关于总经理责权利的实施方案docx00
关于总经理责权利的实施方案（草案）
责权利三位一体合理设置，直接影响到公司的高效运营，科学设计责权利体系，是为子公司总经理营造良好的发展平台，是发挥核心人力资源物质的必备条件。责权利明晰化，使子公司总经理更加了解具体的承担责任内容，应有权利范围和享有利益大小。现将实施方案制定如下：
一、职责及工作任务
1、实施落实集团公司下达年度经营计划
2、监督控制经营计划的实施过程，并分解月、季度，对结果负全面责任
3、熟悉上海通用年度商务政策，上汽金融GMAC政策及操作流程，组织各部门认真解读，落实有关规定。
4、负责公司各环节的费用支出和控制，确保公司利润的实现最大化。
5、检查财务预算执行情况，资金运用情况和盈亏情况
6、组织各部门落实各项会议制度,并亲自参加落实、解决工作中存在的问题，做好会议纪要。
7、负责建立良好的公共关系和沟通渠道，建立公司与客户、通用厂家、合作伙伴、工商、税务等部门间顺畅的沟通渠道
8、主持推进关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程化的优化调整。
9、组织领导营造企业文化氛围，塑造和强化公司价值观
10、根据本地区同行业发展状况，主要竞争对手的分析以及自身能力的分析提出发展战略，组织制定市场拓展计划，定期报告集团批准并组织执行。
11、主持日常公司经营工作，对重大事项进行决策，代表公司参加重大业务，外事或其他重要活动，负责处理公司重大突发事件。并及时向集团汇报
12、对销售，售后运营的综合监管，听取部门经理、站长的汇报并提出意见
13、对全员的综合管理，人员的入职变动，离职手续的监管
14、组织制定销售战略，市场开发战略，对销售方案的实施进行综合监管并给出指导性建议
15、领导建立健全公司各项管理制度（财务、人力资源、行政后勤管理制度）
16、对日常管理流程认真组织各部学习，严格掌握上海通用有关审计政策，对上海通用审计及GMAC审计要认真对待，减少因管理流程出现问题造成违规。
17、接受集团审计部门审计监督，对审计中发现的问题要及时反馈提出整改意见和措施
二、总经理权利
1、公司日常管理决策权
2、对公司各项工作的监控权
3、对下属的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权
4、对公司部门经理以下人事任免权，对副总及助理人选任免建议权
5、各项费用在预算内报销、支出的签批权，超出预算按职权范围报集团审批后执行
6、对员工薪酬激励，在集团激励方案的基础上, 工资总额预算内有权制定行之有效的分配方案，报集团人力资源、财务部门备案。
三、总经理义务
1、遵守国家法律、法规和公司规章制度
2、按规定定期或不定期向集团总经理报告工作
3、接受集团总经理的质问和监督
4、不得从事与公司相竞争或损害公司利益的活动
5、不得泄露公司商业秘密
6、不得利用职务上的便利，收受他人贿赂或谋求其他手段的非法报酬。
7、对销售、售后、行政后勤、财务的综合管理，保证公司正常运营
8、在保证正常运营的前提下，最大程度的为公司节约各项开支
9、整体把控公司的各项规章制度，建立并组织完善各项流程
10、树立良好的职业道德，要严于律己、宽以待人、任人唯贤、处事公平、公正的工作作风。以身作则，自觉遵守公司各项管理制度，带头参加公司各项活动
11、带好团队,做员工的知心朋友,经常和员工谈心交流,关心员工，帮助解决工作和生活上的问题。
四、总经理利益与奖罚
（一）、经营指标:
年度经营目标：
1、销售台量台、售后产值万元
2、营业总收入万元
3、毛利润万元
其中：轿车销售毛利润万元（含衍生业务毛利）
售后产值毛利润万元
4、变动费用限额万元（按费用权重核定）
5、增值税税负率％
6、税后净利润万元
（二）、薪酬标准
1、固定年薪万元，月薪元，季度考核工资元。（根据公司规模
大小和承担责任制定薪酬）
2、应扣减项目
社保费：按国家规定由个人缴纳部分
违规罚款：违反公司制度罚款
赔偿金：违反公司制度而导致公司的直接损失
个人所得税：按国家法规规定要求
个人向公司的借款，应扣缴就餐费，工装费
固定年薪与考勤挂钩
（三）、奖励政策
总经理年度考评由集团执委会在次年1月20日前组织召开执委会，会议由董事长主持，根据集团财务部提供的上年各项指标完成情况,和各项工作完成情况，由董事长组织执委会成员和有关部门给予全面评价打分，给予奖励。
1、各项指标完成奖励
A、奖励前提：集团整体完成计划的%予以奖励
B、奖励标准：根据各项指标达成按权重比例进行计算（详细奖励标准年度目标责任书明确规定）
2、星级奖完成奖励：
A、以年度实际销售、售后星级为目标，每提高一个级别，给予奖励
B、奖金分配：总经理%，团队（分销售、售后）%
（四）、处罚政策
1、年度利润指标按季度分解，如低于计划指标70％，要制定增效措施，报集团审批，如连续两个季度在增效措施上没有效果仍低于70％，经集团执委会研究罢免总经理职务，另行安排。
2、年度出现重大安全事故（火灾、财产损失、物资被盗、工伤致残等），一次造成重大经济损失，处罚总经理（金额根据事故责任制定）
3、工商、税务、消防等执法部门在对外处理问题上不当，造成经济损失万元以上罚款，处罚总经理。
4、以年度销售、售后星级为目标，每降低一个级别，给予处罚
项目负责人责权利
