保持诚信、个性特征与职业定位的协调统一、对待风险的态度等 二、实验基本原理与方法 企业经营沙盘模拟是将企业的主要部门和工作对象制作成类似的实物或电子模型，将企业运行过程设计为运作规则，进而模拟企业的经营过程。沙盘模拟实验一般将学生按37 人分成若干个学习小组，各自组建模拟公司，形成一个模拟市场，围绕形象直观的沙盘模型，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，使学生在模拟公司5-8 年的市场竞争表现中，不断对“公司”的经营业绩进行分析总结，反思决策成败，解析战略得失，经过多次的调整与改进管理思路，使学生的综合管理素质得到切实提高。 三、实验内容及要求 通过模拟企业八个季度经营周期的事务，综合运用管理科学、市场营销、库存管理、市场运作管理、人力资源管理、管理信息系统、数据库技术等、所学知识，在激烈市场竞争环境下的企业产品市场销售价格、广告费的投入、销售人员的素质、产品生产计划、生产能力调整、材料订购批量、流动资金贷款、产品质量改进费投入、股利分红等一系列现代企业生产经营活动过程中的主要内容做出决策。达到培养我们在企业经营管理活动中综合运用课堂上所学到的知识，分析和解决企业经营管理过程中问题的能力的目的。具体操作如下：给出不同经营周期的市场经济形势变化趋势和各竞争企业的生产经营条件后，将我们组合成若干
企业战略管理与案例分析报告
企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，
这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。
企业战略管理试题及答案
企业战略管理试题及答案 一、名词解释 1、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 2、六种力量模型：行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。 3、转向战略：当企业现有的经营领域的市场引力微弱，失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。 4、集中化战略：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 5、财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)
1．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。( ) 2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。( ) 3．对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( ) 4．衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。( ) 5．战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。( ) 6．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。( ) 7．竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。( ) 二、判断正误(每小题1分，共7分) 1．X 2．√3．X 4．√5．√6．√7．X 三、单项选择题(每小题1分，共10分) 1．( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。
企业经营实验报告
——企业模拟实验报告 程银菊 11级市场营销02班 41105010524
一实验目的 通过模拟公司运营的全过程，进行团队合作、企业战略规划、预算、流程管理等一系列活动，使学生综合运用战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等综合知识，领悟市场竞争环境中企业经营管理的规律，全面提升综合管理的专业技能。该实验采用沙盘模拟方式，在其中老师不再单单是讲解者，而在不同阶段扮演着不同的角色：调动者、观察家、引导者、分析评论员、业务顾问等。整个沙盘模拟过程就如一个游戏过程，具有互动性、趣味性、竞争性的特点，使学生能够充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，并能够将学到的管理思路和方法在实际操作中很快实践与运用，从而对所学内容形成深度记忆。学生通过沙盘演练，还可以在以下思维方面获得提升：树立共赢理念、全局观点与团队合作的重要性、保持诚信、个性特征与职业定位的协调统一、对待风险的态度等 二、实验基本原理与方法 企业经营沙盘模拟是将企业的主要部门和工作对象制作成类似的实物或电子模型，将企业运行过程设计为运作规则，进而模拟企业的经营过程。