分析项目管理中执行力差的几大原因
分析项目管理中执行力差的几大原因通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么;
2、不知道怎么干;
3、干起来不顺畅;
4、不知道干好了有什么好处;
5、知道干不好没什么坏处;
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令;也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改;还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。项目管理培训这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2 周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40 小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，后是真正执行的底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，____ 元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完财
务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15 天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了 1 个月，后这笔钱终于批下来了，但是用了 3 个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。项目经理圈子
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3 天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难
算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。文章
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后 3 天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。项目经理圈子知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马;有的是自己的人，当然不能处罚;有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
执行力不足八大原因
“执行力不足”八大原因 一、流程不完善 流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。 检查流程，应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统，其次，还应检查流程是否格式化、模板化，流程是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。 流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四个方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流----流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。 二、制度不支持 如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程和流
动的内容，制度是否充分尊重人文关怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上的内容是否正确，内容是否为乱流等。 三、监管不到位 即便企业有很好地流程和管理制度，但如果监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚至或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统地运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家在忙什么，是否忙对了，乃至是否真在忙；如监管者过于严格和僵化，不知道原则加灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造性，甚至使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有监管的意识，甚至领导带头忙，超越流程和制度，那么监管力度也将大大削弱。 四、技术不匹配 大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题，正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。
执行力不足原因
执行力差的原因 一、个人执行力弱的原因 主要有八个原因： 用一句话概括就是“很多人都是“说过就等于做了。” 1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。 2、管理者出台规章制度时不严谨 ——朝令夕改。 3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。 5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。 二、部门执行力弱的原因 其一，变通执行。当政策与执行者的利益相冲突时，执行
