组织结构设计的程序

组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。

企业组织结构变革的程序：

1组织结构诊断

[1]组织结构调查，主要资料有：①工作岗位说明书；②组织体系图；③管理业务流程图。

[2]组织结构分析，①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。

[3]组织决策分析，①决策影响的时间；②决策对各职能的影响面；③决策者所需具备的能力；④决策的性质。

[4] 组织关系分析。

2实施结构变革

[1]企业组织结构变革的征兆，①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高等。

[2]企业组织结构变革的方式：①改良式变革②爆破式变革③计划式变革。

[3]排除组织结构变革的阻力，措施：①让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革组力）。

企业结构整合的过程：1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段。企业制定组织结构边个方案的实力总结：任何一个整合方案都不是十全十美的，总会有一些明显的不足。企业组织变革的调整一定要从企业的实际情况出发，在分析比较各种干旱的科学性，可行性，现实性的基础上，选最优的方案。同时，也可以取长补短，兼收并蓄，将几套方案作出必要的整合或者微调，然后付诸实施。

新的组织结构建立后需要一个过渡期，只有经过”磨合-微调-适应，再磨合-再微调-再适应”的过程，才能使全体员工及企业自身接受这种变革。

制定企业人力资源规划的基本程序：

1调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。

具体人力资源需求预测程序如下：

一.准备阶段

（1）构建人力资源需求预测系统

（2）预测环境与影响因素分析

（3）岗位分类

（4）资料的采集与初步处理

二.预测阶段

1.确定职务编制和人员配置

2.进行人力资源盘点

3.讨论，修正并得出统计结果

4.统计未来人员流失情况

5.统计未来人力资源需求量

6.进行企业整体人力资源需求预测

三.编制人员需求计划

平衡式

计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

企业各部门对员工补充需求量主要包括：1.由企业各部实际发展的需要好、而必须增加的人员2.原有员工中银退休，离职，辞职等原因“自然减员”，而需要补充的那一部分。

企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

员工素质测评的具体实施——

1 准备阶段

①收集必要的资料

②组织强有力的测评小组[测评人员必须⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见，善于独立思考；⑶有一定的测评工作经验；

⑷有一定的文化水平；⑸有事业心，不怕得罪人；⑹作风正派，办事公道；⑺了解被测评对象的情况]；

③测评方案的制定[⑴确定被测评对象范围和测评目的⑵设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准“是减少测评过

程中测评估误差的一种手段”⑶编制或修订员工素质能力测评的参照标准。⑷选择合理的测评方法[人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本]

2 实施阶段

①测评前的动员

②测评时间和环境的选择[应该选在一周的中间，并在上午9点左右进行]

③测评操作程序

④⑴报告测评指导语——包括以下内容：1]员工素质测评的目的；2]强调测评与测验考试的不同；3]填表前的准备工作

和填表要求；4]举例说明填写要求；5]测评结果保密和处理，测评结果反馈。报告测评的导语的时间应控制在5分钟以内

⑵具体操作——单独操作和对比操作

⑶回收测评数据]]

3 测评结果调整

①引起测评结果误差的原因——1）测评的指标体系和参照标准不够明确；2]晕轮效应[美国心理学家桑戴克]；3]近因误

差；4]感情效应；5]参评人员训练不足。

②测评结果处理的常用分析方法——1]集中趋势分析；2]离散趋势分析；3]相关分析；4]因素分析

③评测数据处理

4 综合分析测评结果1测评结果的描述——①数字描述；②文字描述：2员工分类——对员工进行分类的标准有两种：①调查分类标准；②数学分类标准；3测评结果分析方法——①要素分析法②综合分析法③曲线分析法]

面试的基本程序

一、面试的准备阶段

1制定面试指南，包括①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工和顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。

2准备面试问题，包括①确定岗位才能的构成和比重[⑴分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；⑵分析专业技能与综合能力各占多少比重；⑶分析综合能力包括哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出]②提出面试问题。

3评估方式确定，包括①确定面试问题的评估方式和标准；②确定面试评分表。

4培训面试考官，内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等）。

二、面试的实施阶段（1.关系建立阶段，常用的是一些封闭性问题。2.导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。

3.核心阶段，主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。

4.确认阶段，常用的是开放性问题。

5.结束阶段，常用的问题有行为性问题和开放性问题）

三、面试的总结阶段。包括（1综合面试结果——①综合评价；②面试结论。2面试结果反馈——①了解双方更具体的要求；②关于合同的签订；③对未被录用者的信息反馈。3面试结果的存档）