沙盘模拟实验一般将学生按3-7人分成若干个学习小组，各自组建模拟公司，形成一个模拟市场，围绕形象直观的沙盘模型，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，使学生在模拟公司5-8年的市场竞争表现中，不断对“公司”的经营业绩进行分析总结，反思决策成败，解析战略得失，经过多次的调整与改进管理思路，使学生的综合管理素质得到切实提高。 三、实验内容及要求 通过模拟企业八个季度经营周期的事务，综合运用管理科学、市场营销、库存管理、市场运作管理、人力资源管理、管理信息系统、数据库技术等、所学知识，在激烈市场竞争环境下的企业产品市场销售价格、广告费的投入、销售人员的素质、产品生产计划、生产能力调整、材料订购批量、流动资金贷款、产品质量改进费投入、股利分红等一系列现代企业生产经营活动过程中的主要内容做出决策。达到培养我们在企业经营管理活动中综合运用课堂上所学到的知识，分析和解决企业经营管理过程中问题的能力的目的。具体操作如下：给出不同经营周期的市场经济形势变化趋势和各竞争企业的生产经营条件后，将我们组合成若干
企业战略管理研究分析报告
更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种
严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经
战略诊断报告书
山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目 战略诊断报告书 2003年5月23日
目录 1.公司简介及其现行发展战略 (1) 2.外部环境分析 (2) 2.1主营业务行业特点：政策性、周期性、市场的地域差别 (2) 2.2路桥施工市场在今后五年内仍将持续稳定增长，五年之后增速减缓 (2) 2.3路桥施工行业呈现自由竞争态势，价格(成本)是最重要的关键成功因素5 2.4道桥养护－凸现新的市场机会 (6) 3.内部环境分析 (6) 3.1公司的优劣势分析 (6) 3.2公司面临的主要威胁 (7) 3.3公司面临的主要机会 (8) 4.公司现行战略的运行情况及诊断 (9) 4.1总收入迅猛增加，利润却呈下滑之势 (9) 4.2主营业务是公司业务利润的绝对主要来源，但核心竞争力有待强化 (11) 4.3省外市场逐渐成为业务重点，但省内工程依然是公司的半壁江山 (12) 4.4公司近年来在行业中的相对竞争力逐渐加强 (13) 4.5公司收入高度依赖主营业务，培育新的经济增长点任重道远 (14) 4.6目前公司主要业务组合形势 (16) 5.公司目前面临的主要战略问题综述 (18) 6.我们对发展战略的建议 (19)
山东省路桥集团有限公司 发展战略诊断报告 1.公司简介及其现行发展战略 山东省路桥集团有限公司是一家国有独资的路桥施工大型企业，其前身是山东省交通工程总公司。公司具有国家建设部核定的公路建设总承包特级资质及路面、路基专业承包一级资质。公司成立五十多年来，先后修建了国内外各级公路40余条，总里程达2500多公里，承建大中型桥梁150余座，所有工程都被评为优良工程，创下我国公路与桥梁建设史上的诸多“第一”和“之最”。2002年底，公司总资产14.5亿元，净资产3.5亿元。 为了进一步增强公司的市场竞争能力和抗御风险的能力，公司确立了“一业为主，多业发展”的“十五”发展战略，即以路桥施工为核心主业，在做强做大主业的同时，大力开发培育新的经济增长点。在核心主业发展上，公司采取“巩固东部、扩大西部、拓展国外”的经营策略，加快进入机场、隧道、房建等施工领域；在培育新的经济增长点方面，公司确立的重点是高科技、高附加值项目和旅游市场的开发以及资本运营。公司“十五”期间的主要战略目标见表一 资料来源：公司的“十五”规划
企业战略管理试卷参考答案
企业战略管理试卷参考答案 一、是非判断题（正确选A，错误选B。每题1分，共10分） 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。( ) 答案：B 答案分析：公司层战略、业务层战略、职能层战略的目的并不相同。 2．企业的外部环境主要包括宏观环境，产业环境，微观环境。( ) 答案：A 3．资源评估的基本方法是收益分析法。( ) 答案：B 答案分析：资源评估方法有多种。 4．评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公证地分析。( ) 答案：A 5．企业愿景是由核心理念和对未来的展望两部分组成。( ) 答案：A 6．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。( ) 答案：B 答案分析：差异化战略的核心是形成独树一帜的产品或服务特征。 7．产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价，从而使产业内企业竞争加剧。( ) 答案：A 8．战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。( ) 答案：B 答案分析：战略联盟有多种具体表现。 9．从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。( ) 答案：A 10．