新公共服务体系建设的五大理念
新公共服务体系建设的五大理念
建设服务型政府，通过强化政府公共服务职能，逐步形成惠及全体人民的基本公共服务体系，是构建社会主义和谐社会的内在要求。当前，我国公共服务体系尚不完善，一个原因是物质基础长期相对薄弱，而更重要的原因则是公共服务理念的更新滞后于经济体制变革。不同经济体制下的公共服务理念是有差异的。由计划经济转向社会主义市场经济，当然需要实现公共服务理念的更新。适应社会主义市场经济的不断发展，我国公共服务体系建设应确立以下几个方面的理念：
政府是公共服务的主要提供者。在市场经济条件下，政府要提供通过市场提供不了或提供不好的公共服务，满足通过市场满足不了或满足不好的社会公共需要。由于政府部门要满足的是社会公共需要而不是私人个别需要、满足社会公共需要的载体是公共服务而不是私人服务，由于公共服务具有不同于私人服务的三大特性——效用的不可分割性、消费的非竞争性和受益的非排他性，所以，公共服务的提供主要是以公共权力而非利益交换为依托的，主要是由政府来承担的。
私人服务与公共服务协调发展。人民群众的生活需要，从来就是私人个别需要与社会公共需要的○高培勇（中国社会科学院研究员）总和。同样，人民群众的生活福利水平，从来就是一个既包括私人服务又包括公共服务的综合性指标。而且，从人类社会发展的进程看，在社会所提供的服务中，公共服务所占的份额呈现出越来越大的趋势。这就意味着在现代社会经济生活中，除了市场这个提供食品、衣物、家具等私人物品和服务的系统，还有政府部门这个提供诸如社会治安、公共卫生、环境保护、社会保障等公共物品和服务的重要系统。我们要全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会，就应当也必须同时关注私人物品和服务与公共物品和服务的生产与提供。正如经济发展与社会发展不能“一条腿长、一条腿短”一样，私人服务与公共服务之间也要协调发展。
公共服务要均等地提供给全体社会成员。在过去相当长的一个时期，我国政府提供的公共服务大部分由国有部门和城市居民享有，非国有部门和农村居民不同程度地被排除在多项公共服务的覆盖范围之外。改革开放和社会主义市场经济的发展带来了政府职能的公共化，推动政府提供的各种服务随之走上了以公共化为取向的道路。“公共化”的取向也好，“公共服务型政府”的定位也罢，其核心就在于公共服务是着眼于满足社会公共需要的，面向全体社会成员，按照“均等化”的原则，无差别、一视同仁地提供给全体社会成员。当前，我国公共服务体系建设的一个迫切任务，就是缩小和消除以往存在于国有与非国有部门之间、城市与农村之间的差别待遇，让公共服务的阳光普照包括国有和非国有部门、城市和农村在内的所有企业和居民。
提供公共服务的行为要规范化。政府部门提供公共服务是要花钱的。要花钱，就需要收钱。这一收一支，便构成了政府为提供公共服务而筹集财源、拨付经费的活动——公共财政。传统计划经济体制曾留给人们一个思维定式：只要是为老百姓办事、只要是用于提供公共服务的，那么，不管从老百姓那里收多少钱、以
战略管理运行体系的构建
战略管理运行体系的构建 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配） 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育没有核心能力，何谈战略竞争力因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略
企业文化管理体系建设方案
XXX企业文化管理体系建设方案 一、指导思想： 坚持以科学发展观为指导,全面贯彻公司的发展目标，有组织、有步骤、系统地构建具有XXX特色的企业文化体系，打造企业核心竞争力，激发强大的行为动力，对内强化公司文化的引导作用和凝聚作用，对外塑造良好的公司形象，提升XXX的品牌价值。 二、总体思路： 结合公司发展实际情况，企业文化建设总体思路为：提炼精神文化，推进行为文化，规范物质文化。 提炼精神文化，主要是通过全员性企业文化设计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观，以及XXX统一的、共享的核心理念体系，塑造企业“灵魂”。 推进行为文化，主要是通过完善与企业文化理念相一致的制度体系，引导、规范、激励员工形成符合企业文化要求的行为，界定各级管理者的行为标准，统一广大员工的基本行为规范。并抓好推进落实，提炼和倡导企业优良作风。 规范物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围；加强企业文化对外传播，提升公司外部对XXX文化的认知、认同水平，形成良好的公司形象。
