管理学复习资料终极版

一：选择题

1、（管理理论及代表人物）

科学管理弗雷德里克?温斯洛?泰罗和吉尔布雷斯夫妇

一般行政管理理论亨利?法约尔和马克思?韦伯

定量方法罗伯特?麦克纳马拉和查尔斯?桑顿

组织行为罗伯特?欧文雨果?芒斯特伯格玛丽?福莱特和切斯特?巴纳德

管理者角色亨利·明茨伯格

2、管理职能、角色、技能

管理的职能：计划、组织、领导、控制

管理者角色：人际关系、信息传递、决策制定

管理技能：技术、人际、概念技能

3、决策定义

决策指非程序化决策决策一词的意思就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。

4、决策分类

程序化决策、非程序化决策

5、组织结构

即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。

?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。

?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

?集权化：决策权的分布。

6、管理幅度与管理层次

（管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。

（管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。指组织中职位等级的数目。

（在组织规模给定的情况下，管理幅度与层次成反比关系。

（影响管理幅度的因素：管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、稳定--- 幅度大、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手

7、组织文化定义

组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习惯个做事的方式，它影响了组织成员的行为方式并影响他们如何看待、定义、分析、解决问题。

8、组织文化特点

关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受能力。

9、集权与分权

集权是决策权集中在上级，下级部门和机构只能根据上级的决定和指示行事。

分权是上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题

考查分权程度的指标（戴尔指标）：下级决策的幅度，夏季决策的频度，下级决策的重要性，对下级决策的控制程度。

影响集权分权的因素：工作重要性，方针的统一性，经营规模，工作性质（流动、变化）企业外部环境

集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率

过分集权的弊端：（1）降低决策质量（2）降低组织适应能力（3）降低成员工作热情

10、控制活动基本步骤

衡量实际绩效、将实际绩效与标准进行比较、采取管理行动来进行纠正偏差或不足

11、反馈控制

活动结束后的控制，对已发生的问题采取的措施，损失已造成，损失成本高。

12、现场控制（基层管理人员主要采用现场控制的方法）

是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。受管理人员精力，时间，水平限制。

13、动机理论

①早期理论（马洛斯的需要层次理论、麦格雷戈的x理论和y理论、赫茨伯格的双因素理论）{ 马斯洛需要层次理论：自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要。（从高到低）前三者称为较高级的需要，后两者称为较低级需要。高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则主要通过外部得到满足。

麦格雷戈的X理论与Y理论：X理论：主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论：则代表一种积极的人生观念，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。

赫茨伯格的激励—保健理论（赫茨伯格双因素理论）：美国心理学家赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素称为激励因素，一般与工作性质和工作内容有关。防止员工产生不满的因素称为保健因素，通常与工作环境和工作条件有关。}

②当代理论（三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论）

二、判断题

1、社会责任

有关社会责任的观点：古典观点（管理者对股东和所有者负责，主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化）、社会经济学观点（对任何受组织决策和行动影响的群体即利益相关群体负责，认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。）

2、决策类型及适用范围

按重要性和作用分类

战略决策－指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。其特点是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出。

管理决策－管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。

业务决策－又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。

按环境条件分类

确定型决策指只存在确定型自然状态时的决策。

风险型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。

不确定型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率是无法预先估计。

按重复程度分类

程序化决策: 又称常规决策，指常规的、反复发生的问题的决策。一般可过规则和标准操作程序来简化决策工作。通常，约有80％的决策可以成为程序化决策。

非程序化决策指偶然发生、首次出现、较为重要或非重复性的决策。这类决策大都由高级管理者作出。更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。