项目负责人责、权、利 项目负责人的选任：如多名竞争，公司员工根据竞争人员按工作经验、以往业绩、项目成本及利润的控制、工作能力、责任心等综合评定，以不记名方式投票选出。 责： 项目负责人负责项目整个流程，从人员组建到工程完工，所有工作全权负责，充分发挥领导主观能动性，将项目负责任的如期完成，对公司员工、总经理及董事会负责。 一、从标书制作、投标、竞标所有流程都要监管审核。以项目负责人为首，各部门密切配合， 按项目负责人要求按时完成标书的内容制作。 二、竞标成功后组织生产或施工。 1.组织项目团队。项目负责人最多负责2个项目，其他参加项目人员可由项目负责人 根据具体项目选择合适人员协助完成。如果人员充足，参加项目人员不允许跨项目 组工作。如有需要项，目负责人可借用其他项目组员工，但要得要该项目负责人和 该员工同意。被借用人员必须尽最大努力完成2个项目。项目团队组建完成后以书 面形式上报总经理，不得随便更换项目人员。 2.生产、施工前要认真研究、敲定符合招标文件要求的机械设备和其他约定。 3.制定施工计划。落实施工安全责任。 4.采购所需原材料。货比三家控制成本和质量，择中选优。 5.按计划加工生产，定量完成。 6.调试、检测、验收 7.项目汇报：在项目实施中遇到的各种问题及解决方案、项目进度、订购合同、协议、 项目采购、付款等重大事件项目负责人都要以书面形式不定期汇报给总经理。采购 合同、项目付款等要注明厂家、联系人、联系方式、付款时间、付款金额等详细信 息。所有成文资料公司都会存档备案。 8.项目期间员工有对项目更好的建议可以反映给项目负责人，如建议可行，对项目有 价值、为公司产生经济效益，项目负责人可对其奖励。 三、完标交货。经技术部门和甲方检测合格完标交货后移交到售后部门负责跟进，由业务负 责人协助会计收回尾款，一周内统计所有资料（备用）上报办公室。 四、工程完成后公司会对整个工程进行审核，如出现以下情况：
项目经理负责制管理办法
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
总经理的职权和义务
第二章总经理的职权和义务 第4条公司总经理由董事会聘任或解聘，对董事会负责。总经理在董事会授权范围内主持公司的日常经营和管理工作，执行董事会决议。 第5条总经理每届任期三年，经董事会考核合格后，可连聘连任。 第6条公司根据工作需要可设副总经理若干名，由总经理提名，经董事会批准聘任。副总经理是总经理工作的助手，由总经理领导，对总经理负责。 第7条总经理的职权： 一、由总经理组织或拟订，报经董事会审核或批准方可实施的职权： 1．拟订公司中、长期发展战略计划、重大项目投资方案及年度经营计划； 2．拟订公司年度资本性支出预算和年度财务预、决算方案； 3．拟订公司年度贷款方案、公司资产用于抵押融资的方案及对全资子公司和控股子公司年度贷款担保的总额度； 4．拟订公司税后利润分配或亏损弥补方案； 5．拟订公司增加或者减少注册资本、增资扩股及发行公司债券的建议方案； 6．拟订公司内部经营管理机构设置方案和重大改革方案； 7．拟订公司基本管理制度； 8．提请董事会聘任或解聘副总经理及财务负责人。 二、由总经理自主独立行使的职权： （一）经营管理方面 1．经董事会或董事长授权以公司名义代签各种经济合同和协议。 2．签发日常行政、业务文件、会议纪要； 3．除有要求应予回避的情况外，非董事身份的总经理有权列席董事会会议。非董事的总经理在董事会会议上没有表决权，但对董事会的有关决议有要求复 议一次的权利； 4．制定公司经营管理方面的具体规章制度； 5．召集并主持公司总经理办公会议和例会； 6．公司章程和董事会授予的其他职权。 （二）财务管理方面 1．公司重大财务事项实行总经理与另一位董事联签制。超出授权或计划的财务事项，需报董事会批准后实施； 2．对经批准的在年度投资方案和财务预、决算方案内的投资项目，审批每次5,000万元人民币额度内的投资款项支付； 3．在经批准的年度经营计划，投资方案，财务预、决算方案及年度贷款计划内审批每次5,000万元人民币授权额度内的贷款事项； 4．根据董事会批准的年度担保总额，在5,000万元人民币授权额度内决定对全资子公司或附属公司的担保事项； 5．根据董事会批准的计划审批额度在一次100万元人民币以内固定资产的处置
公司总经理的法律地位以及职权
公司总经理的法律地位以及职权 现代意义上的公司，股东会负责各项重大事项的决策，董事会负责执行股东会的决策，同时还要承担股东会权限之外的经营决策。董事会为了履行自己的上述职能，就需要有一批专门的经营人员来帮助自己，特别是在规模比较大的公司，业务繁重，就更需要“专门机构”来辅助董事会进行业务执行和经营接触工作，组织实施董事会决议。此处的“专门机构”指的是经理层，包括经理以及其他公司高级管理人员，前者是日常管理中所称的总经理，后者主要指的是公司的副经理、财务负责人，以及上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。 公司的治理结构主要是股东会、董事会和监事会之间的权利制衡问题。但实践中，经理层往往掌握着公司主要管理权，也是掌握公司控制权的主要群体。因此经理层的合理设置在公司治理结构中同样有着重要意义。 一、公司总经理 （一）公司总经理的法律地位及职权 经理，实践中通常称为“总经理”，子啊现代公司治理结构中，是指董事会的领导下负责公司日常生产经营管理工作的业务实施机构。 《公司法》第四十九条规定，有限责任公司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟定公司内部管理机构设置方案；（4）拟定公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；（7）决定聘任或者解聘应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）董事会授予的其他职权。公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。概括起来，经理的主要职权就是经营管理权、内部规章制定权、人事任免权以及章程和董事会赋予的其他职权四个方面。 （二）公司总经理的聘任及其劳动关系 按照《公司法》四四十九条第一款的规定，总经理由董事长决定聘任或者解聘，这是从《公司法》角度对其职务上的任免。 如果总经理不是公司的股东，而是通过外聘程序从就业市场上录用的职业管理人员，从《劳动法》角度看，总经理还有另外一个法律身份，即劳动者。在此情况下，公司有义务与总经理按照《劳动合同法》的要求签署书面劳动合同，但考虑到总经理可能掌握公司公章，如果直接在其劳动合同上加盖公章，则很难确认该合同的签署是否为公司的真实意思表示，因此，在实践中总经理劳动合同的签署，一般应当由公司董事长或者执行董事签字生效。如此安排既可以防止总经理滥用权力，自行确定自己的福利待遇，也可以保证总经理权力得到保护，防止公司以其不知晓合同内容为由进行抗辩。 同样基于上述分析，总经理劳动合同解除，与其总经理身份的解除是两个不同的法律关系，公司解除总经理身份，需要按照公司章程规定作出相应的董事会决议，不需要任何理由但是如果解除与总经理之间的劳动关系，则需要按照《劳动合同法》的规定，提供合法的理由，例如总经理严重违反公司章程规章制度，如果没有符合《劳动合同法》的理由，则公司不可单方面解除劳动合同。 （三）总经理对外行为的认定
总经理责权利绩效考核方案
总经理职权绩效考核方案 一、目的 为落实公司的目标管理责任制，确保完成公各项销售任务目标，提高公司的经济效益，完成经营目标，特制定本方案。 二、责任期限 2019年月日～2020年月日。 三、职权、任务及职能 1、总经理应向公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标，并将实施情况向董事会汇报。 2、根据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。 3、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案。 4、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性 5、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。 6、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策 7、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各部的工作。 8、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。 8、负责代表公司对外处理业务，开展公关活动。 11、负责公司人力资源的开发、管理和提高。 13、负责确定公司的年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 14、负责公司组织结构的调整。 15、负责组织完成董事会下达的其它临时性、阶段性工作和任务实施计划的制订。 四、考核指标体系 销售总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。具体考核指标体系及指标说明如下表所示。 销售总监考核指标体系一览表 考核指标指标说明/公式权重（%） 业绩指标 销售收入销售合同签订的总销售额30 销售费用节省率% 100 ? - 销售费用预算 实际发生的销售费用 销售费用预算 15 货款回收率100% 计划回款额 实际回款额 ?25 销售计划完成率100% 计划销售额 实际销售额 ? 5 新客户开发完成率100% 开发量 计划 开发量 实际 ? 5
项目经理负责制71969
[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧 密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势 项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任 明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造 精品、名品 5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于 控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架 构设计。 2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格
技改工程项目经理责权利对称性研究
Value Engineering 0引言 中国航空制造产业未来发展机会有大飞机项目、发展支线飞机、低空开放等，前景十分广阔。根据中国商飞在珠海航展发布的《2010年-2029年市场预测年报》，到2029年，全球共需要30230架干线和支线飞机，总价值近3.4万亿美元,中国航空运输市场对民用飞机的需求价值高达4568亿美元，中国客机机队占全球比例将从现在的8％上升至14％[1]。国内航空制造企业的技改工程项目随之越来越多。技改工程是指承接国家专项或企业自筹资金项目的立项、方案设计、实施、验收、交付和质保期维护等一系列工作。技改工程项目的成功实施可为企业提供有力的技术保障，支撑企业又好又快发展。文章论述航空制造企业技改工程建设单位的项目经理责权利问题。 1航空制造业技改工程的现状分析 我国航空制造业的技改工程广泛推行了项目管理的模式。项目管理源于管理项目，是一套以目标为导向的系统管理方法论，是从长期实践中提炼的过程、方法与工 具[2,3]。 但我国航空制造业技改工程项目管理的实施效果并不容乐观，主要问题如下： ①项目经理与项目严重脱节，项目经理责权利不明晰[4]。