长安福特汽车有限有限公司售后服务部门岗位分析

长安福特汽车有限有限公司售后服务部门岗位分析
长安福特汽车有限有限公司售后服务部门岗位分析

长安福特汽车有限公司售后服务部门岗位分析

------售后服务主管

当前售后服务部的发展已经由维修为主转向维护为主,汽车保障行业已转为规模化经营和规范性经营。由此可见,售后服务部对于汽车行业越来越重要。

售后服务主管分析

岗位职务描述

岗位目标:协调内部资源,为客户妥善解决生产

岗位名称:售后服务部主管部门:售后服务部岗位

直接上级生产与技术总监

直接下级客服工程师、汽车技术员

决策权限对客户设备发生的问题,有合理提出建议的权力;对部属员工奖惩有建议权。

监督权限对生产部生产设备的质量,有监督权。

内部联系公司各部门

外部联系公司各服务客户

过程中出现的各类问题,保证客户设备正常运作。

工作责任:

1.组织、协调维修人员的工作安排,审核维修记录、维修费用;了解客户设备的运营情况;

2.决定为客户培训操作人员、更换汽车零部件、汽车维修等售后服务,处理客户投诉;

3.建立客户服务信息管理系统(客户服务档案、售后服务质量跟踪与记录),为产品开发与生产质量提升提供数据;

4.负责对本部门人员服务能力及态度的培训、维修技能的交流,保证服务质量;组织编写、完善售后服务手册,包括售后服务态度与技巧、故障类别与处理方法、维修费用管理等;

5.制订本部门相关管理制度并监督检查下属的执行情况;协调处理其他部门的工作关系;

6.负责对下属的监督、业务指导及考核工作;对本部门员工的任免、奖惩等事项的提出;

7. 完成上司临时交付的工作任务。责任对客户设备的维修的质量、时间、维修成本,负直接责任;

8.售后服务部业务、生产、备件、经营工作目标和计划,并合理分解至各岗位人员。

9.监督和指导售后服务流程、各部门基础业务管理、现场

5S等工作的正确实施。

10.售后服务人员管理、绩效评估、岗位调整、培训发展、激励考核。

11.收集分析本区域汽车售后市场及客户需求动态,

12.根据专营店业务状况执行市场拓展计划。

素质要求:

1.教育水平:大专以上文化程度;

2.相关工作经验:二年以上相关工作经验,了解汽车相关信息

3.较强的沟通能力,有发现问题及解决问题能力,应变能力、创新精神、团队精神;

4. 熟悉公司的汽车产品与运作流程,对本公司生产的所有汽车有全面的认识;

5.电脑及相关专业办公软件操作使用:熟练。

7.敬业精神、办事认真、严谨、工作踏实、负责。

我做出的努力及未来计划:

1.暑假,在长安福特汽车有限公司售后服务部门从事电话客服工

作,了解长安福特售后服务部门。

2.关注汽车行业的发展

3.关注国内外汽车行业售后服务的发展。

4.考驾证

5.关注长安福特汽车的售后。

6.了解消费者对长安福特汽车的看法。

计划:

1.继续在以后的暑假进入长安福特有限公司售后服务部工作,进一步了解售后服务部门的工作。

2.学习汽车方面的专业知识。

3.加强管理类方面的知识。

4.锻炼口才

5.了解汽车保险的相关知识。

第七章案例福特汽车公司的外部环境分析

案例 福特汽车公司的外部环境分析 此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析,包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况,然后说明汽车工业中六家 主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后,最后在这些外部条件的基础,得出了福特公司的优势(strengths )、劣势(weakness )、机会(opportunity )和威胁(threats )(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中,这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1. 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手:三家主要的美国大公司——福特(Ford )、通用汽车公司(GM )、克莱斯勒公司(Chrysler )和三家主要的日本公司——本田(Honda )、丰田(Toyota )、日产(Nissan )。 (1)在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢,人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。 (2)日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 表2-1 几大汽车公司的销售额 (3)与美国三大汽车公司相比较而言,日本的汽车公司使用了 高技术从而控制了成本。然而,美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资,并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如,福特与马自达合资生产Probe ;克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车;克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司,以使产品线更加多样化,并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制;欧洲的公司也在做类似的事情,来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2. 新加入者的威胁 (1)此时,规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 公司/财政年度末 汽车销售额(百万) 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克莱斯勒/1988.12 30650 丰田/1988.6 39080 日产/1989.3 29717 本田/1989.3 18527

