2011年中国工程机械行业现状及问题

中国工程机械行业的现状、问题及行业信息化的难点与对策

中国国内的工程机械市场现状如何？当前全面收紧银根究竟是为什么？是否新的一轮经济调控政策拉开帷幕序曲？当今世界经济在缓慢的复苏阶段，我国的工程机械行业面临哪些发展机遇和挑战？

一、中国工程机械行业的现状

中国工程机械行业经过几十年的稳步发展，呈现出朝气蓬勃的活力，其规模效益已成为我国国民经济产业中的重要支柱行业、形成了能生产18大类、4500多种规格型号产品的制造能力，在基本满足国内市场需求的同时也在大力倡导出口、可以说是我们国家机械行业的排头兵和生力军。

2010年我国工程机械行业从年初起便处于较高增速的态势，一方面2009年4万亿的投资仍在发挥着作用，使得国内市场的需求旺盛，另一方面国际金融危机有所缓解，出口量稳步上升。2010年1-6月，全国工程机械行业完成总产值2145.89亿，同比增长60.46%。

根据中国工程机械招聘发展的现状，综合国家统计局、商务部、工信部、行业协会等权威部门发布的统计信息和统计数据，截止2010年末，中国工程机械产销规模高达4200亿元，江苏作为工程机械产销大省，已连续十年位列中国工程机械最大省份，占全国销售量的20%强，产销规模高达860亿元。

中国工程机械的四大产业基地，江苏占有二席，徐州、常州分列四大产业基地（徐州、长沙、济宁、常州）的第一位和第四位，2010年徐工集团实现营业收入660亿元，同比增长超过30%，实现利润同比增长50%以上，实现了又好又快发展，保持了工程机械行业龙头位置。2009年徐工集团已经进入世界工程机械前10强，此次实现660亿元营收突破，不仅继续巩固了在工程机械求职排名第一的位置，在国际上的排名位次也将提升，标志着中国工程机械企业综合竞争实力已进入国际先进行列。在徐工集团“十二五”规划中，已明确提出2012年经营规模要突破1000亿元，常州也以现代（江苏）工程机械有限公司为旗舰的产业集团等21家企业，实现销售收入218亿元，位列全国的第四位。

在工程机械行业高速发展、取得辉煌成绩的同时，行业的一些自身问题也显现出来且不容忽视，行业内存在的产业集中度不高和自主创新能力不足，发展方式粗放，可靠性和耐久性与国外先进产品相比仍有较大差距，生产企业节能减排任务较重，液压件、控制原件等核心基础零部件、基础原材料发展相对滞后，关键配套件受制于人，部分特大型设备不能制造，品牌效应不强、售后服务意识和水平相对低下等问题没有得到根本的改变。

二、2011年中国工程机械市场面临前所未有的考验

2011年的数据统计工作中，我们明显地发现市场乏力，旺季销售量下滑的幅度较大，刚刚进入5月中旬，市场异常的冷清，往年各大品牌频繁断货，客户云集、门庭若市的现象不再，取而代之的是门可罗雀，一片萧条的景象。究其原因，笔者粗略分析，认为有以下这几方面的原因：

国际输入性通货膨胀的压力持续施压，国际原油价格暴涨，导致国内输入性通货膨胀压力大增，石油价格的上涨带动了所有物价水平上涨，国内CPI指数维持在高位，连续数月维持在5%左右，央行为了应

对国际输入性通胀压力对国内的影响，调整了货币政策，年内数次通过上调准备金率和加息来控制市场的流动性，导致银行根本没有放贷资金，本月18日，再次提高准备金率0.5%,使准备金率高达21%，为全世界最高，而且央行的发言人声称准备金率调整没有上限，表明了央行控制市场流动性和物价水平的决心和良苦用心。在此大的背景环境下，市场的资金受到极大的制约，许多建设项目被迫暂缓或者放慢建设进度，例如高铁和大量的水利建设项目，直接地影响着工程机械销售量。

国际形势动荡纷繁复杂，日本大地震、利比亚局势动荡、拉登被击毙、新的一轮反恐压力陡增，反应在国内就是东突分子活动日益猖獗，分裂祖国的极端分子大有人在，领土纷争不断，国防和反恐压力剧增，使得我们国家政府的施政政策发生了局部的调整，对我国的国民经济产生着细微的影响，目前正在日益显现，国家把十二五期间的GDP增长目标调整为7%就是最好的佐证。