项目经理大多由企业的总经理或部门负责人担任，实际上他们无暇或者不能全身心关注项目实施和进展，未能真正行使项目经理的权利。而项目其他成员无足够权力管理和协调项目工作，项目进展中遇到的问题无法被及时解决，致使项目严重拖期或失败。 ②项目团队无法统一目标、方针，导致工作效率低下。技改项目的实施涉及多个部门的协同配合，而项目经理通常无足够权力指挥其他部门的项目成员。且由于项目的临时性，导致项目成员对项目团队工作的消极应付甚至突然 撤离。 ③项目经理的责任过大、权利过小，工作难以开展。项目经理须对整个项目负全部责任，但其权利有限，无法推动项目工作正常开展。 ④授权模糊或无授权，项目经理对其工作职权概念模糊。多数企业对项目经理的授权通常很模糊或无授权，致使项目经理“名不正、言不顺”，难以开展工作。 ⑤项目经理工作积极性不高。多数企业无基于项目进行利润分配的模式，项目成员无法看到项目成功对自己带来的效益，项目经理无法从正常的利益方面激励项目成员，某种程度上要靠项目成员发扬风格或是与项目成员的私人关系推动项目实施。 解决上述问题，须认清项目经理的地位和作用，正确界定项目经理的责权利，使项目经理的责权利具有对称性。 2项目经理责权利 实行项目管理模式的组织特征是项目经理负责制。项目经理处于有关各方的核心地位，是负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物，对项目目标的实现承担全部责任。作为企业委派在项目上的代表，项目经理按合同约定履约是其一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是其基本权力。项目经理是信息沟通的发源地和控制者，要汇总、沟通、交涉来自项目外的重要信息、指令，并决策和制定项目内部各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度。 一般说来，航空制造业技改工程项目经理的责任有：①负责组建项目管理团队，全面管理项目日常工作，任免团队成员；②协调、监督招投标工作，审定招投标文件及入围单位，审核招标文件，作为业主代表参加评标；③在授权范围内代表公司与中标单位洽谈签订合同事宜，交由公司合法授权代表签订合同，监督检查合同履行情况；④按批准设计文件和基本建设程序组织项目建设，控制投资、工期和质量，负责提交合同及付款审批，监督和检查各参建 —————————————————————— —基金项目：教育部人文社科规划基金（12YJA630187）资助。作者简介：张树娟（1967-），女，河南新乡人，西北工业大学管理学 院，副教授，博士，研究方向为企业管理；曹庆鹏 （1983-），男，河北邯郸人，西北工业大学管理学院硕士研究生，研究方向为企业管理。 技改工程项目经理责权利对称性研究 Project Manager Responsibility-Right-Interest Symmetrical Characteristic in Technical Renovation Engineering 张树娟ZHANG Shu-juan ；曹庆鹏CAO Qing-peng （西北工业大学管理学院，西安710072） （Management School,Northwestern Polytechnical University ，Xi'an 710072，China ） 摘要：分析了航空产品制造业技改工程的实施现状，运用排列组合法及SWOT 分析法论述了8种责权利匹配模式，通过理论分 析并结合工程实践，提出了项目经理责权利对称性的管理原则，以期对航空制造业技改工程的实施提供一定的启示。 Abstract:The present situation of technical renovation engineering in aviation products manufacture is analysed.Eight matching patterns of project manager's responsibility-right-interest (PMRRI)are discussed by arrange-combine and SWOT methods.Based on the theoretical analysis and combined with engineering practice,the symmetrical characteristic management principle of PMRRI is put forward,and some enlightenments are provided for the implementation of technical renovation engineering in aviation products manufacture. 关键词：技改工程；项目管理；项目经理责权利；对称性Key words:technical renovation engineering ；project management ；project manager's responsibility -right -interest ；symmetrical characteristic 中图分类号：TU72文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0059-03 ·59·
总经理目标责任书
XX集团2015年度 经营责任目标考核办法 （建议讨论稿） 董事长签名：年月日总经理签名：年月日