三、整体安排： 1、组织制度建设 （1）公司企业文化管理体系包括领导层、推进层和执行层三个有机结合的层面，共同推进公司企业文化的建设和管理。公司成立企业文化建设委员会，是企业文化管理的最高机构，由公司领导层全体成员组成。公司企业文化建设工作小组受公司企业文化建设委员会领导，由公司党委办牵头全面负责公司企业文化建设的实施和推进。执行层是指公司各职能部门，具体参与企业文化建设，是公司企业文化建设的主体。 公司企业文化建设委员会： 主任：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 下设公司企业文化建设工作小组。 组长：XXX 副组长：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 工作人员为各单位综合主管（综合管理师/主办） （2）公司企业文化建设工作小组牵头制定一系列企业文化建设制度、方案，如《企业文化建设三年规划》、《企业文化建设管理方案》、《企业文化行为案例管理办法》等，解决企业文化建设的标准化操作问题，使其有规可循。 2、企业文化理念建设
公司管理体系规划(1)
**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要
如何践行五大发展理念
创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，充分反映了党的十八大以来我们党治国理政的新理念、新思想和新战略，对关于发展的目的、方式、路径、着力点、衡量和共享等方面的问题作出了全面回应，具体体现了目标导向与问题导向的统一。从维护和用好我国发展重要战略机遇期来看，五大发展理念是顺应时代潮流、把握发展机遇、厚植发展优势的战略抉择。当今世界，和平与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展。尽管各种不稳定不确定因素增多，但加快自身发展、提高综合实力依然是世界各国的共同追求。特别是围绕克服国际金融危机的深层影响、提高发展质量和效益，许多国家都积极创新发展理念、完善发展战略，力争以新的理念、新的战略赢得发展主动。可以说，发展问题归根到底是理念问题，发展战略竞争透射的也是发展理念之争。党的十八届五中全会提出五大发展理念，顺应了时代发展要求，汲取了各国发展的经验教训，是借鉴更是超越，有共性更有自己的特色。树立和贯彻好五大发展理念，就能使我国发展占据时代制高点，维护和用好我国发展重要战略机遇期，在日趋激烈的国际竞争中赢得更大的发展优势。青年大学生树立和创新发展五大理念，要在以下几点上下功夫。 一是要勤学，下得苦功夫，求得真学问。知识是树立创新发展五大理念的重要基础。古希腊哲学家说，知识即美德。我国古人说：“非学无以广才，非志无以成学”大学的青春时光，人生只有一次，应该好好珍惜。为学之要贵在勤奋、贵在钻研、贵在有恒。鲁迅先生说过：“哪里有天才，我是把别人喝咖啡的工夫都用在工作上的。”大学阶段，“恰同学少年，风华正茂”，有老师指点，有同学切磋，有浩瀚的书籍引路，可以心无旁骛求知问学。此时不努力，更待何时？要勤于学习、敏于求知，注重把所学知识内化于心，形成自己的见解，既要专攻博览，又要关心国家、关心人民、关心世界，学会担当社会责任。 二是要修德，加强道德修养，注重道德实践。“德者，本也。”蔡元培先生说过：“若无德，则虽体魄智力发达，适足助其为恶。”道德之于个人、之于社会，都具有基础性意义，做人做事第一位的是崇德修身。这就是我们的用人标准为什么是德才兼备、以德为先，因为德是首要、是方向，一个人只有明大德、守公德、严私德，其才方能用得其所。修德，既要立意高远，又要立足平实。要立志报效祖国、服务人民，这是大德，养大德者方可成大业。同时，还得从做好小事、管好小节开始起步，“见善则迁，有过则改”，踏踏实实修好公德、私德，学会劳动、学会勤俭，学会感恩、学会助人，学会谦让、学会宽容，学会自省、学会自律。 三是要明辨，善于明辨是非，善于决断选择。“学而不思则罔，思而不学则殆。”是非明，方向清，路子正，人们付出的辛劳才能结出果实。面对世界的深刻复杂变化，面对信息时代
如何构建企业流程管理体系
如何构建企业流程管理体系 企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观流程，怎样从宏观的大流程分解细化到具体的流程？公司需要哪些流程才能有效地规范、管理并支持业务的发展和利润的获得？这些流程之间有什么逻辑关系？他们的接口有哪些？有了流程管理，就有了"一览众山小"的感觉。在进行流程体系管理时，需要建立分层分级的流程体系、明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。通过流程管理，生成企业的流程清单，流程清单的主要作用在于：说明了企业是如何创造价值的；给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向；给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会；建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构； 一、建立流程管理组织保障体系首先需要建立起日常性的公司流程管理组织保障体系：公司统一的流程管理部门总体负责；建立流程负责人制度；建立跨部门的流程工作小组只有建立了流程管理组织保障体系，才能谈得上去指挥和推动流程及流程管理体系的管理、设计、实施与评审、持续改进。 二、确定企业流程管理方法流程管理就是要建立流程地图，从整体上反映企业的业务运作，主要有2种方式来建立流程。 方式1：从上到下的流程管理方法 从上到下的方法需要对企业的业务有基本理解，好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高，但是也有一个风险：如果初步分类不当，可能影响后续相应流程的信息。