企业战略-对国有企业改制问题的看法及建议

企业战略-对国有企业改制问题的看法及建议
企业战略-对国有企业改制问题的看法及建议

★★★文档资源★★★内容摘要:20世纪90年代以来,中国国有企业改制进程加快,但是仍然存在一些问题。应当按统筹兼顾、公开竞争、分类推进及配套改革的原则推进国企改革。目前需要尽快制定改制的基本规划和政策,进一步完善具体政策。应当在小型企业“进场交易”问题上采取更灵活的政策,对有长期重大贡献的经营者可以适当奖励股份;要调整政策允许金融支持改制,按统一规则和分级行使出资产权原则调动各方积极性推进国企改革。

关键词:国有企业改制规范

一、国有企业改制:含义、基本情况及需要解决的问题

(一)何为国有企业改制

对国有企业改制有多种理解:改变企业形态,改变企业股权结构,改变企业的基本制度。

改变企业形态即改变规范企业资本组织关系、治理结构的企业法律形式,如按企业法规范的企业变为按公司法规范的独资公司,有限责任公司变为股份公司。

改变企业股权结构即引入新股东或改变企业股权比例。股权结构变化的另一含义是可以安排股东权利不尽相同的股东,如可有黄金股股东、优先股股东等。企业法律形式变化有时是企业股权变化的前提。

更广义的企业改制还包括企业内部制度的广泛变革,如改变经营者激励制度、劳动工资制度等。这些方面的变化未必是狭义的企业改制的基本要素,但它往往是企业改制的诱因或结果或条件,与企业改制密切相关,是进行企业改制时,尤其是以激励效应为主要目标的改制时,必须关注的重要问题。

(二)基本情况:主要推动因素和现状

国有企业改制,在上世纪80年代中期就已开始,但成为国有企业改革的主题,是90年代以后的事。推动国有企业改制的因素涉及政治政策、地方、资本市场和企业经营者多个方面。

十六大明确中国经济体制改革的方向是建立社会主义市场经济体制,以后特别是党的十四届三中全会、十五大、十五届三中全会直至十六大、十六届三中全会,中央推动国有企业改制的基本方针日益明确。中央的政治决策为有关方面出台有关政策,地方、企业推进国有企业改制提供了前提性的政治基础。十四大以后国家有关部门出台的政策则从操作层面为国有企业改制逐步明确了相应规范。

地方在国有企业改制方面走得较快。这有两个背景:一是90年代以后,许多地方国有企业经营困难、难以为继,二是地方希望政府投入很少,但有较大潜力的企业能更快发展。为解困和发展,地方政府认为最重要的政策就是鼓励企业改制。

资本市场在中国的发展,特别是90年代初沪深股市开张,及以后的海外上市,极大地推进了国有企业改制的进程。

企业,特别是企业经营者也是推动国有企业改制的重要因素。这个因素能起作用,与中国国有企业必须尽快转变机制的需求有关,亦与存在“内部人控制”、国企经营者长期责任重薪酬低、许多“新国有企业”国家投入很少等情况有关。

十几年的国有企业改制已有很大进展:国有企业数量下降,但收入、资产收益上升,国有企业数80年代初有约30万户,现在只有约18万户(2001

年),国有及国有控股企业户数已从1998年的6.5万户降到2002年的4.3万户;全国国有小型企业改制面已达80%(国资委有关专家估计);不少国有企业改制上市,一些大型国有企业海外上市;改制和资产优化重组结合推进,企业制度和资产结构同时改善;与改制改组结合的职工分流稳健推进。

(三)仍然存在一些问题

国有经济布局调整的总体规划和基本政策尚不够明确。针对具体行业及地方,已有些政策出台。但由于缺基本规模和政策,当改制及相应的并购重组涉及大型国有企业时,有关工作就难以推进。