福特汽车公司案例分析

案例分析 1.本案例中,福特公司违背了计划的如下原则: (1)限制因素原理(木桶原理) 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时,没有充分识别并解决妨碍既定市场目标(每天销售600~700辆)的限定性因素和关键性因素,如经济衰退带来的消费萎缩,作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐;作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符,当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度,这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,因而许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小。福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时,没有理性地分析汽车生产线的产能,年产量20万辆,且必须在同一时间内在全美展销,这种计划导致生产线匆忙慌乱,产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大,由于未来意外事件引起损失的危险性就越小,在本案例中,福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好,在大环境(经济衰退、业内反对高速大马力)情况下,福特公司完全处于被动局面,未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划,也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中,福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为,无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意: 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理,使之合理的发挥其作用,以使得计划合理有效的实施,达到预期的目的。2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误:○1在制定计划过程中,福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气,中价格车开始衰退,经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖,对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误:○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的推销人员,在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误:○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型决策的方法大力退出中档型汽车,同时失去了通过“后悔值”准则选取最优化方案机会。○3在对推广、广告的方案决策时运用大量的神秘手段,使顾客产生了福特公司满足不了的较大期望值。

吉利并购福特沃尔沃案例分析

吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股:浙江吉利控股集团始建于1986年,从生产电冰箱零件起步,发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车,1997年进入汽车行业,一直专注实业,专注技术创新和人才培养,不断打基础练内功,坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元,员工总数超过7万多人,连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃:沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商,主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件;以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论(最为重要的原因):吉利在国内市场上一直处于领先地位,但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本,于是便关注了国外沃尔沃,希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权,从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化:由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场,同时中国汽车的海外需求不断增长,他们想通过收购国外汽车品牌,来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链,以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录,并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应:收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位,利用沃尔沃在国际市场的影响力来,提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损:随着金融危机的全面侵袭,福特的汽车销量下降了21.8%,

福特_8D工作法

8D报告 百科名片 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving)是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 简介 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 二战期间,美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”,又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年,福特汽车公司首次用书面记录下8D法,在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”(Team Oriented Problem Solving)。当时,福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额,因此其管理层提请福特集团提供指导课程,帮助解决难题。 问题解决8步法 8D(8 Disciplines)问题解决8步法 8D的原名叫做8 Disciplines,意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD 的零件,必须采用8D 作为品质改善的工具,目前有些企业并非FORD

的供应商或汽车业的合作伙伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组成,通常是跨功能性的,说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem):将问题尽可能量化而清楚地表达,并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem):对于解决D2 之立即而短期行动,避免问题扩大或持续恶化,包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause):发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions):拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施,清除D4 发生的真正原因,通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策,可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart),并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects):执行D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem):确保D4 问题不会再次发生的后续行动方案,如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。