者就会抵触它的实施或者变通执行，所谓“上有政策，下有对策”。比如我国《预算法》规定地方政府不能借债，预算不允许有赤字，各级地方政府实行的是“以收定支”的平衡预算。但在现实中，地方政府举债是非常普遍的行为。 其二，消极执行。如果执行机制不健全，责任追究机制不到位，就会出现“干多干少一个样，干与不干一个样”的局面，导致部门员工执行积极性不高，惯于敷衍塞责，消极怠工。 其三，无效执行。搞形式主义，做表面文章。以会议落实会议，以文件落实文件。这样的“执行”根本无法收获实效。 其四，有令不行，有禁不止。“执行”是单位部门职能体系中非常重要的一项职能，“执行”才能确保政令畅通，有令必行，有禁必止。然而，有些部门拒不执行上级的命令，“你说你的，我干我的”。比如禁酒令，全国多地都曾出台过，但收效并不明显。 其五，不会执行。不会执行有两种可能：一是执行者自身能力不够。部分工作人员素质较低，对于上级命令，可能会理解错误，导致执行有偏差，也可能能力无法胜任，无法执行；二是决策本身不合理，不具备现实的可执行性。
项目执行力建设(技术部)
项目管理过程执行力建设 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对组织而言执行力就是经营能力；对项目管理而言执行力就是推动项目在既定质量、进度、成本、安全等控制目标内顺利开展的能力。 执行力是团队合作的基础。项目经理部是由不同专业、经验及背景的人，为了完成某一项工程而组合在一起的团队。每个成员都承担一定的责任，就象一个机床的各个齿轮，只有每个齿轮都运转起来，整个机床才能良性运转。 执行力是项目管理目标实现的保障。项目管理的目的是实现既定的目标，有了目标而不去执行或执行不力，到头来只能是“竹篮打水一场空”。因此，项目管理对每个成员完成事情的能力即执行力的要求就显得尤为重要。一个项目就像一场接力赛，要求每个成员在项目管理过程中的各个环节跑好自己的一程，并且顺利把接力棒交给下一个成员，从而向目标发起冲刺。如果某个人在过程中拿着接力棒不紧不慢的走着，或者把接力棒弄掉了没有顺利交到下一个成员手中，甚至是拿着接力棒跑错了方向，都会延误时机，实现目标也就无从谈起。 执行力是项目管理团队得以良性运作、持续发展的推动力。春来秋去的大雁为什么要在飞行时总是结队为伴编队飞行呢？原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。这就是著名的“雁行理论”。这个理论强调的是团队合作的力量，也更突出了每只雁的重要性，试想如果每只雁都消极怠工不奋力飞行的话，那么“人”字型的队形恐怕难以形成，也不会产生协同效应。只有每只雁在自己的位置上认真飞行，尽职尽责，整个团队才能飞得更高、飞得更远。在项目管理过程中，如果某项任务到了他的手里会很快的完成并且把结果及时反馈给团队中的其他人，那么其他人也会受他的正面影响而去主动处理下面的工作，形成了一个良性循环后整个团队就会树立起一种做事积极不拖沓的氛围，每个人都会在这个团队里感觉做事很“爽”，自然团队也会更加的团结、高效、持续发展。 那么，在项目管理过程中如何进行执行力建设呢？可以考虑从以下几方面入
执行力：马云——员工执行力差的5大原因
马云：员工执行力差的5大原因 马云说：员工到公司来无非为了两样东西，一是能赚钱，二是能成长。员工离职的原因只有两个，要么是钱不到位，要么是干得不开心。员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能。 本文暂且不论个别员工执行力差是能力的问题，但单说公司整体执行力差，那就是管理的问题。 执行力差的五大原因： 1员工不知道干什么 公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
员工执行力差的五大原因
员工执行力差的五大原因 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道…… 此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给
员工执行力太差的5大原因及详细解决方法
员工执行力太差的5大原因及详细解决方法！ 执行力差的5大原因 1、员工不知道干什么 公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面： 一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 解决执行力差的5大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。 2、方法可行
如何进行项目管理才具有执行力
如何进行项目管理才具有执行力 导读： 项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。 本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。 （一）案例正文 我所在的公司是一家集研发、设计、生产、销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立也只有 2、3年时间。 我以前是技术工程部的副主管，今年年初时，转职项目管理部任副主管。 目前我公司的项目管理部应属于弱矩阵型，每个项目的成员来自各职能部门，职能部门主管的影响力和决定权大于项目经理；项目的特点鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部要组织设计、生产和服务。 项目经理在项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。 盘点一年，展望将来，本人深感郁闷，但是奈何计穷无术，特此请教！ （二）专家点评 xx： xx点评：