2015年度董事会对集团公司经营班子的 绩效考核办法 为规范公司的授权经营体系，明确XX集团公司总经理及组成班子成员的责权利关系，切实推行董事长领导下的总经理负责制运作体系，充分发挥集团公司总经理及班子成员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，强化和落实经济责任，激励总经理带领全体干部、员工圆满实现公司的年度经营目标，特制订本年度经营目标考核办法 第一部分目标考核项目及目标值 一、经营目标 1.年产值2 2.68亿元。其中:煤铝公司1 3.584亿元；矿业公司 4.786亿元；煤业公司40134亿元；特耐公司亿元；国贸酒店1200万元；网络公司230万元，王老婆山生态园13万元。煤矸石项目硫酸铝暂不考核， 2.目标利润（税前）2.84亿元。其中：煤铝公司8500；矿业公司1.14亿元；煤业公司8490万元；特耐公司暂不考核；国贸酒店50万元；网络公司55万元；煤矸石项目及王老婆山生态园不纳入考核。 3.产品销售率97%
4.资金回收率：大于95% 5.工程建设： （1）工期：从3月份算起，到9月30日，总日历天数210天。 （2）工程造价：12.42亿元； 6、重大人身、设备、产品质量、工程质量事故：零； 二、管理目标 1.规范化管理目标 （1）职能管理规范化：行政办公管理、后勤服务管理、人力资源管理（招聘、培训、薪酬、考核等）、财务工作（核算、分析、资金管理、预决算工作等） （2）工程管理规范化：前期工作、招投标工作、商务洽谈工作、工程质量管理（现场质量管理、工程图纸、签证、资料管理、工程建设质量管理体系等、工程进度计划管理。） （3）管理流程清晰化。管理流程重点指商务管理流程，包括：招投标流程；请购计划审批流程；采购价控流程；计量入库验收流程；取、送、制、化验流程；挂账审批流程；支付审批流程；产品销售出库流程；工程结算送达、接收、计算、复核、二审、确认审批流程等。 2.为员工创造良好的工作和生活环境。搞好企业文化建设。 3.秩序建设。总结公司以往管理薄弱环节，加强督办和监察工作，形成一个完整的管控体系，对董事会、监事会提出的问题要积极落实整改。对发现的违规、违纪问题必须及时严格追责、问责，并及时反馈。
项目经理管理办法42336
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
项目管理的责、权、利
项目经理的责、权、利 (一) 项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 (二) 项目经理的权力 1.生产指挥权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.财权项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。 项目经理的利
分析总经理和副总经理的职责差异
分析总经理和副总经理的职责差异 走访几个企业，我发觉所有企业对于总经理的岗位职责是没有定义的，基本上总经理和副总经理没有职责差异。 副总经理之间，职责差异是明显的，管开发的、管销售的、管行政财务的，从字面就能分辨出来。但是，说到总经理和副总经理的职责差异，多数企业回答不上来。 比如，总经理和分管销售的副总经理，基本上没有明确差异。对于这一点，企业是不认可的，他们都认为：总经理管全面，副总管具体，这是很清楚的事实。至于什么是全面？什么是具体？企业解释不清。 在我看到的企业，销售工作总经理和副总都参与，只是副总参与到更琐碎的工作，重要性更低的工作，他们认为这就是全面和具体的差异表现。 其实，这是总经理岗位职责定义不清的结果，如果把总经理的岗位职责定义清楚，就不回出现这样的问题。 那么，总经理的岗位职责是什么呢？还是这句话：总经理管全面。什么是全面？和其他副总相比，总经理可以管所有的副总以及他们负责的部门，而副总就只能管自己负责的部门，这就是差异。这个差异决定了，副总之间/部门之间的工作流程，只能由总经理来制定。 部门之间有什么流程呢？这里要啰嗦一下公司规章制度，我们一提起公司规章制度，大家马上想起的是考勤制度、差旅费报销制度，以及其他奖惩员工的制度，别的基本上想不起来。其实，对企业影响更大的是公司工作流程的规章制度，比如总经理的责权利、副总的责权利，他们请客吃饭能花多少钱、买公司固定资产能花多少钱、做项目能花多少钱？超出这个范围该谁批准？开发一个新产品需要什么样申请/审核流程、开展一个新的销售项目需要什么样的申请/审批流程？ 有了这些规章制度，就能知道总经理和副总的职责差异了，总经理需要为每一个副总做的工作，制定具体的工作流程，让所有的副总能在这些规章制度下工作，符合制度要求，全公司都要配合，不符合要求，自然有人会提出质疑。 具体在销售领域，总经理要规定分管销售的副总的责权利，规定销售部门跟其他部门的工作流程，新的销售项目的运行流程等等。例如一个新的销售项目出现时，总经理可以要求副总提交可行性报告，根据这个报告来确定这个项目要不要做，如果要做，就需要确定投入多少资金，确定行政财务部门如何配合、开发部门如何配合、库房管理如何配合，一旦确认，副总的工作就会在公司内部顺利进展，如果出现违背制度的情况，比如用款超过规定额度，财务就会提出质疑。 在开发领域，如果公司需要开发新产品，总经理可以要求负责开发的副总拿出开发的可行性报告、负责市场的副总拿出市场销售的可行性报告，根据这些报告，总经理可以确定新产品是否可以进行开发，如果需要投入开发，就需要制定开发成本预算、市场推广预算、人员增加预算等等。 总体上说，总经理管全面，应该理解成管部门之间的工作流程，副总管具体，就是管本部门内部的工作流程，这是总经理和副总岗位职责的基本差异。 不少企业把总经理管全面理解成给部门间做协调，其实这是一个很严重的错误，公司出了问题，再来想办法解决它，这是一个很低级的总经理的做法；优秀的总经理会把工作做在前面，为部门间的工作制定固定的流程，避免出现问题，规避公司可能出现的损失。 如果一个企业，部门之间的工作流程没有规定，就是总经理的失职。