根据资金流向的不同，市场增长率一相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类，即问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。( ) 答案：A 二、单项选择题(每题1.5分，共30分) 1．对战略计划学派做出重要贡献的是( )。 A．安索夫 B．伊丹敬之 C．明茨博格 D．安德鲁斯 答案：D 答案分析：安德鲁斯是计划学派的重要代表人物。 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家( )的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德靳 B．安索夫 C．波特 D．拜亚斯 答案：B 答案分析：安索夫提出的战略四要素对战略管理研究有较大影响 3．如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就( )。
京东战略管理(期末论文)超级详细
《企业战略管理》期末论文 京 东 战 略 分 析 姓名潘翠环 学号112333210248 班级12级物流2班
目录 绪论 3 第一章京东的远景、使命和战略目标 (4) 第一节、京东的远景 (4) 第二节、京东的使命 (4) 第三节、京东的战略目标 (4) 第二章京东战略外部环境分析 (6) 第一节、京东的宏观环境分析 (6) 第二节、行业环境分析 (7) 第三章京东战略内部环境分析 (10) 第一节、京东的资源分析 (10) 第二节、京东战略能力分析 (11) 第三节、京东的SWOT分析 (13) 第四节京东的价值链分析 (14) 第四章京东的总体战略 (17) 第一节、京东的密集型增长战略 (17) 第二节、京东的一体化战略 (17) 第三节、京东的多元化战略 (18) 第五章京东的竞争战略 (19) 第一节、成本领先战略 (19) 第二节、差异化战略 (19) 第六章京东与腾讯的战略联盟 (20) 第一节、京东与腾讯合作的原因 (20) 第二节、京东与腾讯合作的影响 (20) 第七章京东的战略实施与控制 (22) 第一节、战略实施 (22) 第二节、战略的控制和保障 (23)
绪论 自从互联网发明于1969年以来，它便深刻地改变了我们的生活方式。然而伴随着互联网的发展而兴起的电子商务便是改变我们生活最为彻底和深刻的发明之一。中国的电子商务是随着互联网于1994年传入中国而兴起的，早期的电子商务因为受限于互联网的普及率较低而发展缓慢，到了21世纪初，由于互联网的逐步普及和移动互联网的发展，中国的电子商务开始稳步发展。京东商城也就是在这样的背景下发展起来的。 京东在北京成立于1998年，于2004年正式进入电子商务市场，于2014年5月22日在美国纳斯达克正式上市，目前市值340亿美元。经过多年的发展，京东已经发展为中国第四大互联网公司，中国最大的自营式B2C电子商务公司。 京东的成功离不开时代的发展，离不开其创始人刘强东的雄才伟略，当然也离不开京东制定一系列的发展战略。本文将浅显地讨论一下京东的发展战略。 关键词：战略管理、B2C、京东。
企业战略管理实验报告
企业战略管理实验报告 班级: 姓名：学号： 人机对抗 一、实验目的 通过对这仿真系统的学习与应用，充分运用所学基本管理理论和方法进行市场经济条件下现代企业经营决策的实践性尝试，增强市场竞争意识，提高把握市场机会能力，沟通产品市场销售和企业生产间的关系，了解各种成本费用的形成和实施一定的经营战略、营销策略对企业经营成果的影响，获得在实际中需几年才能感受到的经验和体会，学到很多书本上学不到的东西。 二、实验内容 仿真系统构造出企业内部的八大部门：销售、生产、研究开发、采购、仓库、人事、
管理和财务等部门，负责处理、协调企业与其外部经济体系和企业内部各生产经营环节间的关系。 三、实验步骤 1.登陆管理决策系统，进入人机对抗系统 2.进入决策仿真模块，我们先察看周期形势。一轮七个周期，每一周期都会呈现出不 同的市场经济形势。经济形势的变化将直 接影响我们的经营决策竞争结果 3.拟订决策方案，输入决策数据前，通过察看、分析上一周期的企业竞争结果数据（第一周期可通过察看第0周期的数据）了解、掌握企业运行的 基本状态。在分析市场形势变化和竞争企业营销策略后，拟订初始方案，
输入决策数据。输入决策数据过程中，点击决策项目内容，以获取决策帮助信息。 4. 第1周期决策数据输入第胡组第2企业 决策项目决策项目决策数据一般市场价格伉治）|1150广舌费用投入伯力兀｝H 销售人员个数（个）l40市场和生产研究报告（Y/N）Y ” 附一：投标价格（元丿台）0附二：特殊产品数冶）|5000 购买原材科量（台）21600服附牛量（台〉20800 科研人员招收数（个）0橱人员舌極数（个）0 产品改逬费用｛百万兀）C.39F市场产品计划量（台）21600 生产线投资数傑）新豹蒯（条）0 维侈保养费用｛百万兀）0.1生产合理f慑资（百万兀）0 生产人员招收数（个）4SrASfiHBSi（个｝|0 购买机器人（个）0社会福利费用（%）80 中期贯款（臼万兀）5服有（白万兀｝----------- 计划支忖股息（百万兀）03寄里訓（丽元）|o 携交预算TS］返回 5.单击预算，进行数据的调整 企业预算报骨 飞沙即奇爲门（第1周删 4 市场生庐数攥抿告?成本塑型樣聲根告 *质本右牛部门抿告?咸本承柏单云捋吿 ?+1JS1H陨複茸抿告?稅后利H1祓算报告 ?利润分厲核尊报告?生产经营财势报吿 ?竇产負俵合计抿告?主产经莒评价盘表 返回 在预算中调整各个数据，知道达到最佳状态