四、面试的评价阶段。

基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

1构建选拔性素质模型

2设计结构化面试提纲

3制定评分标准及等到级评分表。

4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。

5结构化面试及评分。

6决策。

群体决策法步骤如下：

1建立招聘团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成；

2实施招聘测试；如笔试面试等

3作出聘用决策。

无领导小组讨论步骤

1.前期准备

（一）编制讨论题目（二）设计评分表（三）编制计时表；（四）对考官的培训；（五）选定场地；（六）确定讨论小组。

2.具体实施阶段

（一）宣读指导语；

（二）讨论阶段；在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：1发言内容；2发言的形式和特点；3发言的影响。

3.评价与总结

考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：1参与程度；2影响力；3决策程序；4任务完成情况；5团队氛围和成员共鸣感。

制定培训规划的基本步骤——1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证。

培训课程设计的程序

一、培训项目计划（1企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划）

二、培训课程分析（1课程目标分析2培训环境分析）

三、信息和资料收集（1咨询客户、学员和有关专家2借鉴其它培训课程）

四、课程模块设计

五、课程内容的确定（1课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排）

六、课程演练与试验

七、信息反馈与课程修订

绩效考评指标体系的设计程序——分四个步骤：1工作分析（岗位分析）2理论验证；3进行指标调查；4进行必要的修改和调整。

绩效考评指标体系的设计程序原则：

1.针对性原则。

2.科学性原则

3.明确性原则

绩效考评标准的设计原则:

1.定量准确的原则

2.先进合理的原则

3.突出特点的原则

4.简明扼要的原则

选择关键指标的原则：

1.整体性

2.增值性

3.可测性

4.可控性

5.关联性

确定工作产出的基本原则：

1.增值产出的原则

2.客户导向原则

3.结果优先原则

4.设定权重的原则

SMART原则：

S—specific 具体的 M---measurable 可度量的 A---attainable 可实现的 R—realistic 现实的 T—time bound 有时限的

提取关键绩效指标的程序和步骤——

1、利用客户关系图分析工作产出；

2、提取和设定绩效考评的指标（关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型）；

3、根据提取的关键指标设定考评标准（考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而考评标准则是指各个考

评指标在数值上应当达到什么样的水平）；

4、审核关键绩效指标和标准（审核关键绩效指标的要点包括：①工作产出是否为最终产品②多个考评者对同一个绩效指

标和标准进行评价其结果是否具有可靠性和准确性③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间）；

5、修改和完善关键绩效指标和标准。

360度考评的实施程序——

1评价项目设计

2培训考评者

3实施360度考评（360考评最主要的目的——是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的方法可靠性的认同度。）

4反馈面谈

5效果评价。

工作岗位横向分类的步骤

1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续

进行细分。3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再划分成若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

工作岗位横向分类的方法

1.按照岗位承担着的性质和特点，对岗位进行横向的区分。

2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。

工作岗位纵向分级的步骤

1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。

2.统一岗等

纵向分级的方法

一．生产性岗位纵向分级的方法

1.选择岗位评价要素。

2.建立岗位要素质表评价标准表。

3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。

根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

二.管理型岗位纵向分级的方法

1.精简企业组结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。

2.对管理岗位进行科学的横向分类。

3.为了有效地完成管理岗位划分岗级的任务，评价项目分档要多。

4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位进行统

一列等。

企业工资设计程序——

一、确定工资策略

（工资结构类型分为三类：1高弹性类，以绩效为导向的工资结构属于这种类型；2高稳定类，如日本的年功序列工资制度；3折中类，如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。）

二、岗位评价与分类（岗位评价目的在于：通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。）

三、工资市场调查

四、工资水平的确定

五、工资结构的确定1.工资构成项目的确定；2.工资构成项目的比例确定

六、工资等级的确定1.工资等级类型的选择；2.工资档次的划分；3.浮动工资的设计.