这是项目管理实践中存在的比较普遍的问题。 判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，我给出一些建议供大家参考。 （1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。 （2）建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。 （3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。 （4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。 （5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改
执行力差的五大原因及解决方法
执行力差的五大原因及解决方法大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五个方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的、能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发地进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给底层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的、深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断地解释为什么花这笔钱，然后又要不断地解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
执行力差的原因分析及解决办法
执行力差的原因分析及解决办法 观点分享：个别员工执行力差是能力的问题，但公司整体执行力差就是公司的管理问题！ 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁臵了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
(项目管理)项目开发执行力不足的成因与对策
项目开发执行力不足的成因与对策 一、项目开发执行力是实施项目计划的具体行动能力 项目开发执行力，是指企业员工在深入学习公司理念的基础上，通过领悟项目开发战略，并在具体的工作中通过判断、组织、协调、自控、分配、创新等管理手段来实施项目计划的具体行动能力。无论是企业的哪个层面，都存在执行力高低的问题。在项目开发执行力方面，如果运用得当，将对项目的开发工作产生较大的推动作用，反之，则会阻碍项目的运作。项目开发执行力可以具体划分为以下四个方面：1.企业领导魅力与执行力的关系。作为一个日益壮大的企业的领军人物，在应对市场纷繁复杂的局面时，必须要有大思路、大谋略，才能更好地引领一个企业，领导个人魅力是不可或缺的重要因素。有领导者就有追随者，追随者会从领导者的个人魅力中得到全新的、深受鼓舞的精神动力，这种激情澎湃的磁场将极大地增强企业的执行力。企业领导缺乏魅力，将很容易使企业陷入群龙无首的被动局面中。针对领导者而言，“从这些人身上我们所学到的并不是什么魔法，我们学到的实际上就是这些人的热情……就是他们对于领导艺术的掌握”。领导者的人格魅力是指胸襟、思想、言行等内在的精神素质所体现出的理性与感性相交融，闪烁着人性情感之光的高尚情操，是进行人性化管理的先决条件，是打造先进企业文化的核心，是创造企业团队精神的向心力。
2.企业文化体系与执行力的关系。一个企业是否形成完备的企业文化体系，这种文化体系是否有助于企业实现其价值观、财富观，具体体现在这种企业文化对于项目开发执行力上的作用力。“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”这是美国GE前总裁杰克??韦尔奇对如何成功作出的最好回答。卓达集团从最初的“九买九卖”阶段，到“跳出房地产做房地产”的泛地产经营模式，再到“以产业带动就业,以扩大需求带动地产”大规模造城时代，全都体现了卓达集团与时俱进的卓越企业文化，这种文化极具前瞻性，并有效地分解为各具特色的营销文化、物业文化、人力资源管理文化、项目开发文化等等，为项目开发执行力提供了可靠的文化支持。 3.企业组织框架与执行力的关系。企业组织框架和执行力强弱有着密切的关系，关系到整个组织构架体系能否坚定不移地执行最高层的指示。在组织构架方面，第一要素就是要保持信息的双向对称。企业信息化是建立现代企业制度的先进的管理程序和方式，为了提高企业的执行力就必须审时度势，在企业信息化方面科学地投入人力、物力、财力。企业在信息化的建立中，要充分利用好“外脑”，进行企业问题会诊，全面了解企业亟待改变的地方。公司在战略发展上要有长期计划、中期计划和短期计划。在所有的信息化建设中，公司要特别重视以客户利益为先的原则，一切围绕市场，围绕卖来搭班子，抓管理。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分，因此公司的考核，培训、监察、企划等职能部门在项目开发执行力的培育
执行力差的五大原因
执行力差的五大原因 通过对大量国企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而国企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层
领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到
员工执行力不行的根本原因和解决办法
员工到公司来无非为了两样东西，一是能赚钱，二是能成长！员工离职的原因只有两个，要么是钱不到位，要么是干得不开心！员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能！ 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因 公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工