3、决策制定的偏见和错误

自负、及时满足、锚定效应、选择性认知、证实、框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见

4、预测，定性与定量

定量预测运用一组数学规则，根据过去数据以预测未来的结果

定性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果

5、甄选。效度和信度

甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。

效度：在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系

信度：对某种方法一致性能力的衡量，甄选手段的优劣效度和信度决定

甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程

6、五种部门化方式

职能部门化：是依据所履行的职能来组合工作。

产品部门化：是依据产品线来组合工作。

地区部门化：是根据诸如南部、中西部、或西北部地区或者北美、欧洲、拉美和亚太地区等来进行工作的组合。

过程部门化：是根据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。

顾客部门化：是根据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要有相应的专家才能更好地予以满足。

7、学习型组织

由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别和解决中，从而是组织形成了具有持续适应和变革能力的一种组织

8、冲突管理

即指在一定的组织中对各种冲突的管理。

冲突的传统观点（必须避免冲突）

冲突的人际关系观点（无法避免，未必消极有害，可成为积极动力）

冲突的交互作用观点（可能成为一种积极推动力，对群体的有效运作绝对必须）

9、全球化经营

全球组织：跨国公司，多国公司（雀巢），全球公司（索尼，德意志银行，美林

），无边界组织（IBM），初始全球化组织

三、论述题

1、效率和效果什么区别，你认为哪个对组织更为重要。

在今天的环境中，单从效率和效果而言，效果对组织更重要。因为效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。而效率是指以尽可能少的投入获尽可能多的产出。在如今的社会中，具有高效率和高效果则企业将立于不败之地，正如UPS。但要在二者择其一时，效果显然更重要，如果所做的工作不能达到组织的目标，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也没用。就像以前中国的很多企业虽然资源利用率低，但只要能达到顾客的要求，它们仍然能够在市场上生存。

2、项目经理是管理者吗？请分别从管理职能、管理角色、管理技能观点讨论这个问题。职能（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

角色①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者

②信息传递：监听者、传播者、发言人

③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者

技能1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识

2、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞

3、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能

是的。他也要进行计划，组织，领导，控制。他是一个领导者和监听者。他拥有沟通技能和人际技能。

3、区别不同类型的全球组织，组织如何走向全球化。

组织：跨国公司，多国公司（管理、决策权下放到东道主），全球公司（管理决策权集中在母国公司），无边界组织，初始全球化组织

如何：①在全球化初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式，在这一阶段，可能采取全球外购的方式开始全球经营。

②接下来管理当局进入国际市场的方式是将产品出口到其他国家，将产品外销到国外。这是走向全球化被动的第一步。此外一个组织最初也可能采用进口产品的方式来走向全球化。

③最后是进行全球化经营的初级阶段，管理者采用许可经营和特许经营这两种相似的方式。

④可以采取战略同盟的方式

⑤管理当局可以通过建立外国子公司在国外直接投资。

4、决策制定的过程，组织文化对决策制定影响

过程：识别决策问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果

影响:一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。

1.计划①计划应包含的风险度。②计划应由个人还是群体制定。③管理者参与环境扫描的程度。

2.组织①员工工作中应有的自主权程度。②任务应由个人还是小组来完成。③部门经理间的相互联系程度。

3．领导①管理者关心员工日益增长的工作满意度的程度。②哪种领导方式更为适宜。

③是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制。④是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制。⑤员工绩效评价中应强调哪些标准。⑥个人预算超支将会产生什么反响

5、计划的类型及优缺点。

①以计划的广度分：

战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。运营计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。覆盖较短的期间

②计划的时间框架分：短期计划、长期计划。一般来讲期限在1年以内的称为短期计划，而期限在5年以上的即为长期计划，介于两者之间的称为中期计划。

③计划的明确性分：

具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。

指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。

④一次性计划、持续性计划

6、目标设立的方法。

①传统的目标设立过程

首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标，接着，这些目标会被传递至下一个组织层次，并被记录下来以表明这个层次的工作职责，然后在传递至下一个层次。。。经过一段时间，他会评估工作的绩效，以决定分派的目标是否达到