国有企业改制的一些方向性的和结构性的问题仍待进一步解决。这些问题有的是法律规范问题,如按企业法登记的大型国有企业是否要转为公司制企业,设计国有特殊公司的依据何在及其法律规范有何特点;有些是结构性问题,如国有独资大公司控股上市公司及相应的关联交易、利益冲突等问题,在不动结构的情况下是否能得到较好的解决,简单地进行子公司经营者、员工持股等改制是否会带来集团业务难以整合的矛盾等。

改制程序和具体政策方面也有些问题。近几年国有企业改制进展较快,但确实存在“自买自卖”、审计评估不实低估贱卖、“暗箱操作”等问题。出现这些问题,有认识原因,如轻视改制的复杂性和专业性,以“运动”方式推进企业改制;亦有政策不系统配套的原因,国家及有关部门没有系统政策,仅凭分散的具体政策规范,指导作用有限;有深层次的政治和经济利益问题。最近国资委出台了《关于规范国有企业改制工作的意见》,解决了改制程序不规范的许多问题,但仍然存在需进一步明确、完善的问题。

二、若干看法及建议

(一)指导思想

绝大多数国有企业都有必要进行改制。除主要职能是公共服务、业务和财务与政府难以分开的少数企业外,绝大多数国有企业都应变成公司制企业,部分劳动密集型的中小企业可以变成合作制企业,绝大多数企业都可以股权多元化。

要根据企业发展前景及国家的国有经济布局调整战略,确定国有企业改制的基本方案。

按从实际出发、统筹兼顾原则确定国有企业改制的实施方案。统筹兼顾首先是要处理好国有股东、收购者、债权人、经营者及职工的关系,其次是要处理好企业改制和企业长远发展、建立现代企业制度的关系。

按公开竞争、分类推进的原则推进国有企业改制工作。

配套改革和调整政策,创造有利于国有企业改制改组的条件。

(二)尽快确定国有经济布局调整的基本规划和政策

凡是可以转为公司的企业,原则上股权都可以多元化。不宜股权多元化目前只能是国有独资公司的,一是需要国家直接控制业务的公司(如造币公司),这些公司业务特殊,且中国不具备相应业务外包的条件;二是基于重要性和财务原因需要国家直接控制的公司,如一些国防工业公司,这是因为其业务重要,目前财务尚不能独立,我国尚未建立与市场经济体制相适应的包括国防科研、国防订货在内的管理体制。一些持有较多不良资产的国有独资公司,目前不具备股权多元化条件,但经过业务和资产结构调整,将来仍能股权多元化。

国家必须控股或相对控股的企业,应当是属于国家必须控制领域的公

司,或是公司业务影响大,即使将来国家可不控股但为平稳过渡或各“看一看”在一定时期内也需控股的公司。在规模很大、市场结构从长期看会是垄断或寡头(或巨头)控制型的、经济社会影响极大的产业,如汽车业、石油业、钢铁业、电信业、金融业、航空业、国防工业,至少在一定时期(如5~10年)或更长时间内会有一定数量的这样的企业。以后可以进一步出售国有股份,还可以设黄金股作为特殊的安全闸门。

国有企业股份可以出售给一般国民、私人企业或投资家(机构或个人)、外国企业与外国投资者。出售股份时既要考虑出售的财务利益,还要考虑是否有利于企业发展,是否会造成外国资本及个别私人资本对行业的垄断或控制。由于中国私人资本相对较弱,在同等条件下,可支持有条件的中国私人资本优先购股。

(三)结合发展和组织结构调整推进国有企业改制

大型企业或集团在确定改制方案时有必要先对公司或集团的战略目标、业务前景及组织体制进行评估,要进行相应的结构调整再推进改制。

国家及某些地方的大型国有企业,不少业务重合、事业重复,又不可能形成规模经济水平之上的竞争,可以先进行适当的归并整合,而后改制。整合应当用市场化的办法推进。但股东同一的企业,从法律上看亦可根据股东的安排直接合并或整合。因为如果先改制形成多元股东结构后再合并或整合,成本可能显着上升。但到底是否及如何整合,必须进行经济分析。