该方法每一步的主要工作内容如下： 1) 基于价值链梳理企业流程框架，明确企业价值创造流程：如产品开发、供应链、营销管理流程等，辅助支持流程，如人力资源管理流程、财务管理流程等，并进一步明确这些流程包括的主要内容； 2) 对于企业各个价值链流程，落实主要责任部门，由责任部门组织企业相关部门，进一步细化各个价值链流程。具体细化程度根据企业流程管理需要来确定； 3) 根据细化的价值链流程，梳理该价值链包括的所有子流程和使能流程，明确每个子流程名称、功能、执行者/参与者、输入输出等信息。 方式2：从下到上的流程管理方法从下往上的方法最大的优点在于其普遍适用性，不了解企业具体业务时，也可以正常进行，但是风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程。每一步的主要工作内容如下： 1) 收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能； 2) 将收集流程进行汇总，并合并重叠流程； 3) 对所有流程按照业务模型进行分类、分级。其中分类是划分不同属性，分级是对同一事物进行细化。两种流程管理方法并非完全独立，世捷顾问经过多年的流程管理咨询实践，建议企业进行流程管理时，以第一种方法为主，从上到下进行企业流程管理，同时可以参考企业现有流程。
战略管理运行体系的构建
战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致 性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，
必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
企业战略-战略管理运行体系的构建
★★★文档资源★★★对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，
明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。 而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。 在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空
企业管理体系现代建立方案
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
流程管理体系建设及流程架构设计
问题： 一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”
一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）； 三、【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳； 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力； 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。 四、【课程价值】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织 了解组织战略落地机制 理清流程、战略、指标和IT系统关系 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 掌握组织流程管理体系建设方法 认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值 学习和掌握标准流程语言 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 帮助解决流程与指标的关系问题 掌握流程监控的方法和机制 了解组织价值链概念和流程层级 掌握端到端流程以及层级式流程概念 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 了解流程型组织建设的总体规划 了解组织流程管理变革的注意事项 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
安全管理体系建设方案
安全管理体系建设方案 沈阳赛宝科技服务有限公 2018年7月19日
目录 1概述 (1) 1.1简介 (1) 1.2目标 (1) 2安全管理体系框架图 (2) 3安全管理制度体系 (2) 3.1安全方针政策 (2) 3.2安全管理制度 (2) 3.3技术标准、规范 (3) 3.4流程、表单及记录 (4)