企业战略管理判断题历年真题整理汇编
企业战略管理判断题历年真题整理汇编 1.阻击式防御战略的指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。（ T ） 2．阻击式防御战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。（T ） 3．阻击式防御战略是一种主动的、积极的防御战略。（ T ） 4．反应式防御战略是一种被动的、消极的防御战略。（ T ） 5.反应式防御战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。() 6．阻击式防御战略要求当对手的进攻发生后，针对这种进攻的性质、特点和方向采取相应对策，维持原有竞争地位和经营水平。（ F ） 7．企业在未来一定战略期限内，每年按5～10%的增长速度去努力实现战略目标的方案被称为超常规发展战略方案。（ F ） 8．企业在未来一定战略期限内，每年按1%～5%的增长速度去努力实现战略目标的方案被称为高速发展战略方案。（ F ） 9．企业在未来一定战略期限内，每年按5％～10％的增长速度去努力实现战略目标的方案被称为超常规发展战略方案。（×） 10．融资性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为租赁公司（出租方）所有。×11．服务性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为承租方所有。（×）P272 12．判断一个企业是否为国际化企业的关键是看它是否开展了涉外经营业务。（ F ） 13．现代产品是一个整体的概念，包括三个层次，即产品核心层、产品价格层和产品附加利益层。（ F ）14．以年销售收入、年利润总额，或以年销售收入、年平均资产为标志划分的企业规模，叫企业生产规模 F 15．由企业不同管理层次人才所占比例形成的人才结构被称为人才能级结构。（ F ） 16．产品造型、外观、包装等设计情况反映了企业幔层文化。（ F ） 17．特色经营是指企业从众多的细分市场中，去发现那些被大厂忽视或放弃的细小市场，开发和生产适合 这些细小市场所需要的产品。F 18．以产品产量、劳动手段或劳动对象集中的程度为标志划分的企业规模，叫企业经营规模。（ F ）19．竞争性质量战略指企业设计和生产的产品质量符合国家技术标准，或符合国际标准，或符合国外先进 标准的战略。（ F ） 20．由具有高级职称、中级职称和初级职称的人才所占比例形成的人才结构被称为企业人才层次结构（ F ）21．厂区厂貌文明环境情况反映了企业深层文化。（ F ） 22.把防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向作为战略着眼点的防御战略是反应式防御 战略。（ F ） 23.符合性质量战略指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产的产品质量战略（ F 24.根据企业经营战略的层次体系，企业第一层次的战略被称为职能战略。( ) 25.采取高速发展战略的企业，其年增长速度将预计在20%以上。（ F ） 26．采取超常规发展战略的企业，其年增长速度将预计在10%和20%之间。( ×
关于京东发展现状分析
京东发展趋势分析 姓名:陶赟 学院:商学院 专业:电子商务 学号:1334010028 2015.11.12
摘要 在SWOT框架下分析，京东的机遇: 中国网络购物市场正呈高速发展态势、物流技术，ERP等现代化管理软件的发展;四项威胁: 传统的实体企业进入到电子商务、资金链的紧张、电子商务的法律尚不健全、竞争激烈。并给出了四大建议：创新商业模式做好转型准备、提升环节协同效率，打造整体最优、加强品牌建设，凝练基本战术、稳步提升份额，培养忠诚客户。总体判断:京东具有的优势明显多余劣势、机遇远小于威胁。所以，京东在发展中不断壮大，在困境中求生存，要走的路还很漫长。 一、京东商城简介 京东商城由刘强东于2004年初创办。目前京东是中国最大的自营式电商企业，在线销售计算机、手机及其它数码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品、家居与家庭用品、化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍与其它媒体产品、母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品等13大类3,150万种SKU高品质商品。活跃用户数在2013年达到4,740万人，完成订单总额 3,233亿。 1998年，刘强东先生在中关村创业，创办京东公司；2004年1月，京东公司开始涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通；2007年6月，京东正式推出全新域名，并成功改版，改版之后京东多媒体网更名为京东商城。此后，京东商城开辟了在中国B2C 市场的新纪元。