许多国有独资企业,其下有一家甚至多家上市公司,拥有的存续资产有优有劣。形成这种结构,与我国采取优良资产上市、不好资产留给母公司的做法及利用母公司让政府和实体企业隔离、减少干预的想法有关。这种结构,

使国有独资的母公司很难改制和股权多元化,简单化地让上市或非上市的子公司引入新股东,则可能破坏集团内凝聚力和整合能力。因此对这类集团,至少应评估是否有必要对主体业务资产及相应的子公司先进行适当整合,包括母子公司合并,而后引入新股东、实现母公司改制乃至上市的路径和方案。TCL集团提出并得到批准的母公司引入战略投资者而后吸收上市子公司的方案,就是改制与集团组织结构调整结合的一种做法。这种做法从结构上消灭了上市公司与集团可能有不正常关联交易的根源,其做法和经验值得研究和借鉴。

国有大中型企业根据原国家经贸委等八部委文件进行主辅分离改制,也是改制和企业业务、组织结构调整相结合的做法,应积极推进。这方面要注意的是,必须是真正的主辅分离,以防出现3~5年后需要再整合导致整合成本上升的问题。

(四)根据有利于发展、分类推进、公开竞争原则推进国有企业改制(本节参考了William.Mako和张春霖于2003年9月在世行中国蒙古局与国务院发展研究中心企业所联合召开的研讨会上报告的观点。)

明确改制目标为出售收益最大化和有利于企业发展。国有企业改制目标通常是多元的。各国都依据本国情况确定改制目标的优先顺序。我国企业改制的目标应是收益最大化和有利于企业发展。在一定条件下,如该企业发展有战略意义时,可优先考虑企业发展目标。一些国家在绩优大型国有企业以IPO方式进行股权多元化时,实施让一般投资者获得较多股份、分享改革利益推动资本市场发展的政策,也值得我们研究和借鉴。

分类推进国有企业改制。改制方式取决于改制企业的特征和需要。小型

国有企业改制宜采用公开拍卖或招标的方式,对无力偿债或难以审查的宜用清算改制方式。大中型国有企业改制应重视吸引战略投资者的改制方式。首次公开发行(IPO)企业仅限于大型、运营良好的国有企业。管理层或职工收购(MBO、EBO)改制主要适用于特别依赖经营者和职工技能的国有企业,及成长过程中国家投入较少的企业。大型企业MBO特别要注意公开性、竞争性。在中国的条件下,靠MBO进行大型企业改制比较困难。大型企业,从中长期的角度看,所有和经营分离仍将是基本的结构,即大企业经营者获得股份总体地看数量比例小,是激励性的,而不是控制性的。大型企业可以搞MBO,但不能将MBO作为大型企业改制的主体模式。改制企业是否要改组也要分类考虑:存在结构性问题的大型企业有必要进行改制前重组,但应充分考虑投资者意愿,减少随意性重组;中小企业按现状转制较合理,也易推进;以IPO 方式改制企业一般必须实施改制前重组。

改制政策管理的重点是提高改制竞争性、减少不确定性、以处理好利益相关者关系及“人”为中心做好统筹协调。提高改制过程的竞争性是保证改制公平性、有效性,及防止国有资产流失的根本措施。减少不确定性的工作,包括公开、明晰、透明改制的有关政策和程序,让潜在购买者获得企业信息、根据新会计制度编制财务报表,向潜在购买者提供尽职调查和协议机会,对潜在购买者进行资格认证等。改制的利益相关者包括股东、经营者、债权人、职工、社区,处理好其间关系,尤其是经营者和职工问题,是改制工作健康推进的关键,统筹设计的中心。

