设计工作流程的意义

从管理案例说明岗位职责一定要与

工作流程紧密结合

一、案例∶

某人应聘担任某公司的市场研究员，该公司是某实力雄厚的集团的下属企业，但销售业绩不佳，处于亏损状态。市场研究人员的岗位职责如下∶

1、协助公司制定营销发展规划，为重大营销决策提供建议和信息支持；

2、协助完成年度营销计划、销售政策以及营销数据库建设工作；

3、负责收集技术发展、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势；

4、及时跟踪和研究国家宏观经济政策的走向，对国家重大政策和法律法规的变动方向作出判断，并为公司经营提出相应的调整建议；

5、把握行业动向，并就产品开发、市场销售、客户服务、经营管理等方面，在深入进行市场调研的基础上，提出专题调查报告或策划方案。

6、其它临时交办研究的任务

这位市场研究员到上任后，为集团的投资项目写了多篇市场研究与可研报告，集团表示十分满意。随后的几个月，他发现，对于公司现有的业务，他根本没有了解的渠道。具体情况如下∶

1、公司地处远离市场的开发区，而公司的销售公司需要临近市场，所以放在市中心。他提出欲与销售公司的人面谈，总经理警惕地问他跟谁谈，他说拟跟销售公司总经理、企划人员及销售人员谈，总经理马上表示，只要跟销售公司的总经理谈就可以，也不必到销售公司去，因为销售公司的总经理经常来公司总部。而销售公司的总经理一般是来到公司，开完销售会议后立即离开。

2、而公司从未通知该研究员参加过公司的销售会议，他一点也不了解公司的销售情况与市场计划，而销售总经理也是来无踪，去无影。

3、该研究员要求公司提供市场调研经费，以便进行市场调研，但公司表示如果需要寻找市场调研公司，那就不需要设市场研究员了。

4、该研究员只能利用依靠网络获得一些资料进行分析，但因为不了解公司的销售计划与困难，研究一点也没有针对性。同时，因为上班远离消费市场，只能利用下班回家的时间到市场上以个人身份去了解一些市场概况。

几个月后，公司判断没有什么研究成果，数据皆来源于网络，不适合做公司的市场研究人员。该研究员亦觉得英雄无用武之地，“有官守者，不得其职则去”，无奈地溜之大吉。

二、分析

1、一眼就可以看出，这里面一定有很多公司内部的政治问题（比如，总经理不喜欢研究人员跟销售公司总经理以外的人接触，等等），这个研究员算是有点倒霉。

2、该研究人员对自己的工作还是不够据理力争，最起码要强烈要求会参加销售会议，申请公司经常安排车辆到销售公司，以增加自己工作所需的信息量。

3、任何一个公司，若期待员工发挥作用，在设定岗位职责的同时，一定要设定相应的履行职责的工作流程及标准。尤其是跨部门才能完成的职能，更应该设置工作流程图。流程图应含流程责任人、操作标准、使用表单等内容，这实际上是具体的工作制度。不这样做，很可能有意无意导致所设岗位的无所作为，甚至让该岗位成为别人推诿责任的替罪羊。

三、岗位职责与工作流程相结合的步骤

岗位职责一定要与工作流程相结合，在工作中体现岗位职责，岗位职责很可能成为一句空话，该岗位的设置成为别人推诿责任的替罪羊。没有相应流程支持的岗位职责，就是所谓的被人“架空”，公司也因此浪费了工资支出。人力资源部在编写用工手册时，可按如下的程序操作∶

1、人力资源部与有关部门沟通后，按规范格式以文字的形式编写岗位职责。

2、人力资源部对岗位职责中描述的工作适当做分类（如对上述市场研究员，工作可以分成宏观政策研究、专题市场调研、协助制作营销计划与数据库这三类），并要求该岗位的员工配合画出完成各类工作的流程图。让该岗位的人写出工作流程十分重要，因为人力资源部人员未必熟悉每一岗位的工作内容，需要专业人员的支持。另外，工作流程若有大家共同讨论确定，则比较容易得到实施。除此之外，在讨论的过程中，很多潜在的问题能够被及时发现与处理，公司管理效率因此得以改善。