重庆长安福特汽车有限公司

重庆长安福特汽车有限公司 长安福特汽车有限公司(简称长安福特)成立于2001年4月25日,由中国最大的汽车公司之一长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立。长安福特坐落于重庆市北部新区,厂区包括车身车间、涂装车间、总装车间、技术开发中心以及行政大楼等主体建筑。长安福特采用了世界一流的产品生产、开发和测试设备,以及全球领先的技术、流程和系统。凭借这些极具实力的软、硬件设施,长安福特对于为中国消费者提供切合需求的产品以及前所罕有的驾驶体验充满信心。自成立以来,长安福特已连续为中国消费者奉献了嘉年华(Fiesta)和蒙迪欧(Mondeo)和福克斯(Focus),已经建立起了遍布全国的福特品牌经销商网络,让中国消费者享受到世界级的标准服务。同时公司为供应商建立起了一套严格的标准,以确保其零部件的品质与世界水平同步。长安福特汽车有限公司在成立的短短的五年里,在汽车领域的发展已得到广大中国消费者的认同,并成为福特亚太区域的标竿。随着公司的进一步发展,将会为你提供更具竞争力的工作机会。我们相信,在全球化的商业趋势中,这些工作机会将能使福特的每一名员工保持极佳的竞争状态。福特的营运中心,分布在全球各国,我们提供跨国工作交换计划、海外培训计划及海外派驻人员等国外工作的机会。加入福特,你将拥有全球的工作发展机会。自成立以来,长安福特已有多名员工被派往德国、印度、日本、英国、澳大利亚等国受训或工作。长安福特技术开发中心充分利用长安集团和福特公司的技术资源,结合企业拥有的政策优势、人才优势,迅速提高产能,扩大规模,实现跨越式发展;依照福特产品开发系统建立起完备的研发体系,并和福特同步过渡到全球产品开发系统。长安福特信守对中国广大消费者的承诺,每年向市场推出至少两款新车,技术开发中心各部门承担了新车投产前的试装、开发、测试等任务,与来自各国的工程师一起工作,直到产品推向市场并为售后服务提供技术方面的建议。技术开发中心最终将建为福特在亚太地区具有影响力的汽车技术研发中心,培养一流的汽车研发、管理人才,培育自主开发能力,拥有1-2个自有知识产权品牌,通过10-15年的发展使长安福特成为制造卓越产品、提供优良服务的着名汽车公司。公司本着追求卓越的经营理念,致力于塑造和谐的工作氛围,注重人才的培养和发展。长安福特信守“以人为本”的原则,尊重每一位员工。我们相信:员工是公司实力的源泉。公司为员工提供具有竞争力的薪资福利待遇、完善的保险保障及带薪年假,对于需长期驻外和出差的职位,公司将提供相应的激励和补贴政策。公司有完善的培训体系以支持员工的个人发展,提高员工的综合能力,每年都投入大量的资金用于员工海内、外培训;公司有专门的员工发展委员会,为员工的职业生涯发展提供建议并创造条件。同时,公司非常注重员工工作和生活的平衡,投入大量资金进行团队建设活动,并成立了各种各样兴趣小组和协会以活跃员工的工作生活,为员工创造了良好的工作环境和氛围。随着公司业务的发展,现诚向社会公开招聘以下人员: 联系我们时,请说明是在职友集看到的,谢谢!

校企合作办学典型案例-长安福特汽车工程应用中心

基于现代学徒制下的校企深度合作案例 ---- 以杭科院-长安福特校企合作为例 一、校企合作背景和发展前景 1.现代学徒制的核心概念 “现代学徒制是通过学校、企业的深度合作与教师、师傅的联合传授,对学生 以技能培养为主的现代人才培养模式。”就是围绕1个标准签好2份合同,用好3 块资金,解决4个问题,这4个问题都是企业和职业教育要解决的问题:企业招工难的问题;企业用工稳定的问题;劳动者收入的问题;劳动者自我价值实现的问题。 2.汽车行业国内人才需求分析 汽车产业是国民经济重要的支柱产业,产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大,在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。进入21世纪以来,在国家宏观 经济大好形势的带动下,我国汽车工业资本重组力度不断加大,生产集中度逐年提高,新技术、新车型不断推出,市场消费环境得到改善,汽车保有量迅速增长。 浙江是经济大省,汽车保有量一直居全国前列。据浙江省车辆管理部门公布, 现在浙江省汽车保有量近310万辆,据有关部门预测,以每年23%左右的速度增长,到2010年末,浙江汽车保有量将达到540万辆,到2020年,浙江汽车保有量将高达1280万辆。 随着汽车保有量的快速增长,汽车类高素质从业人员不足的矛盾更加突出。据 2012年教育部、劳动和社会保障部等六部委联合公布的“紧缺人才报告”称:“汽车业从事技术管理的有26.2%文化程度为初中以下;一线工人中,有38.5%文化程度为初中以下,接受过管理培训的只有9.3%,接受过新技术培训的为11.7%,接受过基础培训的有38.7%;汽车人员高等级技能人才比例偏低,高、初、中的比例分别为26.6%、43.1%、30.4%,而发达国家分别为35% 50% 15%工人文化程度偏低,初中、高中、专科比例分别为38.5%、51.5%、10%而发达国家分别为20% 40% 40%。中国汽车人才研究会提供的数字显示,“十二五”期间我国汽车研发人才缺口30万,维修人才缺口80万,未来5年汽车

福特问题解决之8D报告

福特问题解决之8D流程 8D又称团队导向问题解决方法,8D问题求解法(Eight Disciplines Problem Solving)是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决。它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 二战期间,美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”,又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年,福特汽车公司首次用书面记录下8D法,在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”(Team Oriented Problem Solving)。当时,福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额,因此其管理层提请福特集团提供指导课程,帮助解决难题。 8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford公司,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之后已成为QS9000/ TS16949、福特公司的特殊要求。