作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。4不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 工作永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。 解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。 2方法可行
提高IT项目管理的执行力
浅谈如何提高IT项目管理的执行力 摘要：论述了执行力的概念，分析了影响执行力的各种因素，根据 I T项目的特点，提出了提高I T项目管理执行力的措施。 关键词：I T项目；项目管理；执行力 1 执行力的概念 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。执行力是一门如何完成任务的学问，帮助人们解决想到哪里去、怎样到那里去、能否准确而快速地到达想去的目的地等问题。执行力是从管理学原理（决策、计划、组织、协调、指挥、控制）中延伸出来的，或说是以“执行”为主线把日常管理工作“串”了起来。 执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，如果对这些影响效果的因素都进行规范、控制、整合、运用，那么企业就可提高执行力。 2 执行力的要素 从定义可知，执行力讲的是管理，而管理的核心是人，所以执行力要讨论的核心也是人，更确切地说是人如何在具有良好心态的前提下，利用合适的工具，按合理的流程，高效、高质地完成对应岗位的职贵。即执行力要素包括心态、工具、角色（职责/岗位）、流程这4个要素，见图1。 态度决定一切。从被动做事到主动做事，效果会有很大差别。心态又可分为以下层次：态度、激情、信念，它们层层深入，不断加强。
态度其实就是一种职业化精神。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。 态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态，即我非常想去做我想做的一切。激情能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。 如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。一个企业一定要拥有良性的、大家认可的信念。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底。 适宜的工具是执行的关键，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具，所谓“工欲善其事，必先利其器”。一个优秀的执行者必然具有这样一种素质，即随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，一切都在变。在这变化的世界里，企业R随着变化更换工其，这样才能不断获得生机。 根据管理者层次的不同，可以把执行者分成3个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者，见图2。这3个层次的执行者分工不同，各司其职。 最高管理者首先是一个决策者，在这之后还要制定制度和措施，还必须“了解”业务细节，同时做好监督和绩效考核。实际上，最高管理者是一个集决策、制度和执行这“三位”于一体的角色。 中层管理者是公司的中层，是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。他们要体现、传达最高执行者的意志；同时他们又是具体的执行者。 直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。合格的直接执行者要具备4个方面的能力：职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力。 实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。执行过程一般可按时序划分为：执行前、执行中、执行后3个阶段或过程。 另外，可以以另一种方法把执行力要素分为以下3个类型：执行的动力、执行的能力、执行的保障。其实这是从不同角度对同一问题的理解和阐述，这种分类方法与我们上述的方法是对应的，见表1。
员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因分析和解决办法(修改)
员工队伍工作能力不足、执行力不强的 原因分析及解决办法 管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在与行”。一个企业的成功运营，执行力是须臾不可或缺的因素。一直以来，员工队伍工作能力不足、执行力不强的问题制约着和政县局（营销部）科学发展的步伐，县局（营销部）在市场监管、卷烟营销、客户服务、基础管理等工作都存在一些不足和问题。此次调研拟通过开展问卷调查、自查剖析、能力模型测试等措施找准员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因，研究和探索解决问题行之有效的措施和办法。 一、员工队伍工作能力及执行力不足的原因分析 通过调研和与员工的交流，我们发现县局（营销部）员工执行力不足的原因有以下几点： （一）指令不明确 管理层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，一般有以下两种情况:（1）所下达的指令抽象，下属员工不知如何去做;（2）下达指令时太啰嗦，长篇大论，下属员工听来听去不知道哪些是重点，哪些不是重点,甚至于听来听去，最后不知道上级下达了什么指令。这些不明确的指令一般会导致三种后果：（1）下属员工努力的去完成任务，但由于指令不