工程建设项目的成本在急剧增加，燃油的价格、运输成本、劳动力成本都有较大幅度的提高，但国内工程建设项目的单价没有明显的提高和改善，使建设者的投资回报降低，有些甚至是亏本，导致投资的积极性受到极大的抑制。反映出来的现象就是工程机械销售量急剧萎缩。

由于市场资金紧缺，大多建设项目经过层层分包，摊薄了利润，且大多需要垫资施工，而且到期后资金到位率不高，导致了严重拖欠工程款的情况时有发生，使实际购机人单机作业日不敷出，困难重重，银行或融资租赁公司还款压力日益增大，有的拖欠银行或者融资租赁公司的款项被强制执行设备，导致刚入门的客户心理上有极大的障碍，购机的积极性受到极大打击。多年的老客户，多台机械施工也仅能维持生计，没有什么利润，添置设备的积极性受挫。

我国工程机械出口现状分析

据统计，上半年我国工程机械累计出口达到66.20亿美元，比2010年同期增长48.1%,比历史最高的2008年同期增长4.17%。累计进口51.91亿美元，比2010年同期增长29%,比2008年同期增长78.5%.从趋势上来看，可以明显看出，进口增幅逐月回落，出口却相对平稳。即使在7月有所回落，但占产品整体销售比仍有小幅上涨。以挖掘机为例，上半年共销售挖掘机台，同比增长31.98%,同期出口2080台，同比增幅为66.4%.而出口占整体销售比为1.63%.到了7月份，挖掘机总销量为7665台，出口为268台，出口占比达到了3.5%以上，而8月份销售台数到了7864台，出口突升到了653台，占比一度达到了8.3%.

由于三季度国内销售困难，不少企业更是把希望放到了国际市场。但对于工程机械当前的出口形势，业界专家也有担忧。

首先是出口产品结构不合理，同质化问题严重。由于竞争空间被进一步压缩，各竞争品牌纷纷使出浑身解数，争夺有限市场份额，而由于在产业链的中下游产能过大，造成中、低档产品供大于求，影响了正常的市场秩序。一些企业为了争夺市场，扩大出口，想方设法降低生产成本，出口质量过低的产品，这种以短期利益为驱动的无序竞争不但有损我国出口产品的整体形象，而且严重影响了整个行业的健康发展。其次在加速全球化市场销售中，也暴露出一些企业国际化运营能力不足的问题。据有关业内人士表示，当前，中国行业企业在国际市场开拓能力、跨国业务运作和资源整合能力、以及基于海外目标市场需求的产品开发和属地化运营能力等方面，均存在一些不足。水泥生产线、雷蒙磨粉机等制砂设备，需要改进，以适应不断变化的国际市场需求。

虽然说今年上半年工程机械行业销售数据非常靓丽，但有专家表示，工程机械行业，特别是以起重机、挖掘机为代表的细分领域，2010年以来，零首付、变相降价等过度促销手段被频繁使用。今年一季度，起重机行业突发罕见的“高烧”,尤其是进入3月份，行业单月销量跨越6800台大关，同比增幅58%,创造了历

史之最。但是大量的产品只是离厂，并未到达客户手中，实际上行业的真实销量远没有达到这一水平。面对起重机行业过度销售透支行业预期的现状，作为起重机行业“领导者”,徐工有责任站在行业长期健康发展的高度，站在用户使用的角度，以国家政策法规为依据，帮助客户成为吊装行业的“领导者”。

值得关注的是，国内起重机行业此前基本由徐工机械和中联重科垄断。但在2011年，三一重工强势介入。今年一季度，作为公司新进入的业务领域，三一重工汽车起重机销量达1100多台，同比增长132%,比行业增速高出87个百分点，市场份额提升至9%,仅次于徐工机械和中联重科。高强磨、雷蒙磨生产厂家

等磨粉设备，三一重工4月份同比增速超过60%,而行业增速仅为14.56%.如今面对市场颓势，不知道一向“强悍”的三一重工会采取什么应对策略，记者也希望能有机会借即将举行的BICES展来提出这一疑问。对于下半年市场走势，业界的普遍观点是，鉴于2010年以来工程机械产品销售持续高速增长，使工程机械市场需求得到了充分的满足，因此下半年行业平稳运营也是比较乐观的观点。实际上，在提高市场占有率、扩大产销规模的动力驱使下，工程机械企业普遍抱有较高的增长预期。然而，市场需求的增长空间是有限的，持续的产量高增长带来的只能是产品过剩和库存的增加。