3、审核各部门上报的完成职责流程图，并与公司的制度相对照，最后确定流程图。

4、根据流程图，编写必要的流程说明，内容包括∶流程步骤、重要输入、重要输出、相关表单、标准等。

5、颁布文件。

结语∶

只有依靠这种岗位职责与工作流程相结合的体系，该市场研究员才有可能明确自己的研究任务、获取市场信息的方式、研究报告的提交对象、内容及标准等。其实，所有的岗位都应该依靠这样的制度才可以真正发挥作用。

实施精益管理步骤

面对金融危机、民工荒及价格日益提升的原辅料市场，劳动密集型企业的经营日益困难，但企业要转型、转行极端困难。为了维持生存，唯一的办法就是实施精益管理，控制成本，挖掘企业的内在潜力。本文尝试根据经验心得，与大家探讨一下实施精益管理的步骤流程。一、现场管理，发现问题——七种浪费

首先，应该了解工作中不精益的现象，最自然的办法就是现场观察。带上肉眼、摄像机、笔墨纸砚（或者是电脑）、计时器，走到车间蹲点，能够发现各种浪费现象。

大家都知道，精益生产方式将所有浪费归纳成七种：

1、等待的浪费

2、搬运的浪费

3、不良品的浪费

4、动作的浪费

5、加工的浪费

6、库存的浪费

7、制造过多（早）的浪费

只要花些时间认真观察，各种浪费现象自然尽收眼底。如果有可能，应该争取把这些浪

费的情况量化，这对实施改进计划大有好处。

二、分析原因

现场出现浪费，一定是管理出现了问题，现场的浪费源于管理的浪费。管理上的浪费，分类如下∶

1、配置的浪费

1）固定资产的浪费∶无法投入是使用的设备与空间。

2）人力资源的浪费∶闲人，人员之间分工不明，责任不清。

3）组织结构的浪费∶闲置组织或部门职能交叉重合。

闲置的资产需要花时间、人力与财力维护，闲置的组织与人员还会引起各种纠纷，这些都会进一步浪费公司的资源。

2、计划的浪费

1）计划的确定缺乏科学性∶管理者能力缺失，制定计划无科学依据，未采用科学方法、工具，并且胡乱更改计划。

2）无实施准备∶不事先配置合理的人力资源、物料、机器，技术等资源，导致计划无法实施。

3）执行与跟踪核查不到位∶缺少对实施过程的跟踪，考核，不了解实施进度，督促员工完成任务。

4）缺乏成本收益核算∶实施计划需要耗费成本，如果收益少于成本，则实施此类计划对企业而言只能是一种浪费。

上述计划的制定、准备、追踪、审核都不到位，造成人力资源、物料资源、时间资源的极大浪费，大大增加公司的经营成本。

3、流程的浪费

1）流程职责混乱∶流程环节无明确的标准、责任人，未设置合适的表单及标准。

2）流程重叠、交叉∶不同的流程实现相同的目的，或者流程目标含糊。

3）流程制度无法落实∶因种种原因，设定的流程在实施过程中被忽略或者有意无意地被践踏、抵制。

4、信息的浪费

1）执行者缺少必要的信息∶比如，生产线不能及时得知原料到货信息，则班组的生产计划成为空话。

2）信息互相保密∶部门政治横行，部门之间互相保密，互相为别的部门设置行动障碍。3）缺少知识管理∶员工在工作中所获得的经验、教训与知识、方法是公司的宝贵资产，但一直为个别员工拥有，未被整理与分享，真正成为公司的资源。

5、沟通的浪费

1）等待命令的浪费∶工作指令是公司运营的重要信息，却因种种原因不能及时、清晰地传达到位，造成执行者的等待，这样的等待是极大的浪费。

2）协调不利的浪费∶人员之间性格各异，背景不同，表达方式不同，利益与立场不同，在交流中对信息的理解出现误差，导致公司的损失。

管理者或咨询师应深入思考，认真倾听现场工作人员及管理人员的意见，一定能把这些浪费的原因找出来。顺便说一下，鱼翅图之类的方法是探究问题原因的非常好的一种工具。

三、制定改进方案

1、工具

1）员工访谈

2）制度审核

3）使用科学工具∶Mindmanager、思维导图、PERT图、关键线路法、规划求救等都是非常常用且有效的探讨制定方案的工具。

2、科学规划

1）计划流程标准化∶严禁拍脑袋决策，所有的计划均应事先审核相关资源（人力、库存、机器设备等等），并进行必要的核算。信息的传达渠道与速度也要制定制度标准，计划中的很多工作可以电子化、程序化，以提高计划效率。