适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题; 8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具; 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决; 面对顾客投诉及重大不良时,提供解决问题的方法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法,曾在供应商中广泛推行,现已成为国际汽车行业(特别是汽车零部件产家)广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。 实施步骤 D0:征兆紧急反应措施 目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决,如果问题太小,或是不适合用8D来解决的问题,例如价格,经费等等,这一步是针对问题发生时候的紧急反应。 关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同,D0是针对问题发生的反应,而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1:小组成立 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格,具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组建设 D2:问题说明 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题”

长安福特汽车有限有限公司售后服务部门岗位分析

长安福特汽车有限公司售后服务部门岗位分析 ------售后服务主管 当前售后服务部的发展已经由维修为主转向维护为主,汽车保障行业已转为规模化经营和规范性经营。由此可见,售后服务部对于汽车行业越来越重要。 售后服务主管分析 岗位职务描述 岗位目标:协调内部资源,为客户妥善解决生产 岗位名称:售后服务部主管部门:售后服务部岗位 直接上级生产与技术总监 直接下级客服工程师、汽车技术员 决策权限对客户设备发生的问题,有合理提出建议的权力;对部属员工奖惩有建议权。 监督权限对生产部生产设备的质量,有监督权。 内部联系公司各部门 外部联系公司各服务客户 过程中出现的各类问题,保证客户设备正常运作。 工作责任: 1.组织、协调维修人员的工作安排,审核维修记录、维修费用;了解客户设备的运营情况; 2.决定为客户培训操作人员、更换汽车零部件、汽车维修等售后服务,处理客户投诉;

3.建立客户服务信息管理系统(客户服务档案、售后服务质量跟踪与记录),为产品开发与生产质量提升提供数据; 4.负责对本部门人员服务能力及态度的培训、维修技能的交流,保证服务质量;组织编写、完善售后服务手册,包括售后服务态度与技巧、故障类别与处理方法、维修费用管理等; 5.制订本部门相关管理制度并监督检查下属的执行情况;协调处理其他部门的工作关系; 6.负责对下属的监督、业务指导及考核工作;对本部门员工的任免、奖惩等事项的提出; 7. 完成上司临时交付的工作任务。责任对客户设备的维修的质量、时间、维修成本,负直接责任; 8.售后服务部业务、生产、备件、经营工作目标和计划,并合理分解至各岗位人员。 9.监督和指导售后服务流程、各部门基础业务管理、现场 5S等工作的正确实施。 10.售后服务人员管理、绩效评估、岗位调整、培训发展、激励考核。 11.收集分析本区域汽车售后市场及客户需求动态, 12.根据专营店业务状况执行市场拓展计划。 素质要求: 1.教育水平:大专以上文化程度; 2.相关工作经验:二年以上相关工作经验,了解汽车相关信息

#福特汽车公司案例分析

企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1,福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2,福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3,福特公司外部环境分析(使用波特无力竞争模型分析)--------------------------------------------------4 4,分析内部资源存量变化趋势,(使用SWOT矩阵分析)-------------------------------------------------5 5,配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6,构造一个外部因素评价矩阵(EFE)-------------------------------------------------------------------------8 7,构造一个内部因素评价矩阵(IFE)--------------------------------------------------------------------------8 8,给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9,福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10,有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品,还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略:在1917年,福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战:福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五

长安福特营销策略

长安福特营销策略 第一部分:市场分析 市场背景 一、市场面分析 p WTO后国际汽车巨头逐渐加快进入中国市场的步伐,国内汽车市场的竞争将上演一场“国内市场国际化”的大戏。 从现有的贸易保护壁垒和行业的全球化程度来看,中国的汽车业将是受入世冲击最大的行业。入世将使国际汽车巨头加快进入中国市场的步伐,增强渗透和抢占中国市场的力度。这一切将极大地改变中国汽车市场的竞争格局,使中国的汽车产业和汽车市场融入全球汽车产业体系和市场体系之中。目前全世界的六大汽车集团(世界汽车产业已初步形成了通用-菲亚特-富士重工-五十铃、福特-马自达-沃尔沃轿车-大宇、戴姆勒-克莱斯勒-三菱-现代、丰田-大发-日野、大众-斯堪尼亚、雷诺-日产-三星等六大汽车集团。)纷纷在国内市场攻城略地,此举不仅令国内的汽车工业感受到了压力,更重要的是加快了国内市场国际化的趋势,有利于国内汽车市场的早日成熟。p 家用轿车成为市场主体,国家政策逐渐偏向鼓励家用轿车的消费,自2000年至今,家庭用轿车市场增长迅速,以平均每年不低于15%的发展速度为国民经济的增长提供巨大的贡献。 从当前国际市场整个轿车工业的发展过程和发展趋势来看,轿车的消费是以私人和家庭购买为主,小排量、经济型轿车由于其经济实用始终畅销不衰并且日益走俏。结合当前中国的国情,公费购车比例