21世纪的第一个十年是中国电子商务发展非常迅速的十年，在此期间，大量的国内知名的电子商务企业如阿里巴巴、淘宝、当当网诞生。阿里巴巴和当当网都创建于1999年，淘宝网则成立于2003年。相比之下，京东商城涉足电子商务的时间在2004年，相比阿里巴巴、淘宝、当当网来说比较晚。在人们先入为主的意识下，京东在这一点上并不占优势[ 文然. 三个“价格屠夫”[J]. 中国民营科技与经济，2012，09：57-59]。同时，在京东开始起步的时候，国内的3c市场中，如苏宁、国美等一些实体店已经存在且发展了很多年，业务规模已经相当可观，市场覆盖率十分庞大，它们的商业运作模式已经非常成熟，而且已经被众多顾客所熟知和接受认可。不仅在实体经济领域还是在电子商务领域中，京东商城也面临众多的竞争对手，除了前面提到的淘宝、当当，还有卓越网、腾讯的拍拍网等企业 因此，可以说京东商城在成立之初面对这非常巨大的竞争压力，但刘强东和他的团队采取了一系列十分有效的措施使得自己的公司一步步的发展、壮大，直至今天在中国乃至世界电子商务领域中所拥有的地位。京东商城自 2004 年登陆电子商务领域之初，专注于在领域的长久发展，凭借在 3C 领域的深厚底蕴，秉承“先人后企”的企业理念，奉行“客户为先、诚信、团队、创新、激情”的核心价值观，先后在上海和广州成立全资子公司，富有战略眼光地使华北、华东和华南三点连成一线，将京东自营
集团公司经营实战模拟实训情况总结报告
《企业经营模拟习》 实训总结报告 组别：14级财管八班第三组 模拟公司名称：皮皮虾 CEO:卢作煌 指导老师：李茹月
实习目的 企业运营电子对抗赛模拟实训，是运营计算机与网络技术逼真模拟市场背景坏境以及企业实际经营管理过程，让我们在模拟环境下完成企业运营管理工作，本次实训的目的是要培养我们自己的战略管理思维能力和决策能力。通过在模拟的环境中参与环环相扣的经营决策制定以及对虚拟企业的运营管理，进一步熟悉和了解企业生产经营管理流程，掌握在市场环境中进行运营管理的具体运作方法。企业运营电子对抗是一种体验性的互动学习，企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上。这样的实训让我们能够更好的将理论与实践相结合，综合运用学过的知识做出各种运营决策，树立企业运营管理的系统观和全局观，并不断创新，此次实训还培养我们的团队合作的精神。小组资料 名称：皮皮虾宣言：运筹帷幄之中，决胜于千里之外小组成员 总裁CEO：卢作煌学号： 14230816 财务总监：黄星达学号： 14230820 财务助理：朱懋瑜学号： 14230819 人资总监：陈靖宜学号 14230821 生产总监：黄景峨学号： 14230822 市场总监：黄海英学号： 14230815 研发总监：雷梓艺学号： 14230818
小组的总体投资策略 一、整体战略意识。作为一个好的公司，没有长远的战略规划生命力是很微弱的，作为CEO，尤其要做好公司的规划。譬如，什么时候公司在什么市场取得一个什么地位，如何达到这个地位，都是做CEO要着重考虑的。除了整体战略意识外，还需要学会开源节流和精打细算，不光是财务总监需要注意的，同样是CEO需要具备的。 二，重视群体群策的团队精神。CEO在整个运营群体中，小组必须协商生产，采购，营销和财务等部门，由各总监说出想法和参考意见，最后由CEO拿定方案开始实施，一旦企业战略决策确定，那么所以的部门要围绕战略决策开展工作。相互之间可以监督提出合理化的建议，但是绝对不能越权。尤其是对财务不能指手画脚。 三、财务预算。对于每个组来说，资金都是短缺的，在运营过程中，每个CEO和财务总监都有种只要有办法弄到钱，怎么样都行的感受，这就说明财务对公司的运作是很重要的。每进行一步都是需要钱的，而且花钱如流水的感受是很真实的。 四、订单。每季度的订单是很重要的，订单最重要的因素不在于它能挣多少，而是对自己本企业而言，拿最合理的订单就是胜利的第一步。 五、市场总监和生产总监的紧密配合。生产能力的大小直接影响采购总监的工作，然后几波及到财务总监的预算困难，所以在生产这个小范围内一定要处理好生产和采购的关系，真正的实现无库存和无库存生产，这也是赢利。
企业战略管理案例分析报告
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -
企业战略管理期末试卷 答案