明确，被迫停止工作，再去询问指令；（2）不知如何去做。收到“注意点，不要做错了”类似这样抽象的指令，属下一般都习惯性地忘记了，没有真正去执行,因为他不知道怎样去执行；（3）按自已想法去做。当下属员工被批评之后，下次就会注意了，但他仍然不知道怎样去做，一般都会按自已的理解去做。可能会导致执行的结果出人意料，让你大吃一惊。所以如果没理解指令就按自已的想法去做，还不如不做，以免造成更大的损失。 （二）渠道不畅通 渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。 （三）跟踪不到位 企业在整个管理活动中，“重结果、轻过程”，对员工日常工作缺乏有效指导和监督。由于在执行过程跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。 （四）标准不统一
执行力存在的问题及原因
执行力存在的问题及原因 执行力 项目部经常感到自己的目标不能实现，主要表现在：新方案已经说明，一到下面就走样；即便确实按照项目部的指示去做了，但就是产生不了预期的效果并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道。 此时大部分项目部都认为执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。个别员工执行力差是能力的问题；项目部体执行力差就是管理的问题。 执行力差的五大原因 通过对大量研究与对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公项目部有明确的能够落实的战略规划，使员工得不到明确的指令；也有的项目部策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些项目部政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和项目部脱节，项目部的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 员工入职后一般都要经过严格的培训，而有些不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的项目部对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 4、不知道干好了有什么好处
提升工程项目部管理人员执行力的思
工程项目部执行力，是指项目部按照施工项目规划设计要求，贯彻执行上级的决策和工作部署，完成预定目标和任务的能力。工程项目部是建筑施工企业管理执行的最基层管理组织，项目管理人员的执行力强弱，直接关系到项目能否按期优质完成。因此，坚持不懈地加强工程项目部管理人员的执行力建设尤为危机。本人就如何提升项目管理人员执行力谈几点认识与 思考。 一、项目部管理人员执行力存在的主要问题: 1.执行速度不快。有的项目管理人员作风疲沓，工作主动性较差，不推不动，本来办的事，非要“看一看”、“等一等”、“拖一拖”，没有雷厉风行的办事风格。 2.执行力度不大。对上级的决策部署不能一以贯之、坚决贯彻，对待工作拈轻怕重，以种种借口敷衍塞责；有的执行工作前紧后松、虎头蛇尾；有的说起来重视，执行起来走样，没力度，没效果。 3.执行标准不高。创先争优意识、效益意识不强，工作满足现状，满足于大凡化。有的没有按照工程项目管理标准化的要求，实施动态、量化、科学的系统管理和控制，而是简化程序、减少环节，执行标准不高。 4.执行办法不多。缺乏驾驭全局和处理繁复问题的能力，当抢工期或高期望值生产任务指标时，研究不出一整套行之有用快速执行的方案，缺少办法，没有章法，常常完不成预定目标。有的长期以来对协作队伍管理缺乏有用的管理约束，既发挥不了协作队伍的管理效能，又易引发纠纷和法律风险。 5.执行动机不纯。有的错而不改，对存在问题，不高度重视，不改进措施，不汲取教训，致一些问题反复出现。有的对出现的问题，怕影响政绩，私压瞒报，乃至酿成不可挽回的损失。也有个别人员利用职务之便与合伙人承包工程谋取不合法利益，有的管理人员收受与工作关系人的回扣、红包等谋取私利。 二、项目部管理人员执行力存在问题的原因分析:
分析项目管理中执行力差的几大原因
分析项目管理中执行力差的几大原因通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么; 2、不知道怎么干; 3、干起来不顺畅; 4、不知道干好了有什么好处; 5、知道干不好没什么坏处; 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令;也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改;还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。项目管理培训这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2 周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40 小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，后是真正执行的底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 公司亦然，____ 元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完财 务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15 天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了 1 个月，后这笔钱终于批下来了，但是用了 3 个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。项目经理圈子 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3 天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难