八、企业工资制度的实施与修正。

宽带式工资结构的设计程序——

1明确企业的要求；

2工资等级的划分；

3工资宽带的定价；

4员工工资的定位；

5员工工资的调整

制定薪酬计划的程序——

1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；

2了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处还是25%点处；

3了解企业人力资源规划；

4将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；

5根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值

6 各部门根据整体情况和本部门人员变化情况做出部门薪酬计划，并上报人力资源部，有人力资源部汇总

7 如各部门的计划与整体的不一致，在进行调整。

8 将确定的薪酬计划上报企业领导，董事会报批。

企业年金设计程序——1确定补充养老金的来源；2确定每个员工和企业的缴费比例；3确定养老金支付的额度；4确定养老金的支付形式；5确定实行补充养老保险的时间；6确定养老金基金管理办法。

工资集体协商的程序：

1工资集体协商代表的确定，雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推荐代表，并得到半数以上雇员同意，雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。

2工资集体协商的实施步骤，

（1）提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等，另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商；

（2）在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提出与工资集体协商有关的真实情况和资料；

（3）协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议；

（4）协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。

3工资协议的审查

（1）工资协议签定后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地劳动保障行政部门审查；

（2）劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查；

（3）工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障部门同意，该工资协议即行生效；

（4）在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。

4明确工资协议期限，一般情况下一年一次，应在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商。

劳动争议处理的程序：

1根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决

2不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解

3调节不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁

4当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决

调解委员会调解的程序：

1申请和受理

2调查和调解

3制作调解协议书或调解意见书。调解委员会调解劳动争议的期限为30日，审批应在7日内383.劳动争议的申诉时效为60日。

劳动争议仲裁程序

1.申请和受理

2.案件仲裁准备

3.开庭审理和裁决

4.仲裁文书的送达

集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议。劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律、法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。

特别程序与普通程序相比，其特点表现在：

(1)劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成;

(2)劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定;

(3)影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖;

(4)集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束，需要延期的，延长的期限不得超过l5日;

(5)仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方;

(6)劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报。

第八章-----组织机构结构设计与类型

第八章组织结构设计与类型一、单项选择 1、层次划分主要解决的组织问题是（）。 2、组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是（）。 3、从整体利益出发，对组织实行统地指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针的管理层次属于（）。 4、在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是（）。 5、所谓（）就是管理层次少而管理宽度大的结构。 6、格拉丘纳斯指出，管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属间肯能存在的相互关系将以（）。 7、部门划分应遵循（）。 8、（）又称为“斯隆结构”。 9、（）又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。 10、分权的（）的管理原则是“集

中政策，分撒经营”。 11、部门划分应遵循（）。 12、部门划分的原则（）。 13、为避免过度专业化工，职位设计的做法包括（）。 14、管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为（）。 15、事业部制组织结构的特点（）。二、名词解释 1、职位设计： 2、管理宽度： 3、部门：三、简答题 1、企业分工的优缺点 2、职位设计要求 3、影响管理宽度因素 4、部门划分的方法及其优点 5、高耸结构的优缺点 6、影响管理宽度因素 7、矩陈结构的优缺点 8、直线—参谋型组织结构特点 9、直线—参谋型组织结构优缺点

四、论述题试述组织结构设计的主要内容。五、案例分析陆贽是我国唐代有名的政治家他不仅长于参政，而且精于管理。他统筹规划、筹措军粮、费省效宏，即为一例。唐代边防守备任务很重。德宗时期为防吐蕃骚扰，派17万军队驻扎边境，所需粮食全由内地供应。这些粮食采购的办法称“和籴”，即由政府付钱给地方，地方向农民收购，这种收购带有指令性。过去京都（长安）一带粮食不丰，“和籴”的粮食主要来自江淮地区。后来由于气候变化，京都一带连年丰收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。这就提出如何根据情况来进行“和籴”的问题。陆贽研究了此问题，建议减少性江淮采购粮食而多在京都一带采购，少从江淮采购粮食而多在京都一带采购，并和赈济、观农相结合。其具体内容是：（1）按旧例江淮地区每年要买米110万石运到河阴，再由河阴运70万石到太原，从太原

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。一、定义组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。二、目的创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。三、主要内容 1、职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2、框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。四、基本理论