逐年下降,巨大的私人消费潜力亟待转变为现实的需求。根据我国经济的发展状况和居民的购买力水平,低油耗、小排量、经济型轿车应是家庭轿车的首选。加上近年来国民收入的持续提高,也为私人和家庭拥有轿车提供的消费能力的支持。 p 需求的多样化特征突现,但消费者在选择轿车品牌时仍以安全为首要考虑因素。 轿车的需求量在不断上升,同时,人们的汽车消费素质也在逐渐提高。无论是“老三样”(桑塔纳、捷达、富康)、还是现有的汽车新秀,都不能完全满足消费者对汽车日益多样化的需求。需求的多样化要求企业提供差异化的产品,这正是跨国汽车巨头进入中国的市场机遇,它将使现有的产品格局发生重大变化。从POLO的上市策略(以车身富有色彩的多变来满足个性化需求)看,各汽车制造商也在为满足市场需求,寻找细分市场做足了功课。虽然在满足消费者的多样化需求同时,消费者在购买汽车时仍然以“安全”作为首要考虑因素(见《车》杂志在第十届上海国际汽车工业展览会举办期间举行的调查)。不过在私人/家庭购买汽车时,部分消费者会重视价格胜过对安全性能的考虑。 p 私人/家庭轿车市场,以排量1.0—2.0升的轿车构成市场上的竞争主体。在这个市场上,尤以排量为1.3—1.6升的产品最受消费者欢迎。 该排量的轿车一方面是价格上能为消费者所接受(在10万元左右),而且国家的政策也趋向于鼓励小排量轿车的消费,在税收和价格限制

福特汽车公司的组织结构

目前福特公司所采用的组织结构图 矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识,另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时,就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过,职能式结构强调纵向的信息沟通,而事业部式结构强调横向的信息流动,矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中,这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难,因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目/产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能,但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责,他向职能经理索要适合的人力资源,在项目期间,这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同,矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来,需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理,应该依据下面三个条件加以判断: 条件一:产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面,组织有很大压力。比如,组织并不足够大,不能为每条产品线安排足够的工程师,于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二:环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三:组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存,要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出,提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司,这样的公司规模在几十人至上百人,咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队,例如财务咨询,生产、工程咨询,管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高,优秀的咨询顾问资源相对稀缺,而咨询公司没有统一的产品,需要根据客户的具体情况进行二次设计,每一个项目都是一个全新的产品,无法通过流水线作业完成。而且,产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配,组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里,关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括:高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托,鼓励职能经理和产品经理直接接触,共同解决问题,这将有助于信息共享和协调。