项目责任人管理办法
项目负责人管理办法 1.目的 为明确项目责任人责权利，提高项目开发效率，争取项目综合效益最大化，培养高绩效的项目管理团队，特制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于×××有限公司技术发展中心各研发项目负责人。 3.术语 4.引用文件 5.职责与权利 5.1职责： 5.1.1 负责组建项目团队； 5.1.2负责对项目进度进行控制； 5.1.3负责阶段性成果监督与审核； 5.1.4负责项目组成员的考核； 5.1.5负责项目成本的控制； 5.1.6负责项目风险、质量控制； 5.1.7负责项目知识产权成果评估与确认。 5.2权利 5.2.1对项目组成员分配与项目相关的工作任务的权利； 5.2.2根据项目组成员的工作业绩、表现对其进行激励的权利；
6.工作过程 项目责任人需与项目管理部门签订“项目经理责任书”（以下简称“责任书”），项目责任人应根据责任书中明确的工作内容对项目进行监督与管理，责任书应明确以下工作内容： 6.1 责任书应包含项目名称、项目编号、项目经理、签订时间等信息； 6.2 项目成果指标，包括利润指标（最低任务指标、最高任务指标）、业务指标（最低任务指标、最高任务指标）、人均产值指标（最低任务指标、最高任务指标）。6.3 团队人员分工 6.3.1 初步拟定项目团队主要成员、预计起到参与作用的人员； 6.3.2 确定项目第一负责（协调）人、第二负责（协调）人、对外应急事务联系人、对内应急事项联系人、各个专业部门负责人、项目质量管理人、项目知识产权工作负责人、项目日常行政文档负责人、财务表单及预决算管理人。 6.4 项目各阶段完成时间 6.4.1 整个项目需要周期（月/周）、项目启动时间（×月第×周）； 6.4.2 立项阶段、项目产品策划阶段、项目方案设计阶段、项目技术设计阶段、项目产品试制阶段、试验阶段预计完成时间（×月第×周）及最迟完成时间（×月第×周）。 6.5 项目各阶段提交物及提交时间 6.5.1 立项阶段提交物按《立项管理制度》执行，应明确提交时间及最迟提交时间； 6.5.2 产品策划阶段提交物、产品方案设计阶段、技术设计阶段、产品试制阶段、产品试验阶段提交物的预计提交时间及最迟提交时间；
项目经理的职责和权利
目录 1. 项目管理的状态和问题描述 (2) 1.1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。 (2) 1.2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。 (2) 1.3、项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。 (2) 1.4、授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。 (3) 1.5、公司没有按照项目进行利益分配，项目工作没有积极性。 (3) 2. 形成上述现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面： (3) 2.1、企业制度不健全 (3) 2.2、项目经理制的在企业中没有具体切实落实 (3) 2.3、项目经理自身的原因 (3) 3. 项目经理的地位和作用 (4) 3.1、项目管理的组织特征 (4) 3.2、项目经理的重要性。 (4) 4. 项目经理的责、权、利 (4) 4.1、项目经理的职责 (4) 4.2、项目经理的权力 (5) 4.3、项目经理的利益 (5)
透过IT行业项目管理现状浅析项目 随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式，即：按照其所负责行业或业务系统的不同，成立多个事业部（如：电信事业部、金融事业部、税务事业部……），各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的项目成立项目组，并且会确定相应的项目经理，以对其所负责的整个项目的全过程负责。“项目经理制”的引入，本应该促进企业项目实施和管理的标准化，以及提高企业的生产效率和项目实施质量。但是，就其目前的现状而言却并不乐观，多种不利因素限制和制约了项目管理的良性发展。 1.项目管理的状态和问题描述 1.1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。 当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上（此现象尤其是在重大项目中尤为突出）。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。 1.2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。 由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。 1.3、项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。 很多项目一旦确认项目经理后，项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项目工作的正常开展。项目经理的责任和权力的
总经理岗位职责与权力