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后得问题一一组织结构变革设计当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高.浪费与消耗产重、新得管理腊施总就是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题得时候，企业家们酋先想到得就是什么？常见得思考方式会认为，这些可能就是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者就是制度不完善，史进一步得,或许还会认为就是企业战略不清晰.就是企业执行力不够攻者就是企业丈化需要重塑？于就是，企业往往会采取执行力培训、丈化重炎、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘与史换员工。这些措池本身毫无问題，但就是却往往只能4^到短暂得作用■甚至解聘与史换员工都无法彻底解决问題。那么，究丸就是什么困抚看企业得发展？我们需要找到问题背后得问题。 -、问題背后得问題——组织结构不合适才就是根源当企业出现病症得时候，最容易被忽视但却可能就是说根本得问题就是，企业得组织结构不再适合企业得发展。之所以容易被忽视，就是因为在传统得管理理论中我们通常认为，有很多合理得组织结构模型可以供选择；例如职能制、矩阵式、爭业部制、母子公司体制、趨魁阵式等。所以在俎织结构设计得时候，企业家们会创觉敦不自觉得采取一种耳熟能详得或者公认得俎织结枸形式。尤其就是当瞧到很多成功得企业也在采用类似得组织结构时，企业家们会史加安心。但就是完美得组织结构理论这一温情脉脉得面纱背后，冰冷得现实时刻在提醒我们，不存在一种普适得、绝对正确得俎织结构。组织结构得本质就是为了实現企业战略目标而进行得分工与协作得安排，它就是让人们有效得一妲工作得工具Q因此，不同得战略、不同得叶期、不同得环境必然需要配合不同得组织结构。不同得战略：纽织结构就是战略实施得栽体■战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛得战略就是当危险来临就缩进域売里面■所以蜗牛需要背着房子到处走;羚羊得战略藏是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健得四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑得战略呢？不同得发展阶段：在企业发展得不同冷段■随看组织規模得扩大与能力得改变，纽织结构也需要相应变革来适应组织得发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单, S绕主要职能来设置部门，如果纽织结构过于臃肿.部门过多■就会造成流程割裂.效率低下，企业得生存就会出現问題。当企业发展壮大，如果仍然粗略得设置组织结构■就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应得能力.企业得发展就会受到够响。就像人小得时候，如果穿过大得^^ 就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人,如果再穿小时候得胜■跑得过程中一定会受到東缚.疼痛难忍。不同得环境：金业面临得坏境决定了纽织结构得特征。就像沙漠得干早与风沙决定了骆駝需要高高得舵峰储存水分与朴料，海水得高阻力决定了鱼儿得流线型身躯。如果把企业視作人休，组织结构就像就是骨架，当骨架产生扭曲变彫得时候，人体必然会产生

组织结构的基本类型

第5章组织结构 5．1组织结构分析 5．1．1组织结构特性组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 1．复杂性。复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 2．正规化。正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。 3．集权化集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。 5．1．2 组织结构设计的程序 ●确定组织目标组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 ●确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类。如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、

营销管理、劳动认识等。明确各类活动的范围和大概工作量。进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 ●确定组织结构根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。 ●配备职务人员根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 ●规定职责权限根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 ●联成一体这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。 5．1．3 组织结构体系要使管理工作有效，一个健全的组织机构是极为必要的。因为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 ●决策子系统组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。现代化大型组织的决策中心，采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。 ●指挥子系统指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，

组织结构设计地基本理论

组织结构设计的基本理论组织结构是组织部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。 3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。组织理论的发展 1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规）。动态的组织设计理论除了包含上述基本容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。组织设计的5项基本原则 1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则 2专业分工与协调的原则 3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系 4集权与分权相结合的原则：企业确定部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等 5稳定性与适应性相结合原则组织结构模式 1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用围较广泛。 3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

组织结构设计与类型

第八章组织结构设计与类型第一节职位设计一、职位设计的含义（一）职位设计的概念职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位（二）职位设计的演变按照专业分工的原则设计职位 1、专业化分工的优缺点 2、当前有关职位设计的做法职位轮换、职位丰富化、工作团队二、职位设计的要求激励潜力分数（MPS）=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3]*自主性*反馈雇员满意是实现顾客满意的关键第二节纵向设计-------层次划分一、组织结构的层次划分（一）层次的产生（二）层次的划分战略规划层、战术计划层和运行管理层（三）确定层次应考虑的因素管理宽度与管理层次成反比：扁平结构与高耸结构 1、扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有大的自由性和创造性，因而有满足感 2、高耸结构，就是管理层次大而管理宽度小的结构管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多二、管理宽度的含义（一）管理宽度的概念是指管理者有效地监督，管理其直接下属的人数（二）影响管理宽度的因素 1、管理者与其下属双方的能力 2、面对问题的种类 3、组织沟通的类型及方法 4、授权 5、计划 6、组织的稳定性也影响着管理宽度（三）确定管理宽度的两种方法 1、格拉丘纳斯的上下级关系理论 2、变量依据法