市场营销学案例分析

案例分析 问题: 1.福特公司采取的是什么观念,适应什么特点? 2.通用公司采取的是什么观念,适应什么特点? 3.分析通用汽车超越福特汽车的原因及体会 4.思考:试从“T 型车”最初的成功到后来其在市场上的失利,以及通用公司后来居上,推行“汽车形式多样化”方针获得成功,从而在市场上远远超过福特公司,谈谈企业经营思想应如何适应市场形势的变化,从而引导企业走向成功 答:1.福特公司最初应用生产观念(这是一种传统的、古老的经营思想),只扩大市场需求和降低成本,在市场上获得成功,是因为市场上竞争对手少,市场处于供不应求的状态。 2.通用公司应用了市场营销观念,推行“汽车形式多样化”方针,一切以消费者的需要和欲望为导向的经营哲学,满足了消费者的需求,所以它能后来居上并获得成功。 3.原因及体会:企业应不断研究环境、研究消费者需求,适应环境变化,满足消费者需求,转变观念。 4.20世纪初,福特公司的“T 型车”经营成功,是因为其一系列经营决策顺应了当时的市场环境。在供不应求的卖方市场上,“T 型车”靠着低成本、低价格、广分销的优势,使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者。20世纪20年代,美国汽车市场发生了变化,通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡。其推行“汽车形式多样化”的经营方针,击败了只有一种“T 型车”的福特公司,后来居上,成为美国最大的汽车公司。这个故事给我们的启示是,市场总是在不断变化,竞争无处不在、残酷无情。任何一个企业,不论其在市场上处于何种位置,风险是相伴始终的。因此,企业必须密切关注环境的变化,及时调整自己的经营观念,提高自身的应变能力,才能在市场上立于不败之地。 1、 李晶为什么能获得经营上的成功? 2、 通过这个故事谈谈你对“市场机会”这一概念的理解。为什么识别和选择市场机 会是企业营销管理过程的首要任务? 答:1、李晶之所以获得了经营的成功,主要是因为她找准了市场,抓住了市场机会。 3、 寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本的和首要的任务。找准了市场机 会,企业的经营活动就成功了一半。“企业市场机会=顾客没有被满足的需求”,企业营销人员要积极寻找,善于发现,通过市场调研、分析,确定自己的市场机会。 1、 面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁,百姓集团都采取了哪些对策? 试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2、通过这起事件,你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题? 答:1、本案例中,肯德基公司面对威胁,采取了减轻策略,重新赢得了消费者的信任。环境包含机会和威胁两方面的影响作用,分析环境的目的在于发现机会,避免和减轻威胁。 2、 企业对于环境不是无能为力的,企业在分析环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威胁,也可以在一定条件下改变环境。 1、 同仁堂公司是如何根据市场环境的变化调整企业发展的方向? 2、 同仁堂公司历经百年不衰的原因何在? 答:1、现代企业常常处于要素复杂多变、决策信息不充分的经营环境中,随时面临各种可能发生的危机。为此,现代社会对企业的应变能力提出了越来越高的要求。企业应变力是指企业对环境变化、社会变化和威胁的反应能力。SAP 全球执行董事Claus Heinrich 博士说过这样的话:“一个传统企业的成功需要具备三个要素,最好的用户服务、创新性的产品、高效的生产。但现在看来,它应该还有第四个要素,那就是对变化的快速适应能力。” 2、国内许多老字号走下坡路,根本原因在于没有跟上形势的变化,不能适应变化了的市场环境。而同仁堂公司之所以能够历久不衰,就在于其以顾客需求为导向,始终关注市场环境的变化,并能够顺应时代的变化,及时调整企业的发展战略,具有很强的 应变能力,所以同仁堂能够在新的时代不断焕发出新的生机。 1、 日清公司为什么能成功进入美国市场? 2、 请根据以上事例,谈谈消费者购买行为的重要性。 答:发现和满足消费者需求是企业一切经营活动的中心。企业要想在市场上取胜,必须研究消费者购买行为。对于生产食品的日清公司,目标市场消费者的饮食文化、生活习惯等至关重要。企业的营销活动必须适应目标市场的需求,适应当地的特色。但是这种适应不是消极被动的,而应该是在深入调查研究的基础上,去积极地适应。企业的营销活动要建立在对消费者的理解上,而要真正理解消费者,企业就必须真正地把握市场需求特征。有了这个前提,企业营销的成功就有了坚实的基础。这就是日清公司在美国市 场上获得成功的关键。 1、 假设你是可口可乐公司的一名营销人员,在新可乐遭受失败之际,你会给公司提 出什么样的解决方案? 2、 从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示? 答:一着不慎,满盘皆输。企业对待营销调研的结果应慎之又慎。可口可乐公司的营销调研工夫已经做得很足,可依然会出现错误,至于其他一般的公司就更不用说了。通过这个案例,我们明显可以感觉到消费者心理的复杂多变性,从而可以加深对市场不可预测性的理解。想要做一个成功的营销人,你就必须不断地在实践中总结经验,以便更好 地掌握营销信息系统这个绝佳工具。 请你对英特尔公司的竞争策略进行概要评价,并谈谈你从中所受到的启发。 答:作为行业的领先者,英特尔公司居安思危,始终坚持顾客为中心的营销导向,面对竞争对手的进攻,详细分析市场,进行产品的重新定位,精心打造全方位的营销组合策略,特别是独具特色的促销策略,快速行动,最终收复了失地。 读了这个小故事,你有什么体会? 答:市场细分,就是企业根据消费需求的“异质性”,选用特定的“细分变数”,把商品的整体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场,从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程,即用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”。卖菜的小贩自然不会懂得市场细分这个概念,但是经营千人一面的大众菜品时,他们却懂事“同质化”商品的“异质性”服务可以赢得顾客的道理。当下,很多农产品销售困难很大程度上是许多农户和农产品加工企业并没有真正对市场进行细分所致。企业要找准多层次、多样化的需求“点”,这样才能减少盲目性,同中求异,在市场上赢得一定的位置。 1、 分析动感地带成功的原因和意义 2、 动感地带在未来的发展中应注意哪些问题? 答:中国移动在众多的消费群体中进行细分,更有效的锁住目标客户,以新的服务方式提升客户品牌忠诚度、以新的业务形式吸引客户,这是“动感地带”成功的关键。 1、 从市场状况来看,15-25岁年龄段的目标人群是预付费用户的重要组成部分,而 预付费用户已经越来越成为中国移动新增用户的主流,中国移动每月新增的预付卡用户都是当月新增签约用户的10倍左右,抓住这部分年轻客户,也就抓住了目前移动通信市场大多数的新增用户。 2、 从长期的市场战略来看,以大学生和公司白领为主的年轻用户,对移动数据业务 的潜在需求大,且购买力会不断增长,有效锁住此部分消费群体。三五年以后将从低端客户慢慢变成高端客户。 3、 从移动的品牌策略来看,动感地带的推出,实现了市场的全面覆盖。“动感地带” 有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户,推出语音与数据套餐服务,全面出击移动通信市场,牵制住了竞争对手,形成预置性威胁。 “动感地带”作为中国移动长期品牌战略中的一环,抓住了市场明日的高端用户,但关键在于要用更好的网络质量去支撑,应在营销推广中注意软性文章的诉求,更加突出品牌力,提供更加个性化、全方位的服务,提升消费群体的品牌忠诚度, 路才能走远,走精彩! 1、 鸡蛋这种过去在消费者心中的同质商品如今也进入了品牌时代,这说明了什么? 2、 企业应如何为其品牌赋予内涵,从而使消费者给予足够的信任? 答:随着经济的发展和人们生活水平的提高,品牌的重要性日益凸显。消费者在丰富的商品面前,认牌购物的意识越来越强,范围越来越大。 企业在竞争日益激烈的市场上,努力创造产品差异化,树立自己的品牌,并为其品牌赋予丰厚的内涵,是增强其核心竞争力、在市场上取胜的关键。 近年来,鸡蛋这类产品的污染日益严重,这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿色、健康和安全,这种情况给生产企业提供了巨大的商机。“咯咯哒“靠着先进的科学技术与管理,生产出无药物和激素、抗生素、重金属残留的绿色鸡蛋,再经过相应的促