一、名词解释(每个名词4分，共20分) 1．纵向一体化 2．市场发展战略 3．战略实施 4．成本领先战略 5．紧缩型战略 二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)全错 1．企业战略管理最早出现在英国。 2．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。 3．世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。 4．企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成的。 5．产品一市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。 6．企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。 7．差异化战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本， 从而获得竞争优势的一种战略。 三、单项选择题(每小题1分，共10分) 1．科学管理创始人( )强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A、法约尔B．泰勒C，安索夫D、波特 2．在《竞争战略》一书中( )提出了著名的五种竞争力量模型。 A、波特B．钱德勒 C、魁因D．安索夫 3．进入壁垒高与退出壁垒低的产业是( )。 A、高利润高风险B．稳定的高利润 C、低利润高风险D．稳定的低利润 4．评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的( )进行客观公正地分析。 A、财务状况B．利润水平 C．管理概况D．领导艺术 5．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和( )两种。 A核心能力分析B．SWOT分析 C财务分析D．生命周期分析法 6．战略目标的制定应遵循关键性、平衡性和( )等原则。 A可检验性B．可实现性C．可挑战性D．权变性 7．产品一市场战略2X2矩阵中，新产品与现有市场结合而成( )战略。 A市场渗透B．产品开发C市场开发D．多元化 8．战略联盟这一概念首先由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家( )提出的。 A．法约尔B内格尔C波特D．魁因 9．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用( )战略较好。 A．差异化战略B9．集中战略 C成本领先战略D．市场开发战略 10．企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和( )三个方面。 A．引进人才战略B．培养人才战略 C人才使用战略D．借用人才战略 四、多项选择题(每小题1分，共10分) 1．企业战略管理过程是由三个环节相互联系，循环反复、不断完善动态管理过程组成，它们是( )。 A战略分析B．战略制定 C战略评价D．战略实施 E战略控制 2．企业宏观环境主要包括( )等宏观因素。 A政治法律B，经济 C．财政货币政策D．技术 E．社会文化 3．尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的即( )。 A占用性B．耐久性 C．长久性D．转移性 E．复制性 4．战略目标的基本目标有( )。
企业战略分析——京东商城
企业战略管理——京东商城战略管理 0、前言 从1999年开始，中国电子商务B2C企业已经经历了11年深耕细作的发展历程，在供应链管理、前端服务、运营经验、资本要素等方面将步入成熟期。中国快速扩张的电子商务市场不仅吸引海外投资者与诸如全球最大零售商沃尔玛的注意，也在传统的B2C商城之外，细分出更多的市场空白领域。从主打文化消费的当当网，卓越网的兴起，到主打快时尚消费的麦考林、凡客、乐淘、梦芭莎、麦包包、MASAMASO，以及维棉、优雅100等异军突起；从主打3C产品的京东商城正以颠覆传统家电销售渠道，让国美，苏宁感到恐慌的速度增长；再到淘宝网全力打造B2B2C模式的综合品牌直销商城——淘宝商城。我们可以深刻的体会到，电子商务正以前所未有的速度改变我们的生活方式。 5月22日，京东在纳斯达克正式敲响开市钟，IPO定价19美元，总融资额达17.8亿美元，市值将超过250亿美元。京东成为中国第118家赴美上市公司，也是迄今最大一家中国IPO公司。京东股价在挂牌首日报收于每股20.90美元，上涨10％，市值超过280亿美元，成为继腾讯、百度之后市值中国第三大互联网上市公司。 表1 中国电子商务典型商业模式比较 形式代 表 商业模式 B2B 阿 里巴巴 全球领先的小企业电子商务公司，三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交
综合B2C 当 当 打折图书，电子文化产品零售 综合B2C 卓 越 主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品
而综观各个电子商务企业，竞争的背后是产品及供应链管理机制的竞争，以及由此带来的快速周转、成本控制结果和物美价廉的用户体验。 1、公司介绍 本次我们选取的研究对象，是中国当前发展最为迅猛的综合B2C企业——京东商城，它是中国B2C市场最大的3C产品网上零售专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。 京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。