（高层管理目标——>事业部管理者目标——>职能部门管理者目标——>单个雇员目标）步骤：1、审视组织的使命 2、评估可获得的资源 3、在制定目标时同时考虑相关因素

4、写下你的目标

5、评估结果以判断目标是否达到

②目标管理方法

组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。7、目标管理（MBO）

主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。

特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。

共同要素：明确目标参与决策规定期限反馈债效

步骤：1、约定组织的整体目标和战略。

2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。

3、单位管理与其上同一道合作具体目标。

4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。

5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。

6、实施行动计划。

7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。

8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现

作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。

8、举例分析战略管理公司层战略案例

举例说明，沃尔玛，吉百利，和通用汽车公司，它们的战略各不相同。沃尔玛正在迅速扩展它的业务，发展新的商业和零售理念。而吉百利的管理者满足于维持现状，把精力主要放在糖果业上。汽车业的销售不畅和前景的不确定性促使通用汽车公司果断的采取措施解决了这些问题

公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合

公司层战略框架：

①总战略框架

⑴稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的

产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

⑵增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。

⑶收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。

⑷组合战略：同时实行两种或多样战略。

②公司业务组合矩阵：

⑴BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

⑵现金牛：低增长，高市场份额

明星：高增长，高市场份额

问号：高增长，低市场份额

瘦狗：低增长，低市场份额

⑶BCG假定：累积学习曲线――如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

四、分析

1、盈亏平衡分析

生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系：利润＝销售收入－生产成本＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本

求盈亏平衡点：

公式法：盈亏平衡产量 =固定成本÷（单价－单位变动成本）

在一定目标利润条件下决策

产量 =（固定成本＋目标利润）÷（单价－单位变动成本）

①当以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本

②销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本

2、销售数据分析

过低过高估计销量，实际与标准的关系

五、案例：

1、SWOT（内外部分析结合）

优势——劣势——机会——威胁

2、核心竞争力指公司创造价值的主要能力和技能

3、战略管理

战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效

战略管理层次

公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。

②事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。

战略管理过程（步骤）

①确定组织当前的宗旨，目标和战略②分析环境③发现机会和威胁④分析组织的资源⑤识别优势和架势⑥重新评价组织的宗旨和目标⑦制定战略。⑧实施战略⑨评价结果（控制）。

4、创新：产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。

5、（波特竞争）模型

产业中的各种力量：新加入者的威胁，替代威胁，购买者的议价能力，供应商的议价能力，现有的竞争者

三种基本竞争战略：成本领先，差异化，聚焦战略

6、PEST

Political（政治），Economic（经济）, Social（社会）and Technological（科技）。这些是

企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”

7、组织结构指组织内部对工作的正式安排

扁平化组织结构－采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。

优点－有利于缩短组织纵向距离，密切上下级关系；信息纵向流转快，失真可能性较小；管理费用低；管理者有较大的自主权、积极性和满意度；能改善决策速度和组织应变能力。

缺点－有效监督有难度；若同级缺乏沟通，易形成小团体。

锥型组织结构－采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。

优点－分工明确，管理严密；控制有力。

缺点－层次过多，信息传递易失真；不易调动下级的积极性；计划体系复杂；管理费用大；决策速度慢，组织应变能力弱。

采用扁平化组织结构的相关管理措施

应进行管理者职业化定位，鼓励管理者走职业化生涯的道路。

8、竞争层三个基本战略：成本领先，差异化，聚焦战略

9、企业的组织文化。

组织成员共有的价值观，行为准则，传统习俗和做事方式，影响组织成员的行为方式10、组织文化怎么约束管理者

计划，组织，领导，控制（受文化影响的管理决策四方面）

9、BCG矩阵

高低

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市场份额

高

明星问号

预期的增长率

现金牛瘦狗

低

16、人力资源

人力资源管理过程各个步骤：①评价现有的人力资源②招聘与解聘（3）甄选（4）定向（5）员工培训（6）绩效评估（7）职业发展（8）劳资关系

18、员工满意度。

生产率，缺勤率，离职率，顾客满意度，工作场地不