而工程机械产品出口环境面临诸多困难。此外企业的要素成本有所上升，企业的经济效益受到不同程度影响。今年春节以后，企业劳动力成本明显上升。其他方面，如能源、原材料等价格的上涨，使企业的要素成本全面增加。这必将使我国工程机械企业的出口竞争加剧;另外成本上升、人民币升值、出口市场政局不稳等都会不同程度对工程机械产品出口造成影响。但工程机械龙头企业却表示继续看好未来走势，三一重工总裁向文波曾对媒体说：“很多人担心工程机械行业不能继续保持高速增长，在我看来，工程机械行业至少还有10年黄金期，像三一重工这样的龙头企业，以后还会保持30%以上的年均增长率。” 高铁投资并未实质性缩减，水利建设也方兴未艾，加之保障房建设将在下半年密集开工，工程机械销量将在今年三四季度抬头向上。但必须正视的是随着武广高铁、京沪高铁等大项目逐步完工或进入后期阶段，下半年工程机械客商重新采购设备的需求不强。因此即使2011年下半年虽然有如上两位说的诸多利好因素，但也很难再重现2010年下半年的增长态势。

工程机械行业信息化的难点与对策

21世纪的头十年是我国工程机械行业快速发展的十年，虽然经历了2008、2009年全球金融风暴的袭击，但我们相信，在21世纪的第二个十年中，中国工程机械行业仍将维持高速发展态势，并且将有能力挑战国际工程机械行业的领先企业。

在保持快速发展势头的同时，我们也应当看到，目前我国工程机械行业的发展仍然存在许多问题，比如：有规模缺能力；有数量缺巨人；有速度缺效益；有体系缺原创；有单机缺成套；有出口缺档次。而企业在研发、生产和管理中也面临着越来越多的压力，包括：宏观经济环境的不明朗；竞争产品的挑战及客户对企业产品研发能力提升的需求；竞争加剧和利润降低的压力，等等。

基于上述问题与压力，工程机械企业大都制定了各自的企业发展战略，而这些战略目标的实现当然离不开功能强大的统一集成信息处理平台的支撑。那么，工程机械企业在信息化建设过程中会遇到怎样的难点？又需要如何应对呢？

如何制定

信息化战略？

在机遇与挑战并存的宏观环境下，信息系统的整体提升，可以在以下四方面提升工程机械企业的核心竞争力：1、满足企业集团战略转型的要求；2、满足企业应对市场竞争的要求；3、满足资本市场的监管要求；

4、满足企业发展扩张的要求。

当前，国内大型工程机械企业大多是集团公司，下属众多的分、子公司。另一些企业虽不是以集团形式存在，但在公司内部也设立了许多事业部。SAP认为，工程机械行业需要根据企业的整体发展战略来制定信息化战略。较适合当前工程机械行业现状的信息化发展战略是所谓“纵向管控，横向统一”的模式。

“ 纵向管控” 是指建立全面的企业集团战略经营管控模式，以整合集团内部各个分、子公司的资源，实现集约经营和资源优化配置。整个集团从纵向上分成三个层面：战略决策层，实现经营管理和战略决策的智能化；管理决策层，实现管控环节的要点和跨业务循环的集成；业务运作层，实现业务管理的闭环和财务之间的集成。“纵向管控”解决的是“做正确的事”的问题。

“横向统一”是指建立覆盖业务全价值链、产品全生命周期及客户订单全过程的业务运营和支撑体系，包括：预算与成本控制、资金计划、项目与成本管理、研发与设计、计划与制造、采购与物流、销售与服务等。“ 横向统一” 解决的是“ 正确地做事”的问题。

如何建立全面的集团战略经营管控模式？

建立全面的集团战略经营管控模式，首先要在集团层面上制定战略方案、行动计划、财务计划、投融资计划、财务预算和滚动预测等。通过指标分解和计划分解，把这些计划和预算落实到各分、子公司。并且在全集团建立统一的会计科目、统一