总经理岗位职责 本职：领导执行、实施股东会的各项决议，完成股东会下达的年度经营目标；领导制定、实施公司总体战略，带领公司健康发展；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；领导直接所属部门的工作。 主要职责与工作任务: 1、领导执行、实施股东会的各项决议:全面领会股东会的各项决议内容及其重要意义、组织实施股东会的各项决议；对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。 2、实施公司的总体战略:组织实施公司的发展战略，发掘市场机会，领导创新与变革。 3、根据股东会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划。 4、建立良好的沟通渠道:负责与股东会保持良好沟通，定期向股东会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜；领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道；领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象、领导建立公司内部良好的沟通渠道。 5、主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整、领导营造企业文化氛围、完善企业识别系统，塑造和强化公司价值观。 6、主持公司日常经营工作:负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员；主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动；负责签署日常行政、业务文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向股东会汇报、负责办理由股东会授权的其它重要事项。 7、领导财务部、人力资源部等分管部门开展工作:领导建立健全公司财务管理制度，组织制定财务政策，审批重大财务支出；领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制定人力资源政策，审批重大人事决策。 权力和责任： 权力： 对公司经营方针和重大事项的决策权 对股东会经营目标的建议权 对副总经理、财务部长的人事任免建议权及其它员工的人事任免权 对公司各项工作的监控权 对下级之间工作争议的裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权 股东会预算内的财务审批权 责任： 对公司年度经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任 对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任 对公司经营决策失误造成的损失负责 对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责 对所签署的合同、协议负责 公司违法经营所应承担的相应责任
项目经理责任制精选文档
项目经理责任制精选文 档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-
2016项目经理责任制 前言 项目经理责任制是公司制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制是项目管理工作的保证，是项目管理目标实现的具体保障和基本条件，是项目经理的工作原则，也是评价项目经理管理绩效的依据和基础。 项目经理责任制核心为项目经理。 本公司项目经理是通过生产副总、董事长助理报公司董事长授权，管理和协调工程的主要责任人、组织者，是项目施工实施过程中施工组织方案、技术、安全生产，项目施工中的变更、验收、移交收款的一系列责任人。 一、项目经理责权利 （一）经营管理权 1、有权以企业法人代表委托人的身份参与工程的实施、组织、验收、移交、变更、收款等事务。 2、对所管辖项目的安全生产和质量、进度有权进行处罚和奖励。 3、对本工程项目的对内对外分包有建议权，对分包队伍的使用有推荐和选择权。 （二）生产指挥权 1、有权组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入
本项目的人、财、物等生产要素。 2、根据工程进度总体目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和在不违背总体计划要求下进行必要的调整。 （三）人事和分配权 1、项目经理有权组织项目部，确定本项目部组成人员，包括预算员、制图员，领导本项目部成员工作，对其有考核权、嘉奖或处罚权。对长期不能满足工作需要的项目部成员，对其有建议撤换权，上报领导审批决定。 2、对外包队伍有全部管理权。 （四）对管控项目有商务权，适时组织项目业主进行商务活动，市场部参与。 二、项目经理责任细化 1、公司所涉及工程全部实行派工单制。由项目经理负责对己所下派工程以派工单的形式向施工及厂区下达生产任务留存一份，行政部一份，施工队一份，缺派工单厂区及施工队无权施工和结账。 2、工程开工前项目经理要在副总的组织下对其项目的技术要求对厂区、施工队进行项目技术交底，拟定施工组织计划，编制材料清单及制作工艺要求、工期并报厂区所属部门负责人。工程完工后及时组织相关部门验收，移交。 3、对在成品到达现在进行安装施工时的质量和准确性进行管控和负责。 4、巡查项目施工现场，发现和解决施工中各类技术、工艺、安全
假如我是项目负责人