长安福特公司经典战略手册

目录 绪论 (2) 第1章战略管理相关理论 (5) 1.1战略管理相关理论 (5) 1.1.1 战略的概念 (5) 1.1.2 战略管理的概念和内容 (5) 1.1.3 战略管理的过程 (6) 1.1.4 战略管理的分析方法 (6) 第2章福特公司外部环境分析............................... 2.1行业竞争主要力量 ............................................. 2.1.1 在竞争对手中争取有利位置 2.1.2 新加入者的威胁 2.1.3 供应商的讨价还价能力 2.1.4 客户的讨价还价能力 2.1.5 替代产品或服务的威胁 2.2竞争反应概况 ................................................. 2.3环境监测与预测................................................ 2.3.1 经济环境 2.3.2 政治环境 2.3.3 社会环境 2.3.4 技术环境 2.4福特公司的SWOT矩阵分析错误!未定义书签。 第3章福特公司内部环境分析............................... 3.1财务状况 3.2产品地位 3.3市场销售能力 3.4设施及设备状况

3.5根据企业内部分析确定优势和劣势 第4章福特公司发展战略................................... 4.1 福特的战略目标 4.2 福特战略规划 4.2.1集中生产单一产品的早期发展战略 4.2.2 纵向一体化战略 4.2.3 福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 4.2.4 金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 4.2.5 其他行业的复合多样化战略 4.2.6 调整战略 4.2.7 放弃战略 4.2.8 收购和合资经营战略 4.2.9 福特未来规划 结论....................................................参考文献..................................................