的核算体系和集中的管控架构，再通过报表合并，收集全集团的研、产、供、销、服和财务数据，为战略决策提供依据。同时各分、子公司建立自身的战略方案、行动计划、财务计划、投融资计划、财务预算和滚动预测，通过预算与成本控制、投资与固定资产和资金预测集中管理，来分解集团的战略经营目标。

其次，在集团层面上可以建立类似内部银行的资金集中管控。通过实施资金管理、内部银行以及与银行网银系统的集成，可以做到根据各分、子公司的应收、应付和未完成的销售订单及采购定单，预测各分、子公司的现金流。通过资金的上收和下拨，在集团层面对所有的资金进行集中管理，有效提高资金的周转率和利用率。

如何推广集团战略经营管控模式？

在信息系统的实施过程中，考虑到系统实施风险，以及预算和人力资源的约束，不太可能一次在所有分、子公司中全部实施完成，而应该是逐步分批实施。这样就带来一个问题，如何提高系统实施效率，降低成本，充分利用前期已实施项目的成功经验？

SAP的对策是挑选一个具有代表性的企业先期实施，同时邀请集团其他分、子公司共同参与。参照工程机械行业最佳业务实践，结合企业的特殊需求，先力争覆盖全业务场景，然后在每个业务场景中定义完整的业务流程，做到基本覆盖集团各分、子公司的主要业务流程，最后是定义清晰的业务流程步骤。通过三个不同层面、由粗到细的业务流程定义步骤，基本做到覆盖整个集团的主要业务流程。

这些业务流程可以被称为企业的DNA，它们就象集团管理的基因，当企业要把信息系统拓展到新的分、子公司，或是企业实行并购投资时，这些DNA就可以被快速复制到新的分、子公司，同时也把集团的整体管理思想通过信息系统带到新的分、子公司。进而可以极大地缩短系统实施周期，降低系统实施成本。

如何打通产品全价值链？

如今，财务、生产、采购、库存和销售等几个主要ERP模块的实施已经不能很好地满足工程机械企业的战略发展需求。企业需要的是研、产、供、销、服全价值链的整合系统。不过，国内企业已实施的ERP系统当中，打通全价值链的还屈指可数。

SAP的对策是首先建立集成的产研一体化产品研发设计价值链，包括SAP PLM（产品生命周期管理）与SAP ERP的集成系统。以SAP PLM为核心建立集成的数据平台，统一设计标准，协同项目进度，优化资源配置。通过PLM可以实现新产品的协同开发和协同设计；通过PLM计划以及项目过程管理功能来对技术体系的各种工作计划和项目计划进行管理，实现计划制定、执行、反馈的统一平台化管理；通过PLM与前端设计软件以及后续ERP系统的集成，实现设计产品数据、产品工艺、生产用基础数据的高度集成；通

过PLM工程变更管理功能，实现对产品与工艺设计改进业务的管理，并实现变更影响对象查询、变更历史记录、变更结果查询等功能；通过PLM文档知识库管理功能，实现对各类图纸、设计文件、工艺文件、科研成果等技术资料的统一管理，实现给定权限下的知识共享、查询和引用。

通过上述研发设计价值链，可以做到面向客户需求的订单配置、面向配置订单的模块化设计、面向设计模块的小批量试生产、面向生产批量的标准件采购。最终做到降低版本变更的难度，加强配置集成的深度，提高数据转换的精度，以及加快产品上市的速度。产研一体化是把注重CAX集成的、以图纸为核心的管理模式，转变为以产品为核心的全生命周期的管理方式从而缩短新产品的上市时间。

如何提升

精益制造能力？

提升精益制造能力涉及两个方面，一是精益的生产计划，二是精益的生产制造模式。

传统的生产计划是通过MRP 的运行跑出生产计划，这样的生产计划由于很少考虑到产能的约束和加工设备的能力平衡，导致有的设备繁忙，有的设备能力空转。SAP的策略是将年度经营计划、产销存计划、滚动的三月生产计划、备品备件计划、指定

产品销售计划等均纳入统一的系统计划平台，进行整合管理。计划从源头上得到统一，并充分考虑产能的约束和各工作中心的能力平衡，从而确保计划的可行性，并实现产、销、存一体化。