2）配置优化∶该清理的库存清理，该精简的部门、人员精简，多余的空间、设备该卖的卖，能够改装使用的改装使用……

3）流程优化∶流程再造是节省成本，提高效能的最重要的手段，仔细审核每个流程的目的，用思维导图做做脑筋急转弯，集中大家的智慧，该删除的流程删除，该合并的合并，该外包的外包，以不断提高流程效率。

4）信息流程∶固定的信息标准化、表单化，有实力的企业不妨引进一些电脑网络技术（ERP、MRP、OA等），提高信息传播效率。

5）厂址转移∶将工厂迁移到劳动力价格更低的地方去，到已经形成产业集群的地方去，这样原材料的采购成本将大为降低，采购效率将大幅提高。

3、沟通技巧的提升

在新时代，沟通技巧比任何时候都重要，沟通是为了让对方明白自己的准确，千万不要把沟通技巧理解为搞关系让对方舒服。标准化的表单能够解决不少沟通障碍，但还有大量的问题需要有效的沟通才能解决。我们太多的人没有倾听能力，没有换位思考的能力，很多时候，人们把沟通理解为显示自己的才能或推托责任的技巧，其实，沟通的真正目的就是让对方明白。在订单日益变小，日益多元化、复杂化的情况下，让合作者清晰明白自己的需求是非常重要的，不然，会造成巨大的浪费。企业人员需要在这方面多花时间训练自己。

4、引进新技术

加入某种技术能够提高产能，同时减少公司对越来越昂贵的人员数量的依赖，咬咬牙引进吧。

5、系统思考

务必有系统思考的能力与习惯，千万不要因为某个环节的改善而洋洋得意，很可能这一环节的改进并不能促进整个系统效率的提升，甚至还引起其他环境运作效率的降低。

要习惯画出整个系统的流程图，若有能力设置流程之间的数量关系就更好，这样，可以通过电子手段测试某个环节改进对系统的影响，使系统思考数字化。

总之，精益管理是一项艰巨的系统工程，需要花大力气，耗尽体力与智力，不断能力，才能真正落实到位，见到成效。也只有这样，企业才能逐步摆脱对廉价劳动力的依赖，真正走向长久的成功。

流程应以结果为导向——从诸子百家的

境遇谈起

做事情就是要把事情搞定，这就是结果，一切行动应该以结果为导向。有长远的目标完全没有错，但实现长远目标，必须依靠短期目标的不断实现，要把长远的目标转化为一个个可见的短期目标，这才是务实、有用的追求理想的手段。

一、诸子百家的境遇

1、在诸侯混战时期，为了国家的生存与统一，富国强兵为第一要务，打仗打赢才是关键，因此，能征善战的兵家自然受到高度重视。

2、法家提倡以严酷的制度管理官员与民众，以重赏、重罚为手段，引导全社会投入耕战，保证战争前线与后方均力量强大。面对连绵不断的战争，这样的执政思想得到了当权者的高度认同，法家的代表人物虽然下场均十分凄惨，但他们的思想其实已深入代代执政者骨髓中。

3、看烦血雨腥风的道家呼吁君王“别打了”，期待君王管理自己的国家也要“逍遥自在”。处于战争状态的各国老大一听自然嗤之以鼻。道家只能逍遥山林甚至流落国外（老子据说到了印度）。

4、墨家高呼兼爱民权，甚至成立所谓的反政府组织，自然只能收到落难君王的垂青。任何一个有实力的君王，都会仇视与镇压这种不受自己控制的异己力量，所以，墨家到最后基本上在社会中销声匿迹了。

