汾酒集团以提升品牌竞争力为核心的有效管理

汾酒集团：以提升品牌竞争力为核心的有效治理

成果主创人：公司董事长、党委书记郭双威

山西杏花村汾酒集团有限责任公司是以生产经营中国名酒——汾酒、竹叶青酒为主的大型国有独资企业，是国家520家重点企业和山西省12家直接授权经营企业之一，是全国最大的名白酒生产基地之一。现有职员8000余名，占地面积230万平方米，资产总额达22亿元，年产名优酒5万吨，年销售收入12亿元以上，年出口创汇4000万美元，年创利税近4亿元。杏花村汾酒成名史据史载已有1500余年，酿造史可追溯到5000年前。

集团公司下属9个子公司，其中全资子公司3个，控股子公司6个，分公司4个，2个生产厂。1993年，改制设立山西杏花村汾酒厂股份有限公司，并于1994年1月在沪上市，成为“山西第一股”、“全国白酒第一股”。集团公司拥有中国驰名商标——杏花村，拥有先进的酿酒工艺、技术装备和科技队伍，现已扩展到葡萄酒、啤酒、饲料、包装印刷等相关产业。

一、以提升品牌竞争力为核心的有效治理提出的背景

汾酒集团在20世纪90年代往常，一直是全国白酒业的排头兵。两大主导产品中，汾酒早在1915年就以其“色、香、味”三绝荣获巴拿马万国博览会金质大奖章，解放后连续5届荣获“国家名酒”称号；竹叶青酒连续两届荣获“国家名酒”称号。然而，1995年以来，汾酒集团的业绩开始下滑，一度由同行业第一名下滑至第十名左右。

2002年，新的领导班子一上任，借授权经营的大好时机，在全集团开展经营思想大讨论，认为：“杏花村”驰名商标的形成是由于汾酒的深厚历史文化底蕴，是汾酒集团的巨大无形资产，是集团最核心、最优质的资源。集团业绩滑坡的重要缘故之

一确实是品牌治理不到位，决策缓慢，响应市场需求迟钝，使“杏花村”驰名商标、汾酒品牌、竹叶青品牌没有形成竞争合力。具体表现在：

一是品牌治理不到位，品牌形象爱护不力。企业没有强有力的品牌治理部门，没有建立统一的品牌治理方法和开发品牌标准，使母子公司品牌交叉使用，驰名晶牌、成熟品牌维护不力，而新开发品牌大多各自为政，难以形成规模，致使品牌竞争力没有得到有效发挥。

二是销售机构设置多而乱。企业自己的销售网络没有建立健全起来，难以操纵渠道，销售政策政出多门且难以到位，使品牌竞争力难以有效发挥。

三是由于没有研究市场的机构，市场调研不充分，品牌作用在消费者心目中的反馈信息不全、不准，造成市场的消费定位不准，某些市场推广受限等等。营销环节上存在的问题，导致产品在同行业市场份额缩小，品牌地位有所降低，品牌竞争力有所下降。

四是企业内部的决策指挥系统相对市场存在一定的滞后性，在专门大程度上使新品开发、市场决策等市场行为实施受到阻碍，造成响应市场需求迟钝，使品牌效应难以快速体现。

五是企业内部还没有形成对维护品牌奖惩分明的治理机制，全员参与维护品牌的积极性还没有调动起来，在提供产品和服务中使品牌形象受到阻碍。

由于众多缘故的作用，品牌自我爱护能力、市场竞争能力都受到削弱，直接表现是1998年的“毒液案”，与“杏花村”品牌无任何关系的毒液事件无辜株连到品牌和企业，给“杏花村”品牌造成了史无前例的打击，致使集团公司当年销售收入降到历史最低点，晶牌形象岌岌可危。

汾酒集团针对品牌治理中的问题，确定“酒业为本，市场导向，品牌经营，内涵进展”的战略方针，通过建立符合以产权为纽带的母子公司治理体制，建设名优白酒基地、保健酒基地、酒文化旅游基地，开展以提升品牌竞争力为核心的有效治理，把汾酒事业做优、做强、做大。