生产制造模式主要有按库存生产、按订单生产和按设计生产。目前国内工程机械企业大部分采取的是按库存生产，也有少量产品（如军品的生产）是按订单生产，而按设计生产则极少采用。

但是，随着企业业务的发展以及市场环境的完善，绝大多数企业已经认识到，将来会有越来越多的产品采取按订单生产的模式。对于某些制造周期长、客户要求差异大的大型设备（如履带吊），将会越来越倾向于采用按设计生产。在当前这种业务环境下，信息系统的实施需要充分考虑未来的业务模式，使系统既能满足按库存生产，又可以满足按订单和按设计生产。SAP的对策是采用基于批次（WBS）的生产订单，也就是按项目生产。一个批次就是一个小的项目，同批次的产品型号是完全相同的。这个批次既可以是按库存的要求生产的，也可以是按订单生产的，或者是按设计生产的。同时，批次结合物料分类帐的使用，将有利于产品成本精确核算到批次。财务部门也可以迅速得到某个批次的所有成品和生产现场的半成品数据。

如何实现详细到单台设备的成本核算？

粗放的成本核算，只能得到某类型产品的大约成本，因为直接成本中有相当部分是分摊，同时原材料的价格和委外加工的费用又始终处于波动之中，造成直接成本核算的不精确。而间接成本则完全是按照人为估计进行分摊。这样的成本核算会严重制约企业产品定价策略的制定，也不利于对产品的成本组成进行预算管理。最终，有针对性地降低产品成本也就成了无的放矢的空谈。

SAP的对策是结合生产批次的实施，采用物料分类帐，把产品的成本核算到某一个批次。由于同一批次中的产品是同一个型号，因此也可以认为是将成本核算到了单品。当然，如果一个批次只包含一件产品的话，那成本的核算就直接到了单品。

在SAP系统中运行物料分类账，系统将依据BOM自动将原材料采购差异和自制品生产成本差异进行层层上卷并自动分摊，将标准成本调整为实际成本，并进行实际成本还原。实际成本还原为成本分析提供了依据，为产品的定额成本制定提供了技术保证。产品定额成本不仅包含定额材料成本，还包含了定额工费成本，即人工成本、折旧成本、动力成本、其他制造费用以及外协加工费等。只要相关业务主数据（包括物料价格主数据、BOM、工艺路线、定额工时和计划工费率等）维护准确，系统就会自动生成自制品定额成本，并根据实际需要制定出多个定额成本以供分析。

如何建立精益供应链计划管理？

我们知道，工程机械行业的供应链非常复杂，由于物料来源众多，在生产现场极易造成混乱。就原材料来说，有采购到仓库然后配送生产现场的，有供应商直供生产现场的，有寄售库存的，有寄售直供的，还有委外加工的。对于半成品来说，有仓库供货的，有上道工序生产后堆放在现场的，还有工序外协的。而原

材料又可分为标准件和非标准件，半成品也可分为自制件和工序外协件等。同时，由于生产现场空间有限，物流人员不可能把一个批次生产所需的原材料和半成品一次性完全配送到生产现场，也不可能要求供应商一次性把直供材料全部送达生产现场，特别是像发动机这种大部件。

要减轻生产现场的物流压力，需要系统建立一个综合的物流平台，既要考虑满足所有的物流操作需求，减轻现场操作人员的工作量，又要考虑不同物料供货的时间窗口，从而分批供货以满足生产现场需求，既不能因缺料而造成停产，又要适应场地有限不能大批量配送的要求。

概括起来，一个综合的物流平台需要做到配送基于生产订单，考虑配送频率、时间、地点产生物料配送单，并提供人机交互画面调整配送指令。配送指令要综合考虑厂内、厂外不同配送需求。与SRM系统集成，供应商可将物料配送的状态反馈到配送指令单上，实现信息交互。如果结合条码扫描设备，将极大减轻现场对配送收货的操作压力。

同时，SAP认为，大量的标准件如螺丝、螺帽和紧固件等最适宜采用看板管理。如果综合物流平台的配送指令能适用于看板，也将大大提高配送效率。

通过对信息系统的战略制定、业务流程梳理、产品生命周期全价值链整合、精益计划和精益生产、精确的成本核算、精益供应链计划管理，以及优异的信息系统项目实施和宝贵的数据整理，我们相信，信息化一定会为工程机械企业的创新和整体管理提升奠定一个坚实的基础。