李宁网络营销之路案例分析

案例摘要

2007年8月，林砺加盟李宁，李宁开始做电子商务

In 2007 August, Lin Li joined the lining, lining begin to do electronic business affairs

2008年1月，李宁电子商务部正式成立In 2008 January, lining the electronic commerce department was formally established

2008年4月，李宁在淘宝的官网上线

In 2008 April, lining in Taobao website on line

2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元

By the end of 2008, lining company incorporated more than 400 network affiliate, total sales reached 200000000 yuan

进入2009年，李宁对网络商店进行统一规划，为网店提供专用的CI和VI系统

In 2009, the network shops lining the unified planning, for the shop to provide a dedicated CI and VI system

目录

一、李宁品牌概述 ···················································错误！未定义书签。

二、李宁走向电子商务 ···········································错误！未定义书签。

（一）李宁公司启动电子商务前的状态 ...........................错误！未定义书签。（二）李宁公司在进入电子商务时的选择 .......................错误！未定义书签。（三）李宁公司对电子商务项目组建时的开展 . (3)

（四）李宁公司启动电子商务的策略 (3)

三、网络营销策略 (4)

（一）组织架构的问题首当其冲 (4)

（二）渠道......................................................................错误！未定义书签。（三）物流和客服 .. (5)

（四）李宁公司对网店认证的要求 ..................................错误！未定义书签。（五）李宁公司对网店认证的要求李宁公司对加盟店的规范. (6)

四、李宁公司存在的难点的解决方法 (6)

（一）防止网店冲击实体店的销售 (6)

（二）避免类似价格战的恶性竞争 (6)

五、结语----协力打造适用的IT平台 (7)

李宁网络营销之路分析

一，李宁公司概述

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

李宁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第50位，品牌价值已达142.52亿元。广告语

2010年7月1日起：

Make the Change 让改变发生（官方译法）

过往：

一切皆有可能（Anything is possible）遍布到成千上万个网站中，进一步提高自己网站的知名度、流量、排名等。

一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，有魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible)。

“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。

新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中，我们的品牌就是无法战胜的。”的弊端，使公司不断壮大营销成功。

李宁网络营销之路分析

二，李宁走向电子商务

（一）李宁公司启动电子商务前的状态：

2007年，林砺通过调查发现淘宝上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。他不得不面对这样一个事实：“这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。”

（二）李宁公司在进入电子商务时的选择：

“如果服装企业还不参与电子商务,将很快被市场淘汰。”面对近年来风生水起的电子商务,不少人发出这样的感慨。然而林砺对这种说法却颇不以为然。

作为李宁(中国)有限公司的电子商务部总监,林砺心里很清楚,目前在中国,电子商务业务只占企业业务的1%左右。“那种说法有点极端,比如线下将被线上取代,不做线上生意,服装公司就会如何如何。长远来说,线上业务和线下业务的发展趋势一定是融合:你中有我,我中有你,并非互相取代。”说这番话时,电话那头接受记者采访的林砺声音很平静。

但是,林砺并未对“来势汹汹”的电子商务大潮熟视无睹,因为她知道,从传统服装企业的业务发展趋势来看,电子商务所占的比重将越来越大,“今天不做电子商务可能影响的只是1%的生意,未来影响的将是5%甚至更高”。“参与电子商务对服装企业肯定是一个加分,会产生1加1大于2的效果。”林砺说。

2008年4月,李宁在淘宝开设了第一家网络旗舰店,一年后,月收入是上年同期的12倍。

水到渠成的电子商务

2007年年底的时候,淘宝网上销售李宁产品的店铺已经有700多家。不

李宁网络营销之路分析

过如雨后春笋般“生长”出来的网店并没有让李宁公司感到兴奋,由于缺乏有效管理,这些网店的销售相对无序,而且产品质量也得不到保障。李宁公司当时就认为有必要对这种渠道进行管理,制止线上混乱的价格战,从某种角度说,这也是对线下业务的支持。

也是从那时起,李宁公司开始悄悄酝酿试水电子商务。不过真正促成李宁公司下决心的,却是因为其看到了公司“实施电子商务的天然优势”。李宁公司每年都会进行一些消费者调研和品牌认知度调研,结果发现目标消费群体的年龄多为14-28岁,而这些人在业余生活中做得最多的一件事情是上网。换句话说,就是李宁的目标用户群和上网用户群的重合度非常高。

