集团财务管理规划方案(初稿)

集团财务管理发展规划（初稿）集团化财务管理观念转变的关键是一个企业发展成为一个集团公司，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集团化的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。

一、集团公司的财务管理概述

由于日常具体交易业务由各子公司执行，因此集团总部的财务管理主要关注各子公司业务的财务规划，以及集团公司的预算管理、资金管理、资产管理、税务筹划和统一制度的制定等；日常财务监督建立财务管理分析报告制度。集团的企业管理不仅需要控制结果，也需要控制必要的过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。日常监督机制包括：（一）集团财务审计部对各子公司进行定期审计监督；

（二）集团财务审计部的日常信息收集和定期管理分析；

（三）各子公司财务部门每月除报送三张财务报表外，还必须编制适应管理需要的财务分析报告；

（四）集团财务审计部根据各子公司财务部报送的资料进行集团汇总、分析，分析内容包括所有利润中心和集团整体的业务与财务分析评价，作为集团决策的重要依据。

二、集团公司的财务管理模式

（一）集团公司对各子公司的财务管理方式

1.对全资子公司的财务管理，必须严格按照集团公司的要求和制度由集团

统一管理。各子公司以每年年会上同集团董事长签署的当年经营目标任务切结书中的目标任务额为基数，按2%—5%向集团缴纳管理费用。集团对全资子公司管理的内容包括以下：

1）对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

2）适时地对所属子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。集团总部要根据新企业会计准则的要求，结合实际情况，制定本集团的成本、费用管理办法，各所属子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每季度组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。3）加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。

4）建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

5）建立所属子公司财务负责人制度。集团公司向所属子公司派出所属子公司财务负责人，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。另外，所属子公司财务负责人要对所属子公司的经济运行结果承担相应的责任。

6）编制集团公司的合并会计报表。为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各所属子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况。

7）加强财务会计队伍的建设。

2.对承包出去的子公司项目的财务管理，在不违背集团公司经营、管理目

标的前提下，由承包方自主经营、管理，集团实行统一监管。各子公司按每年年会上同集团董事长签署的承包协议书中约定的金额向集团缴纳承包费；同时以缴纳的承包费为基数，按10%—15%向集团缴纳监管费用。集团对承包出去的子公司项目的监管内容（包含集团总部各部门的服务支持）包括以下：

1）市场拓展、品牌宣传的监管：集团统一、综合媒体宣传；

2）营销方案的策划服务：承包方需在各种节庆期间举办各项促销活动，可上报集团，由集团宣传策划部协助提供活动策划方案；

3）运作模式支持：如集团为大秦面庄的各家店面提供统一品牌形象、统一店面设计，并安排专人随时跟店监督，确保品牌质量；

4）公司所有人员的业务培训：各部门、各岗位按需统一培训；

5）协助承包方建立健全完备、科学的财务管理流程体系及完善内部控制制度；

6）承包方是否违背集团整体发展目标、损害集团品牌形象的监督（二）集团对各子公司财务人员的管理：实行财务人员委派制子公司的财务负责人（根据子公司规模选择配置财务总监、财务经理或财务主管）由集团派出并定期轮换，代表集团公司总部对子公司进行业务指导和监督，参与财务管理工作。（注：参照集团下发的7号文件：财务人员委派管理制度）

三、集团公司的财务管理权利

集团公司的发展需要调动、发挥包括集团总部在内的各个所属子公司的积极性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属子公司的主动性和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各所属子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等，各自具体运作，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。对集团总部来说，以下财务管理权必须集中管理：1.投资决策权：包括对子公司的改扩建、和对外股权投资的决策权；2.子公司接受外部投资的决策权；3.子公司资产重组或资产处置的决策权；4.财务政策和制度的制定权；5.子公司主要财务负责人的任免权。6.产品与服务的价格制定权；7.重大采购和项目招投标的决策权；

8.各种对外融资以及担保的决策权；9.税收筹划和各种税费的结算权；

四、集团公司财务管理的主要内容有：

1.预算管理。集团公司提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公

司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

2.资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应

由集团公司决策层根据需要统一调度使用。对于集团下属统一管理的全资子公司，按签订目标任务的2%—5%收取管理费用的方式管理；对于监管的承包出去的子公司项目，除按签订的承包协议收取承包费用外，还应按承包费用的10%—15%收取监管管理费。

3.投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、

扩建项目进行全过程的管理。

4.资产管理。集团各所属子公司应对所管理的资产保值增值负责。各子公

司资产的租赁、拍卖、重组等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。

5.资本管理。集团以及各所属子公司涉及总资本规模的变动和资本权益内

部结构的调整，包括集团公司的上市、机构股权投资、增减投入资本、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等所有的资本事项都集中到总部统一决策。集团总部应当设置资本运营的专门机构，具体负责公司上市、股权资本的融通、运作和处置。

6.价格管理。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公

司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

7.信息管理。集团公司财务审计部门应对各子公司的会计报表定期收集、

汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。8.财务制度的管理。集团公司应该制定适合本集团公司内部财务管理的办

法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级

政策的变化及时修订。

9.业绩评价。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，是集团

的指挥棒和导向标，集团必须强调业绩评价及有关岗位考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与集团人力资源部的薪酬体系挂钩。集团财务审计部应该领导各级财务部门通过建立和设置预算责任账务核算体系，对各责任中心预算指标的执行情况进行记录、反应、分析、总结、评价和考核。

10.财务人员的管理。集团公司的财务部审计部负责管理各子公司会计人员

的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、集团财务人力资源发展规划

（一）集团财务审计部部门架构（注：参照集团人力资源部即将下发的文件：财务审计部部门岗位职责）

（二）培训计划

1.培训内容。财务人员的培训包括入职培训；岗位技能培训；资格职称证

书培训；最新科技、经济、管理和行业等知识培训。

2.培训重点。除对财务人员的专业知识培训外，还需从人际沟通能力、财

务创新意识、综合事务处理能力等方面加强培训：

3.培训方式。财务人员的主要培训的方式可分为外部培训和内部培训。

4.其他培训制度的建立。

（三）人员考核（注：参照集团人力资源部相关绩效考核的文件）

注：本方案只是流程式的思路，如果集团通过需实施，则需要进一步完善各项制度并制定实施细则、同时参照其他部门制度后方可实施。