第三节横向设计-----部门划分一、部门的含义部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域二、部门划分的方法（一）按人数划分（二）按时间划分（三）按职能划分（四）按产品划分（五）按地区划分（六）按服务对象划分（七）按设备划分（八）其他三、部门划分的原则（一）力求最少（二）组织结构应具有弹性（三）确保目标的实现（四）指派平衡（五）检查部门分设第四节组织结构的类型一、直线型组织结构（一）特点（二）优点（三）缺点二、职能型组织结构（一）优点（二）缺点三、直线-----参谋型组织结构（一）特点（二）优点（三）缺点四、直线-----职能参谋型组织结构五、事业部制组织结构六、矩阵结构（一）优点（二）缺点七、多维立体组织结构

第二章_基本控制结构程序设计习题解答

第二章基本控制结构程序设计习题一．基本概念与基础知识自测题 2.1 程序阅读题 2.1.1 设有说明: int a=3, b=100; 下面的循环语句执行（1）次，执行后a、b的值分别为（2）、（3）。 while(b/a>5){ if(b-a>25) a++; else b/=a; } 解答：本题检查学生整除的概念。跟踪：（1）14 （2）17 （3）100 2.1.2 设有说明: int x,y,n,k; 下面程序段的功能是备选答案中的（1），当n=10,x=10打印结果是（2）。cin>>x>>n; k=0; do{ x/=2; k++; }while(k

A. n n x y )1(+= B. n n x y 2)21(+= C. n n x y )21(+= D. n n x y 21)2 1(++= 解答：第一个循环使x 成为：n x 2；y 成为：n x 21+；第二个循环使y 成为：n n x 2)2 1(+；（1）B 考虑整除，当x 连除4次2以后即为0，所以： n x 2为0 （2）1 2.1.3 请看如下程序段： if (num==1) cout<<”Alpha”; else if (num==2) cout<<”Bata”; else if (num==3) cout<<”Gamma”; else cout<<”Delta”; 当num 的值分别为1、2、3时，上面程序段的输出分别为（1）、（2）、（3）。解答：检查条件语句与字符串输出概念：（1）Alpha （2）Bata （3）Gamma 2.1.4 执行下面程序段后，m 和k 的值分别为（1）、（2）。 int m,k; for(k=1,m=0;k<=50;k++){ if (m>=10) break; if (m%2==0){ m+=5; continue; } m-=3; }

软件项目组织结构设计与选择

软件项目组织结构设计与选择项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。（一）项目组织的概念项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发有限责任公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。（二）项目管理组织机构设置原则 1.目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 2.精于高效大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。 3.项目组织与企业组织一体化原则项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。（三）项目组织结构的类型项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。

组织架构设计基础

组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。工作专门化本世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。本世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.

企业组织结构的类型和设计

一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。总裁总裁办公室研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监总人行质售研务力政量生财后仓采销市发后资部管务产储购服场售中勤源理部部部部务部部心部部部部某生产企业组织结构范本（一）．

董事会总裁总裁办公室技术委员会售人技营战行财物后销略术政务力资服法监研资管中管务控理律源心发理中中中中中中中心心心心心心心海外事业部国内事业部××三厂××二厂××一厂售后质技服务量生术仓销售采财部产务管购部储管部部部部理理部部 ××车间××车间××车间

××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。．董事会监事会总经理行政总监技术总监市场总监财务总监运营总监企业管理部销售管理部技术质量部客户服务部人力资源部行政办公室投标部招标部信息部采购部企划部财务部审计部销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四某销售企业组织结构范本

三、地产企业组织结构范本董事会总经理行政总监营销总监工程总监财务总监综人质造材工项项营销投行财审合力量料程目价目销资售政务计办资管技经管设开策发管公源理术理理备发划展理部部部室部部部部部部部部部部地产企业组织结构范本（一）．

组织结构定义设计的六要素

定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅

组织结构图类型和含义

组织结构图类型和含义对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。直线线组织结构类型：最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。示例图：优点：1、结构比较简单。 2、责任与职权明白。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 2、部门协调差。事业部型组织结构：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构示例图：

优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。缺点：1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2、一定程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。矩阵型结构：矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体示例图：