1概述 1.1简介 安全管理体系建设包含：安全管理制度、安全管理机构、人员安全管理、系统建设安全管理和系统运维安全管理等各个方面，依据相关的安全准则，结合企业自身及网络系统的构成特点，确定具体的各方面的制度。 1.2目标 安全管理机构：包括职能部门岗位设置；系统管理员、网络管理员、安全管理员的人员配备；授权和审批；管理人员、内部机构和职能部门间的沟通和合作；定期的安全审核和安全检查。 安全管理制度：包括安全策略、安全制度、操作规程等的管理制度；管理制度的制定和发布；管理制度的评审和修订。 人员安全管理：包括人员录用；人员离岗；人员考核；安全意识教育和培训；外部人员访问管理。 系统建设管理：包括系统定级；安全方案设计；产品采购和使用；自行软件开发；外包软件开发；工程实施；测试验收；系统交付；系统备案；等级测评；安全服务商选择。 系统运维管理：包括机房环境管理；信息资产管理；介质管理；设备管理；监控管理和安全管理中心；网络安全管理；系统安全管理；恶意代码防范管理；密码管理；变更管理；备份与恢复管理；安全事件处置；应急预案管理。
2安全管理体系框架图 安全管理制度体系层次图： 3安全管理制度体系 3.1安全方针政策 最高方针，纲领性的安全策略主文档，陈述本策略的目的、适用范围、信息安全的管理意图、支持目标以及指导原则，信息安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略。 3.2安全管理制度 各类管理规定、管理办法和暂行规定。从安全策略主文档中规定的安全各个方面所应遵守的原则方法和指导性策略引出的具体管理规定、管理办法和实施办法，是必须具有可操作性，而且必须得到有效推行和实施的。 安全管理制度要求见下图，在建立制度的时候可以参考：
流程体系框架建设方案
内蒙古华元科技有限公司组织机构图 内蒙古华元科技有限公司职责初步内容 一：高层领导 高层领导做战略部署，规划企业方向，对二级部门直接领导，做二级领导的考核考评。在日常管理上，做指导监督等工作。 二：中层领导 计划和组织开展部门的各项工作，制定部门的各项管理制度，和监督体制。针对部门的内部做各项考核，参与人员责任问责，做好上一级领导的工作安排，汇报近期的各项工作向上一级。制定和完善部门制度及流程，改善和挖掘不合理的工作。制定部门职责范围。 三：基层领导
执行上一级领导安排的各项工作，提出合理化建议。制定生产现场的合理标准，出现问题及时向上级领导汇报，宣传企业文化，职责。组织员工开展生产工作。公司的各种活动。 四：机构任命 各口任命人员部署到组织框架图上，明朗组织机构图。 工作流程体现出公司的工作效率，也是规范公司管理水平，提升行业的竞争水平，做好和规范好工作流程，能够快速发现工作中的问题，和有效的防止工作中的推诿，能够公平的做好奖励，和处罚相关负责人员，提高员工的积极性和主动性。 一：在提案活动或项目时，由部门人员做好提案计划，部门领导审核，上报到部门的直接领导人审批。项目较大的再经总经理审批。审批通过后，有计划人员全权负责提案的实施，任何人不得干预提案的推进。提案出现问题或需要修改必须到审批领导处备案整改，方可继续实施。 二：申请采购，直接到相关领导审核，到综合填写采购申请，由部门领导审批，常务副总审批。返回到综合去执行购买。金额较大****元以上的由总经理审批，方可执行 三：各部门内部制定相关的内部制度，如考核制度，工作流程，激励制度，生产时制定作业标准，同时制定相关的监督机制，由精益指导出具相关的实施管理工具，统计出相关数据（质保数据，生产数据，安全指数，考核数据，激励数据，活动项目数据，等）由车间和综合部门统一公布上板。活动和考勤由综合汇总公布。根据内部制定相关内容，出具公布频率， 四：在制定相关领域的内容必须由相关部门根据当前的实际情况制定，要求做到简单，易做，高效，切记以文章似的管理条文出现，造成制度一大堆，实施无头绪，从管理上必须分清日常管理制度，和细节保障制度。针对日常我们无非就是做好几条常规制度，在逐步的实施细节保障制度，在日后逐步增加和各项完善。 五：在制定品质保障和生产的动作标准及内部物流等，必须参考现场的一线员工和班组长的意见，切记闭门造车，如何做的好，做的人说了算，在精益上经常遵循的原则， 六：制定初期的合理化建议书，投入生产时就必须挖掘不合理现象，及时整改。不让任何人员或设备在带病中工作。并制定相关的考核激励监督制度。
(完整版)企业管理体系建立方案
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
五大发展理念之创新(师)
2016年政治中考时政热点专题五：五大发展理念之创新 一、热点材料 中共十八届五中全会提出坚持创新发展，必须把创新摆在国家发展全局的核心位置，不断推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新等各方面创新，让创新贯穿党和国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。拓展发展新空间，形成沿海沿江沿线经济带为主的纵向横向经济轴带，培育壮大若干重点经济区，实施网络强国战略，实施“互联网+”行动计划，发展分享经济，实施国家大数据战略。大力推进农业现代化。构建产业新体系，加快建设制造强国，实施“中国制造2025”，实施工业强基工程，培育一批战略性产业，开展加快发展现代服务业行动。全会提出，构建发展新体制，加快形成有利于创新发展的市场环境、产权制度、投融资体制、分配制度、人才培养引进使用机制，深化行政管理体制改革，进一步转变政府职能，持续推进简政放权、放管结合、优化服务，提高政府效能，激发市场活力和社会创造力，完善各类国有资产管理体制，建立健全现代财政制度、税收制度，改革并完善适应现代金融市场发展的金融监管框架。 