福特汽车公司的人员管理

福特汽车公司的人员管理 亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演:“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样,重视人性要素,这样才能解决战后的工业问题。而且,劳工契约要像两家公司签订商业合同那样,进行有效率、有良好作风的协商。” 亨利二世说到做到,他启用贝克当总经理,来改变他在接替老亨利时公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系,使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑,也善意批评他们不应该消极怠工,互相扯皮。 为了共同的利益,劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见,并积极耐心地着手解决一个个存在的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》,在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。 工人们有了发言权,不但解决了他们生活方面的问题,更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。 投产前,公司大胆地打破了那种“工人只能按图施工”的常规,而是把设计方案摆出来,请工人们“评头论足”,提出意见。工人们提出的各种合理化建议共达749次,经研究,采纳了其中542项,其中有两项意见的效果非常显著。 在以前装配车架和车身时,工人得站在一个槽沟里,手拿沉重的板手,低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力,因而往往干得马马虎虎,影响了汽车质量,工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上,让工人站在地面上就能拧螺母呢?” 这个建议被采纳,既减轻了劳动强度,又使质量和效率大为提高。另一位工人建议,在把车身放到底盘上去时,可使装配线先暂停片刻,这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好,又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此,他们自豪地说:“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了!” 为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。 一、团结一致共建福特 70年代到90年代,日本汽车大举打入美国市场,势如破竹。 1978~1982年,福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损,这也是当年美国企业史上最大的亏损。 1980~1982年,三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。十多年前,工会工人举行了一次罢工,使当时的生产完全陷入瘫痪状态。 面对这两大压力,福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始,福特公司在管理层大量裁员,并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革,即加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。经过数年努力,将工会由对立面转为联手人,化敌为友,终于使福特有了大转机。 目前,福特公司内部已形成了一个“员工参与过程”。员工投入感、合作性不断提高,福特现在一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与日本的差距。而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者尊重、关心职工,也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”,从而努力工作促进企业发展,从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。 (一)尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线,贯穿于福特公司管理企业的活动,同时也贯穿于企业领

长安福特汽车有限公司招聘

长安福特汽车有限公司招聘 公司简介 2001年4月,世界领先的汽车公司—福特汽车公司和中国的百年企业—长安汽车集团共同签约成立了长安福特汽车有限公司(长安福特),并于2003年初正式投产。2006年3月,马自达汽车公司参股长安福特,公司正式更名为“长安福特马自达汽车有限公司”(长安福特马自达汽车),三方持股比例为:长安50%,福特35%,马自达15%。目前长安福特马自达汽车生产和销售的车型有:福特福克斯两厢及三厢、福特麦柯斯、福特蒙迪欧-致胜、新福特嘉年华两厢及三厢、马自达3、马自达2、Volvo S40和Volvo S80。在把一流的产品和一流的设计理念带给中国消费者的同时,长安福特马自达汽车也努力向消费者提供世界一流的服务体系, 建立起了遍布全国的福特品牌经销商网络,并正式在中国市场启动福特全球统一汽车服务体系——“Ford Service”,旨在为中国消费者提供世界一流的服务体验。作为一个具有社会责任感的企业公民,长安福特马自达汽车致力于成为“环境保护的先行者”。重庆和南京工厂不仅配备先进的污染防治设施,还建立了完善的环境管理体系,是当地率先通过ISO14001认证的企业。同时,长安福特马自达汽车也积极参与各项公益事业,推动社区的环境改善和所在地的经济发展。成立10年多来,长安福特马自达汽车发展迅速,已经成长为一个具有跨地域和多品牌生产、经营能力的大型现代化汽车企业。 招聘流程

宣讲时间、地点 城市学校宣讲日期宣讲时间宣讲地点 西安长安大学2011-10-918:30主教楼4F信息发布室1 招聘需求 岗位(按大类)需求专业首选学历需求人数 技术开发中心技术开发工程 师 热能与动力工程/能源动力系统及 自动化 新能源科学与工程 金属材料工程/材料成型及控制工 程 材料科学与工程/高分子材料与工 程 测控技术与仪器/车辆工程/机械 设计制造及其自动化 电子科学与技术/电子信息工程/ 计算机科学与技术 通信工程/网络工程/软件工程 研究生/本 科 371

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