“不论是‘80后’还是‘90后’,互联网都已经成为他们生活的一部分,即使他们目前不是我们的目标客户群,如果从现在开始就培养这些青少年对我们品牌的认知度,他们长大了可能对李宁产品更容易接受,更愿意购买。”林砺说。

（三）李宁公司对电子商务项目组建时的开展：

第一，项目前期调研非常精细。需求分析阶段占用了两个月的时间。李宁电子商务有限公司作为甲方，要清楚地了解业务需求在哪里，处理和平衡不同需求间的关系;

第二，项目实施团队要精准估算出项目风险，他们在每一个需求处都建立了难点级别和紧急程度细分，在需求调研的最后阶段，所有业务人员一起审视这种非常具体的业务需求，这是需要大力度来支持的;

第三，当项目遇到问题的时候，团队应该怎样面对和包容理解也是一门学问。

（四）李宁公司启动电子商务的策略：

2008年1月，李宁电子商务部正式成立。这期间她最重要的工作就是寻找一个突破口——低成本、见效快、风险可控地切入网络渠道的方式。

应对：通过与大型网络代理商合作，收编“网店游击队”。

效果：树立网上的官方权威，在运动鞋网购排行方面，已经超越阿迪达斯，继耐克之后，位列第二。

李宁网络营销之路分析

三，网络营销策略

2007年第四季度,李宁决定开始做电子商务;2008年1月,李宁电子商务部成立;2009年6月,李宁官方网上商城上线。至此,李宁的电子商务之旅正式开始。

困难一个一个地解决

尽管少了几分体操王子当年做“双杠大回环转体180度成倒立”时的惊险,但对于莺啼初试的李宁电子商务而言,许多困难和挑战在没有实际运作前是无法预料的。

对此,林砺和同事的经验是,只有做了才知道存在什么问题,一个一个地解决就好。

（一）组织架构的问题首当其冲。“电子商务究竟属于市场部门、销售部门,还是由公司高层直接来领导?”在林砺眼中,这一点非常重要。如果属于市场部门,那么电子商务的品牌意义大于商业意义,它更多地将作为品牌存在。如果放到销售部门,一旦线上销售和线下销售发生冲突,一般都会牺牲新渠道保全旧渠道,毕竟99%的生意来自后者。这个问题很快有了答案。李宁电子商务部完全按照独立的方式进行运作,并且由公司的COO(首席运营官)直接领导。显然,高层决心将电子商务纳入公司的战略部署,而非面向市场或销售的短期行为,这样遇到问题时,更容易协调公司的资源,可以保证新生事物不在萌芽状态便夭折。

（二）渠道。“每个人都会问,你们做互联网,线上和线下的渠道会不会有冲突啊?是否会产生矛盾啊?怎么解决这些问题呢?”林砺称,“这些是被问到最多,却又无法回避的问题。”

李宁的做法是建立一套价格体系,线上和线下都要遵守。对于渠道商和合作伙伴而言,整个价格体系可以相互衔接。在合同层面上,与渠道商签约时,明

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文规定:线上渠道商不得到线下开店,线下渠道商也不得到线上开店。林砺介绍说,还将把更多的网店归入公司的授权管理体系,确保管理体系下的网店遵循公司的零售价格体系,避免打价格战,以保证渠道的良性发展。据了解,从创建伊始到现在,李宁电子商务部还没有接到任何关于渠道商的投诉。

（三）物流和客服。“2008年8月,李宁曾经连续5天都发不出货,网站几乎处于瘫痪状态。”林砺把那几天形容为“最糟糕的时期”,“一开始订单数比较少,只有几十单或者一百单的时候,都没有问题。但渐渐地发货量增加了,一天达到几百单,我们的发货体系就跟不上了”。

李宁以前的物流体系是B2B的,现在都是B2C的,这样一来,货物如何分解,怎么发货,选择什么样的快递公司,一系列问题接踵而至。林砺说,他们从流程、IT设备的配置,仓库仓储架构的改革入手,一点点进行完善。

再比如客服。林砺笑言,当初认为生意应该一点点做大,先期只配了一个客服人员。但生意出乎意料地火爆,客服人员很快就不够用了。结果客服满意度下降,消费者接连投诉。“赶紧招人、找外包的呼叫中心,这个问题才逐步得到改善直至解决。”

（四）李宁公司对网店认证的要求：

基于三个前提对这些网店进行认证：

一、是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品；

二、是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策；

三、是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。

在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。

通过认证和授权，李宁做到了两点：一是收编古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准；二是收编小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。