二、与教材的结合 1、为什么说科技是创造财富的源泉(如何理解科技创造财富？或说说创新和科技对于国家和民族的重要性或我国为什么要实施创新发展或为什么中央经济工作会议要多次提及创新发展)？ 答：①科学技术是先进生产力的集中体现和重要标志，科技进步和科技创新是发展生产力的决定性因素.②依靠科技进步促进生产力的发展，是创造财富的重要途径.③科技对于加快传统工农业生产的现代化进程具有积极的推动作用，它有力地促进了传统经济向现代经济的转轨，提高了经济效益.④科学技术是第一生产力；⑤创新是一个民族的灵魂，是一个国家和民族发展的不竭动力。 2、为什么要大力发展科技？答：①科学技术是第一生产力；②科技进步是经济发展的决定性因素；③科学技术是先进生产力的集中体现和重要标志；④我国现阶段人口素质低，科学技术水平不高，创新力不强. 3、我国如何大力发展科学技术？ 答：①实施科教兴国和人才强国战略，尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造；②把教育摆在优先发展的地位，加大对教育和科技的投入，加强创新，建立创新型国家；③坚持对外开放，积极学习和引进外国先进技术。 4、中国共产党始终代表中国先进生产力的发展要求 三、相关问题 1、中共中央、国务院2016年1月8日上午在北京隆重举行国家科学技术奖励大会。其中倍受关注的国家最高科学技术奖空缺。国务院总理李克强在讲话中指出：“中国科技创新成就令世界瞩目，全国人民倍感振奋和自豪！”中国科技创新成就令世界瞩目是因为（ B ）①坚持走中国特色社会主义道路②以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神相映成辉③中国各族人民大团结共同努力④主要是个别科学家的功劳 A.①③④ B.①②③ C.①②④ D.②③④ 2、“创客”是指出于兴趣与爱好，努力把各种创意转变为现实的人。2015年“创客”一词首入《政府工作报告》，强强也有了自己的“创客”梦。为了梦想成真，他应该（ A ） ①将好奇心转化为兴趣和爱好，勤动脑、多思考 ②善于观察、敢于质疑，不断提高自身的探究能力
质量管理体系建设思路
质量管理体系建设思路和方法 当前社会的竞争越来越激烈，各公司要立于不败之地。需要通过规范管理、提高工作质量来稳定和提高产品质量，使产品质量、服务质量满足顾客要求，力争超出顾客期望。建立质量管理体系能证实公司有稳定地提供满足顾客、适用法律法规和自身要求的产品的能力；通过体系的建立使TS16949标准转化为指导公司各过程的可操作的管理文件，并通过文件的实施，规范公司的各项工作，提高公司整体质量管理水平。 第一阶段导入阶段 1.1 质量体系策划 为确保工作顺利开展，每项工作的开展均应参照PDCA模式在开始前进行策划，质量管理体系建设也一样。应成立由公司高层领导参与的质量体系推进小组，小组的主要职责是：编制体系建设计划、制订质量方针和目标、体系文件的编制和评审、确定体系的范围以及是否需请咨询公司等。 1.2 培训 公司在计划建立质量管理体系时，需同步调查公司各阶层员工对质量管理体系的了解及掌握程度，查看公司内审员资源能否达公司发展需求。一般在质量管理体系策划时即包含对公司中高层领导及各部门重点业务人员进行的质量管理体系标准及内审员进行的培训计划，确保各部门在编制体系文件时不与标准条款相违背。必要时可在全公司范围内进行全面质量管理知识及质量意识普及。 为避免体系文件的系统性、整体性不强，以及脱离实际等，标准条款的培训需在体系文件编制前进行。 第二阶段体系建立 2.1 体系文件编制 2.2.1过程识别 质量体系推进小组根据公司发展规划、组织架构、各部门职责等以过程的方法识别质量管理体系，过程分为COP顾客导向过程、MOP管理过程、SOP支持过程。其中：管理导向的过程用来建立基本的管理平台确保顾客导向过程的实施；支持导向过程是支持顾客导向过程，是实现和完成顾客导向过程的关键；管理导向过程和支持导向过程均服务于顾客导向过程，确保满足顾客需求和期望。各过程之间的关系可用矩阵图形式表述。
全面风险管理体系建设方案
我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况
·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划 帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计 基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。
流程与运营管理体系建设