浅谈如何提升项目管理执行力,以提高项目管理水平
浅谈如何提升项目管理执行力，以提高项目管理水平 发表时间：2019-08-02T10:41:24.780Z 来源：《基层建设》2019年第9期作者：黄自灵[导读] 摘要：施工项目部作为施工企业的派出机构,承载着施工企业展现核心竞争力平台和窗口的作用。 广西建工集团冶金建设有限公司广西柳州 545002摘要：施工项目部作为施工企业的派出机构,承载着施工企业展现核心竞争力平台和窗口的作用。影响项目管理团队执行力的因素很多,如成员对提高执行力认知程度、培育力度、制度流程落实程度、执行意愿、考核激励等。项目部管理团队必须对提高执行力有充分认识,努力加强制度和目标管理,做好沟通及人才培养工作,达到言必信、行必果的执行力,使制定的目标能够转化成实质经济效益和管理成果。 关键词：项目管理；执行力；提高；方法与措施引言 工程项目管理是施工单位经过多年的摸索整理而成一种系统性的管理办法。随着建筑市场的竞争日益激烈，客观上对项目管理措施的要求和其严谨性提出了更高的要求，项目施工管理，需要遵守国家、行业一系列的法律、法规、标准与规范，遵循公司的各项管理制度。提高项目管理的执行力是做好项目管理的关键。笔者试图通过分析工程项目管理中关于执行力存在的问题以及如何提升执行力，对进一步提高工程项目管理水平具有重要意义。 1.执行力的管理效能 执行力就是一个系统、组织、团队或个人对公司的政策、制度、法规和领导决策的执行能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。而衡量执行力的标准，对项目而言就是在预定的时间内完成项目的战略目标。要提高项目内部的执行力，不仅要提高从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个部门的整体执行力。当然执行力所要求的是自上而下的执行。领导者是第一执行力，树立领导威信是前提。中层管理者是第二执行力，增强责任心是关键。基层员工是最终执行力，执行质量直接关系成果的质量。 2.执行力不强的表现形式 2.1规章制度形同虚设，日常工作不能按时完成。少数员工在日常工作、生活、学习中对自己要求不严格。同时又缺乏相关监督机构对其进行监督考察并进行奖罚。导致规章制度形同虚设，导致工作质量下降，违章现象屡有发生。 2.2 有工作计划，但总不能按时完成。产生这种现象的基本分为两种情况：第一种情况是计划的制定不切实际，计划执行人觉得完成计划根本不可能，导致计划形同虚设，这种计划其实和没计划是一样的。第二种情况，计划符合当前进度，计划执行者分工合作明确的话，完全能按时完成工作，但是领导者没有详细分工，执行者内部没有对计划进行分析，导致在计划执行时，工作相互衔接不上。 2.3 部门或队部管理人员管理责任意识不强，不能够有效检查、监督、落实工作任务完成情况。 2.4 个别岗位人员执行意识差，只求效率，不讲质量。 2.5 部门之间衔接工作缺乏信息交流，经常产生推诿扯皮现象。 3.影响项目内部执行力的环节和原因 3.1管理制度和岗位职责不健全、不完善 管理制度没有根据公司的发展步伐和日常管理经验及时予以完善，贯彻，传达到每位在职员工，使每位在职员工都能够知道和了解规章制度中的条款要求，增强企业文化知识；没有针对不同的岗位制定出符合本岗位职能的岗位职责，指导和约束在岗人员的行为规范； 3.2工作流程不明确不详细 针对每个岗位和工作环节没有制定出相应的工作流程，致使岗位执行人员工作行为不规范，没有工作压力感和责任感； 3.3管理人员的执行力差、责任心不强 管理人员的业务知识不能满足岗位要求，个人责任心、积极性不强，对工作目标和工作质量要求不高，工作具有一定的随意性，敷衍性，不能够认识到工作岗位的竞争性和危机感； 3.4 绩效考核和奖罚措施实行不彻底 没能有效的制定和实行绩效考核办法和奖罚措施，致使员工产生在其岗尽其责，岗位工资固定，干多干少一样收入的心态。日常工作中思想散漫，态度不积极，不能把工作做精做细。 3.5 监督检查机制不完善 没有建立健全监督检查机制，使每项工作完成的时间、质量、过程中存在的问题不能及时得到信息反馈，造成了工作任务执行效率低下、质量粗糙的现象。 3.6缺乏沟通 我们在企业管理中经常遇到以下情况：为什么执行命令和任务的结果与当初设计的不一样？通常的原因是：执行过程中，执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和领导沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，“失之毫厘，差以千里”。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。 3.7内部资源利用不合理 我们说对于我们任何组织来说，内部资源是有限的，然而在执行任务的过程中，不可避免的会有多个执行任务的团体或者个人需要使用这些资源。例如：我们工程项目在施工过程中经常出现的问题是：某机械停在工地一上午，没有人使用。下午好几个地方都在等用这台机械，严重影响工程的施工效率。同样对于别的资源也是，经常会有资源局部过剩和相对短缺现场产生，是不是我们真的缺资源，这就需要我们项目管理人员去仔细斟酌。 4.提高项目执行力的方法和措施 4.1不断完善和建立健全管理规章制度和岗位职责 只有不断完善和建立健全管理规章制度和岗位职责，并及时贯彻、传达给所有项目管理人员，让大家都知道和了解其内容，才能够使管理者在日常工作和生活中有章可循，自觉地遵守管理规章制度和岗位职责要求，约束自己的日常行为规范； 4.2提高管理人员素质，增强项目执行力意识