5、儒家流落陈蔡，如丧家之犬也很正常。战乱时期，到处刀光剑影，来什么礼义仁智信，来什么琴棋书画。大家当时完全靠刀剑划分地盘，重塑历史，谁拳头大谁就是老子，哪管什么祖上是怎么做的，死人应该怎么处理。统一天下后，社会需要稳定和谐，法家的严酷让民众窒息，儒家成为统治者的“温柔一刀”，成为正统学说。

历史告诉我们，实现目标、获得成果才是关键，行动的目的是为了解决问题，不断的成功才是核心。

二、凡事应以结果为导向。

1、别抱怨企业家无长远眼光，企业就是企业，它必须盈利，这是对公司及社会及各种相关利益者负责。企业总有或大或小的愿景，最起码是生存的期盼。市场就是战场，别让企业死在长征途中。

2、很多咨询师忽略目标，强调以流程为导向，但他们真的不重视结果吗？如果叫他们放弃咨询费，到未来再拿，他们愿意吗？很多时候，他们只是对目标的实现没有信心或经验，所以，用流程来回避结果。厚厚的文件不是结果，营运效率及利润的提高才是结果。

3、常听人说自己“没有功劳也有苦劳”，这是回避结果的说法，完全不能接受。

三、企业工作如何以结果为导向。

笔者深信企业工作应以结果为导向，但笔者从未否认流程管理的重要性，但认为流程的改善应以获得可见的成果体现它的效用，体现它存在的意义。就是以结果为导向的行动，也应有它的基本流程。

1、流程

流程内容目的举例

流程一确定行动切入点寻找容易实施、容易见效的领域实施改革以仓管改革作为试点（涉及大量金额，容易量化，效果易见，同时此领域的改善对整个企业其它领域有极大的辐射作用），仓管改革是公司改革的“深圳特区”。

流程二分析问题，制定改革量化指标根据管理改善的目标，确定体现改革效果的指标根

据企业情况（通过历史记录、必要的访谈获得），制定相应的量化指标（库存信息的准确性、及时性、电子化；缺货率指标的改善；产品送至客户手中时间的缩短等等）

流程三实施寻找发生问题的关键点，实施必要的流程改革（含流程、责任人、标准、表单）鼓励财务部、采购部、销售部、生产部人员成为积极的参与者，因为物流信息、速度与质量对他们的工作影响极大，他们是物流系统的内部顾客，这些人就是物流系统工作成绩的考核者与监督者。

流程四评价改革得失，制度化改革成果积累经验，摈弃无用的行动，同时使改革成果得以长期巩固以制度的形式固定改革成果。

流程五扩大战果，向相关领域延伸管理改进是系统工程，局部的改进需要配套，同时局部的改进可以成为一种表率，创造一种管理改革的氛围管理改革向其它部门（如采购部）延伸，这个时候物流部门也成为重要的参与者之一，采购结果对他们的工作也有极大的影响。同时，在仓管系统改革中，他们也积累了相当的改革实践经验，完全可以拿出来分享。

流程六全面改革改革不断向市场部、销售部、市场部等等各部门延伸，改革结果在公司落地生根。

流程七全面制度化建设

流程八持续改进

2、心得

l 企业运营，说起来无非是物流、资金流、信息流、人流（人力资源），细分之后，一定可以找到容易见效的入手点，这是取得成果的关键。千万不能好大喜功，一下子就来什么全面改革，这样做费力、费财、费时，容易遭到各方面的抵制，不容易成功，不容易深入人心，难以取得工作成果。

l 要取得成果，需要对现有资源进行有效组合与利用，未必要有大额花费。比如仓库管理的电子化，未必都要引进ERP或MRP系统，小企业在Excel系统支持下，利用office 的共享文件夹即可。有些小企业可能不同的部门不在一个区域，也用不着建立特别的内部电脑连接系统，利用MSN或者QQ即可实现远程共享。只要事先事先确定统一的物料名称或者编码即可达到同样的目标。

l 勿忘制度化。改革的成果必须靠法律来体现、维护与巩固，不然，很可能一点一滴慢慢把改革的成果扭曲掉。

四、其它的话

很多时候运营效率低是系统问题，员工无力抗衡。争取制度支持，或者找到一个突破点，增加自己的发言权，使之制度化。实在不行，也说明这个职位无法为公司做出贡献，结论就是要么等死，要么走人。