《流程与运营管理体系建设》 ——如何建立适应21世纪时代需求的管理模式？ ——如何建立一体化的运营管理体系？ 为什么企业今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效管理，而企业管理能力提升仍然有限或者问题还是很多（甚至是更多）？为什么管理者不能系统思考变革的模式而总是“散装式”的思考？很多企业总是把管理拆散为战略、流程、绩效、质量等各自为政的管理模式，就像人头疼要把头剁下来治疗一样的不可思议，这种模式带来的结果就是各部门都有无数的制度、标准、流程和模板，总是不能实现集中管理和持续改进！ “企业经营三大件：战略、运营、资源（人财物IT等）； 我们不缺老板们的战略或愿景； 我们更不缺人、财务、物等资源； 可是我们缺少高效的运营机制！” 一、【背景】 保持组织持续竞争力是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。 业务需要端到端的流程； 管理需要系统化的思想； 业务与管理都需要IT的人性化服务！ 二、【课程价值】 1)理解系统化的运营管理理念和方法 2)了解企业运营管理的各类问题 3)深刻认识“头痛医头，脚痛医脚”的变革弊端 4)提升管理举措采纳率，学习和掌握国际先进的企业管理理念和方法 5)提升组织运营管理能力 6)IT在企业管理中的应用以及存在的问题 7)IT如何实现业务和管理的人性化 三、【适合对象】 1)追求高成长、管理效益的企业家和决策者 2)企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员 四、【课程时间】 1)2或3天（针对管理层和核心成员）。
五、【课程内容】 第一部分：前言 1）企业管理现状和问题 2）我们的差距在哪里？ 3）我们未来的方向——人性化管理 第二部分：流程管理（21世纪：流程型组织建设）——“管事” 问题： 一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 1)认识流程及流程管理价值 您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。 a)什么是流程 b)流程观念及带来的影响 c)流程与工作流（ERP）的理解误区 d)为什么那么多ERP都失败？ e)流程与制度的区别 f)流程管理及价值 g)案例分享 2)传统流程管理及与现代流程管理比较 您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。 a)流程管理理念 b)流程管理特征 c)流程管理发展阶段 d)与传统流程管理的比较 e)流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指
企业战略管理体系的构建实施
企业战略管理体系的构建实施 1
企业战略管理体系的构建研究 对企业发展战略及战略规划的重视,也是近两年企业界的趋势,无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力,还是各行业当前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展,如何增强企业适应环境的能力等,已经成为许多企业必须面临的决策焦点。从当前业界流行的组织变革、战略转型等话题中能够看出,越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到,仅仅重视常规的业务投资与运营管理,已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中”哪些事情是不能干的,哪些事情是必须把它干好的”问题,而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已,企业一旦达到当初既定的战略目标,那么,获得利润也就是再自然不过的结果了。 一、战略管理建设与实施 战略管理主要包括战略制定和战略实施的过程,而其中战略管理关键要素为:了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略制定、评价和选择;采取 2
措施发挥战略作用;战略评价和调整。 1、战略分析。主要目的是评价影响企业当前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面: 第一,确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。企业的使命和目标是非常重要的,正如美国著名的管理学者彼得·德鲁克教授所讲的那样:”经营宗旨如此独特,是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因,也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么?美国管理学者迈克·吉尼斯教授认为,一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容:应该明确企业是什么和希望成为什么;在战略上允许企业创造性地发展,而在战术上限制企业进行一些冒险行为;使本企业或机构有别于其它同类型的企业或机构;应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;陈述应该准确明白,易于被整个企业或机构所理解。 第二,外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。 第三,内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有 3