假如我是项目负责人 摘要：作为一个即将离开校园进入社会工作的大学生，对自己的以后工作角色的设想，不仅是一种提前了解其中工作的体现，同时也是对自己以后职业目标发展的体现。特别是土木工程类专业的学生，这个有助于为工作奠定基础。 关键词：项目负责人划分职权解决处理 明年7月，我们就要离开学校踏入社会，成为众多土木工程施工建设中的施工员一份子。毕业之后我们或许整天在工地上奋斗，我们或许进入机关事业单位作为基层员工，我们或许自主创业成为老板。无论我们将扮演什么角色，相信大家现在都对以后的工作充满美好的愿望，都憧憬着自己有一天能充分运用现在所学的土木工程知识，当上某个项目的负责人，一展自己的才能。 在我国的工程项目建设中，项目经理负责制是工程建设的一种创新制度。项目法施工是根据工程建设项目单件性特点，组成一次性项目经理部，对承建工程实施全面、全员和全过程管理。实行项目经理负责制，是实现承建工程项目合同目标，提高工程效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。项目经理是施工企业在工程项目上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程项目
的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，决定项目内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。项目经理接受企业、建设单位或建设监理单位的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期汇总和上报报表、资料等。项目经理实行持证上岗制度，对工程项目质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。 要成为一个合格的项目负责人，应该明白项目经理自身素质的要求。一个成功的项目经理必须具备以下素质：能够组织和带领一个团结的项目团队；能组织项目的计划、日程和资源；有抵抗内外各种压力的能力；能将保证质量作为工作重点和根本目标；能够执行项目决策和承担决策风险；能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感；有影响或劝服别人的能力；有较高的预见能力，能够做出具有潜在高回报的决定；能够持续地与项目团队和风险承担人沟通；能熟练地执行项目管理的各项任务。 要提高项目经理队伍素质，应从以下三方面出发：①要实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；②要实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题，再根据项目经理回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；③加强对项目经理的跟踪管理；通过详细全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，促进项目经理自身素
项目经理的责权利
项目经理的责权利 责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理的工作压力，是确定项目经理权力和利益的依据。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。没有必要的权利，项目经理就无法对工作负责。为了履行项目经理的职责，项目经理必须具有一定的权限，这些权限应由企业法定代表人授予，并用制度和项目管理目标责任书的形式具体确定下来。利益是项目经理工作的动力，是因项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不予承担相应的责任，也不会认真行使相应的权力。 1.1. 项目经理的职责 项目经理应履行下列职责： （1）项目管理目标责任书规定的职责； （2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； （3）对资源进行动态管理； （4）建立各种专业管理体系并组织实施； （5）进行授权范围内的利益分配； （6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； （7）接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作； （8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 1.2 项目经理的权利 1．参与项目招标投标和合同签订 为了工程项目的顺利实施，项目经理有权参与项目的投标和合同的签订过程。 2．参与组建项目经理部 项目经理在企业的领导和支持下组建项目经理部，并把项目部成员组织起来共同实现项目目标，项目经理应创造条件使项目部成员经常沟通交流，营造和谐融洽的工作氛围。 3．主持项目经理部工作 项目经理有权对项目组的组成人员进行选择、分配任务、考核、聘任和解聘，有权根据项目需要对项目组成员进行调配、指挥，并且有权根据项目组成员在项目过程中的表现进行奖励和惩罚。 4．决定授权范围内资金的投入和使用 在财务制度允许的范围内，项目经理根据工作需要和计划安排，有权对项目预算内的款项进行安排和支配，决定项目资金的投入和使用。 5．制定内部计酬办法 项目经理是项目管理的直接组织实施者，有权制定内部的计酬方式、分配方法、分配原则，进行合理的经济分配。 6．参与选择并使用具有相应资质的分包人 项目经理参与选择分包人是配合企业进行工作的。使用分包人则是自主进行的。 7．参与选择物资供应单位 8．在授权范围内协调与项目有关的内外部关系。 9．其他权利 组织的法定代表人授予项目经理的其他权利。 1.3 项目经理的利益 （1）为了确保项目实施的可持续性和项目经理责任、权利和利益的连贯性和可追溯性，在