组织设计与组织结构

组织设计与组织结构【本章导读】本章的容包括：组织的概念和功能；组织工作的基本要求及组织设计的简单模式；典型的组织结构；影响组织工作的关键性因素以及权变的组织理论。任何一个组织，不管是大是小，是复杂还是简单，都需要做好两方面的基本工作：一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作；另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作。通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统。这种现象在足球队、医院、学校、政府部门和企业中都能见到。然而，对于一个组织而言，如何构建分工协作系统？如何确保组织系统运行的高效率？如何使组织适应环境变化？等等。这些问题是管理工作中组织职能所必须关注的。第一节组织的功能在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。作为一种结构和进行资源配置以实现管理目的的工具和载体，组织工作在经营管理活动中占据着十分重要的地位。一、组织的概念关于组织概念，国外学者各有不同的解释和说明，大体归纳起来说，组织包括如下两层含义，一是指组织体系或组织结构，二是指组织活动和组织工作。前者是把组织作为名词来说明和使用的，后者则是把组织当作动词来使用和解释的。组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合，圆满达成预定的共同目标。二、组织的功能组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。因此，管理者从事组织工作的目的在于：

管理学组织结构设计与类型考试卷模拟考试题.docx

《组织结构设计与类型》考试时间：120分钟考试总分：100分遵守考场纪律，维护知识尊严，杜绝违纪行为，确保考试结果公正。 1、为了克服由于过度分工而导致的工作过于狭窄的弊端，提出的职位设计思想是（）（） A.工作团队 B.职位丰富化 C.职位轮换 D.职位扩大化 2、激励潜力分数（MPS ）的公式是（）（） A.MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷3]×自主性×反馈 B.MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷2]×自主性×反馈 C.MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷3] D.MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷2] 3、层次划分主要解决的组织问题是（）（） A.横向结构问题 B.纵向结构问题 C.横向协调问题 D.纵向协调问题 4、组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是（）（） A.组织高层领导的偏好 B.法律的规定 C.组织规模 D.管理宽度的限制姓名：________________ 班级：________________ 学号：________________ --------------------密----------------------------------封 ----------------------------------------------线---------------------- ---

5、组织规模一定条件下，管理宽度和管理层次呈（）（） A.正比 B.反比 C.相关关系 D.没有关系 6、层次较多，分工细致明确，管理严密的特点属于（）（） A.扁平结构 B.高耸结构 C.格拉丘纳斯结构 D.斯隆模型 7、在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是（）（） A.年度以内 B.1—3年 C.3—5年 D.5年以上 8、为了达到组织结构的有效性，管理层次应尽可能（）（） A.增加 B.减少 C.不变 D.依具体情况而定 9、根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，管理宽度以算术级数增加时，主管人员与其下属之间存在的相互关系将以（）（） A.算术级数增加 B.算术级数减少 C.几何级数增加 D.几何级数减少 10、变量依据法所研究的对象是（）（） A.高层管理者 B.中层管理者 C.基层管理者 D.执行管理层管理者 11、部门划分主要解决组织的（）（） A.纵向结构问题 B.横向结构问题 C.纵向协调问题 D.横向协调问题

组织结构的设计方法

组织结构的设计方法 1、组织结构设计的步骤与原则（一〕组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。 3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。（二〕组织设计的原则组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点： 1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。

组织设计与组织结构的概念(doc 23页)

组织设计与组织结构【本章导读】本章的内容包括：组织的概念和功能；组织工作的基本要求及组织设计的简单模式；典型的组织结构；影响组织工作的关键性因素以及权变的组织理论。任何一个组织，不管是大是小，是复杂还是简单，都需要做好两方面的基本工作：一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作；另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作。通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统。这种现象在足球队、医院、学校、政府部门和企业中都能见到。然而，对于一个组织而言，如何构建分工协

作系统？如何确保组织系统运行的高效率？如何使组织适应环境变化？等等。这些问题是管理工作中组织职能所必须关注的。第一节组织的功能在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。作为一种结构和进行资源配置以实现管理目的的工具和载体，组织工作在经营管理活动中占据着十分重要的地位。一、组织的概念关于组织概念，国内外学者各有不同的解释和说明，大体归纳起来说，组织包括如下两层含义，一是指组织体系或组织结构，二是指组织活

动和组织工作。前者是把组织作为名词来说明和使用的，后者则是把组织当作动词来使用和解释的。组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合，圆满达成预定的共同目标。二、组织的功能组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。因此，管理者从事组织工作的目的在于：第一，分配工作。即通过组织工作把企业的总体目标分解落实到每位组织成员身上，转化成每位组织成员的任务。

组织结构设计案例分析

组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组

组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。二、组织结构设计原则： 1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。