二、以提升品牌竞争力为核心的有效治理的差不多内涵和要紧做法

以提升品牌竞争力为核心的有效治理的差不多内涵是：为了提升品牌竞争力，进一步强化质量、营销、科技、采供、品牌、机制方面的治理。生产制造保证品牌质量，营销过程发挥品牌优势，广告宣传提升品牌形象，文化底蕴支撑品牌内涵，持续提升品牌竞争力，将汾酒集团公司建设成全国酒业的航空母舰。要紧做法有：

(一)转变观念，提高品牌意识

1．树立以品牌为中心的观念

在过去的经营运行中，汾酒集团对品牌的重要性认识不足，不注重品牌爱护和维护，这种观念对提升品牌竞争力造成不良阻碍。为此，集团公司通过各个层次进行宣传，强化全体职员品牌观念，并将品牌建设纳入制度建设的序列，让职员认识到每一件工作、每一种行为、每一个产品都代表品牌形象，每一位职员都有爱护、维护品牌的责任。

2．品牌是企业生存进展的全然

“杏花村”汾酒、竹叶青等品牌是历史、文化的积淀，它们的形成取决于汾酒在历史上的三次成名：在魏晋南北朝时期，汾酒受到齐武成帝盛大推崇，被载人《廿四史》，造就了汾酒史上的首次成名；晚唐诗人杜牧的《清明》诗，更是吟出千古绝唱“借问酒家何处有，牧童遥指杏花村”，是汾酒在历史上的第二次成名；1915年汾酒集团的前身——义泉泳所产“高粱汾酒”，在巴拿马万国博览会上荣获甲等金质大奖章，把我国这一传统行业带上了世界的顶峰，是汾酒在历史上的第三次成名。同时，“杏花村”商标是全国驰名商标，在全国5届评酒会上，汾酒、竹叶青酒均被评为中国名酒，其中竹叶青酒又是唯一的保健名酒。

在当前竞争激烈的酒类市场，在文明饮酒、健康饮酒的趋势下，消费者逐步走向理性消费，对品牌的要求、对品牌所包含的内在价值要求越来越高，而汾酒集团的优势恰恰在于品牌优势。对此，首先是树立“‘杏花村’汾酒、竹叶青等品牌是企业生存进展的全然”的观念，建立以品牌为中心，紧紧围绕市场开展工作的大营销理念。以提高品牌竞争力为核心，在采供、生产、

营销、质量操纵等环节都注意品牌爱护，树立“用心酿造，诚信天下”的汾酒文化理念。

(二)优化组织机构，搞好品牌经营

在“酒业为本，市场导向，晶牌经营，内涵进展”的战略方针中，品牌经营是做大、做强的关键。因此，汾酒集团在治理再造中实施名牌战略，坚持做到“三个统一”，即品牌与品质的统一、品牌与品位的统一、品牌与品德的统一。提高品牌竞争力是一个系统性工程，必须构建有效的决策指挥系统。

1．建立专业委员会

集团公司设立专业委员会，即营销委员会、财务治理委员会、物流治理委员会和技术治理委员会，分不负责营销、财务、物流及科技质量进步等经营治理方面的决策，同时负责向董事会提出意见。委员会由内部专家、外聘专家参与，公司高管及相关部门负责人共同组成。

2．设立治理中心

建立4个治理中心作为指挥平台，即营销、财务、物流、科技质量中心，通过中心的统筹运作，实现了跨部门、单位职能的统一，使集团公司治理趋于集中。

营销中心专门负责营销战略的研究，市场信息的收集、分析，品牌开发的统筹规划，无形资产的治理、延伸等工作，既为公司营销委员会提供信息，又为市场销售提供作战指导。其职能通过中心下设的品牌治理部、营销策划部、综合协调部3个部展开。

财务中心负责汾酒集团全局性和战略性的资金运作治理，加强以资金治理、预算治理为重心的财务治理工作。

物流(采供部分)中心是物流治理委员会的常设机构，负责采购流程的监督、操纵和大宗物资采供统一治理。

科技质量中心在技术治理委员会领导下，负责集团公司的科研开发、技术创新、质量治理、质量检验。

3．建立经营运行会议制