(五)进一步完善具体政策、配套调整有关政策

最近有关部门陆续公布的规范国有企业改制的文件,对国有企业改制工

作的推进、规范有积极意义,得到各方面的关注和好评。但是仍有些问题需进一步明确和完善。

执行国有企业产权交易必须到产权市场“进场交易”的规定可有一定灵活性。规定必须“进场交易”是为了保证交易的竞争性和透明性;防止国有资产交易因暗箱操作带来流失。国有企业产权交易形态多样、情况复杂,不是上市公司的股票交易。前者是专家交易,后者是面对一般投资者、具有标准合约性质的短时间的大量交易。交易的合理性、有效性,前者归根到底靠股东尽责到位,后者靠交易透明竞争、中介机构够格认真。要求都进场交易,有可能出现因不能应对情况的复杂性因而交易低效及不便、成本过高等问题。建议在执行“交易进场”规定时,应在符合信息充分公开实质性条件的情况下,对企业,特别是对小企业有一定的灵活性。由于在多数情况下,进场交易本质上是要求企业信息公开,所收费用应和其功能作用相适应,还应当允许企业通过其它合适渠道公布信息,获得有关服务。

合理把握经营者、职工和其它投资者在购买国有股权时一视同仁的要求。此规定符合出让股权公平竞争原则,有利于防止国有资产流失。何况大企业经营者获得股份,总体地看是获得股权激励,不是大企业改制股份交易的主体。但当企业的经营者本质上是公司创业者,公司发展没有靠国家的长期的特殊政策资源,只要方案合理,公开透明,应当允许在企业改制时用适当奖励或其它方式给创业者一定的股份奖励。这样做没有违反一视同仁原则,因为奖励是国家出让部分股份;有利于改制和企业转变机制;亦是国家认可的原则(国家有关高新技术企业的政策中就有类似奖励股份的规定)。何种奖励方案合理?最好请专业咨询机构设计。奖励方案若符合以显着中长

期业绩为基础、市场可比、社会公认原则,相关关系应能平衡协调(国务院发展研究中心企业所的《非上市高科技公司股权激励政策研究》报告专门讨论了股份奖励的依据、原则及分析模型)。

对企业职工购股问题,国家亦需出台有关政策。许多国家都允许国有企业改制时职工优惠持有本公司一定的股份。过去上市公司职工持股问题很多,根子在公司治理和资本市场有问题,缺少有关规范。现在已到了必须解决有关问题的时候了,因为以后绩优国有企业可以上市或让外资持股,解决这个问题已日益紧迫。

无形资产纳入国有企业转制评估资产范围的规定,符合国际及我国的会计原则。但是在满足一定条件,如国家仍控股或企业规模较小等情况下,可考虑不作或仅作简单的无形资产评估。

859号文对企业主辅分离辅业改制时职工处理问题给了许多鼓励政策。由于大集团子公司情况、收入差异大,如不统筹安排职工处理问题可能会有扩大差异、加大改制成本等问题。建议政策上可鼓励集团型的大公司在集团范围内适当集中管理、统筹平衡职工的处置成本。这类工作中的部分,如退休职工补差基金的管理亦可委托给社保、保险、信托等机构。国家亦可制定包括税收在内的政策,鼓励大公司将这些业务统起来外包出去。此外还应允许集团根据情况对集团内改制企业职工补偿等社保支出进行统筹安排。

金融要支持改制。特别是在明确了购买股份一视同仁平等竞争的原则后,不允许金融机构支持中国的投资者、经营者和职工购买股份,就等于承认事实上的不平等,即资本实力雄厚且能从国外融资的外商将在实质上成为最有竞争力的收购者。应当调整政策在评估控制风险的基础上,允许用债券、

信托、贷款、基金等多种金融手段支持合适者购买股份。

改制要发挥各种中介服务机构的作用。以鉴证及相关咨询服务为主的法律、会计、资产评估公司和主要从事方案设计的管理咨询公司、从事经纪业务的经纪公司或金融公司,作用都极为重要。国家应支持这些机构发挥作用,要支持一批中国的咨询服务公司在这一进程中获得较快成长。

(六)按照统一规则和分级行使出资产权原则,用多个积极性推进国企改制改革

国资委的成立及其出台一系列文件,表明中央层面已解决了国企改制缺乏统一指导规划的问题。这不仅有利于中央企业的改制改组,也有利于地方规范推进国有企业改制改组。国资委在指导地方国有企业改制改组方面,不仅有制定规范及与各相关部门协调促进配套政策出台的责任,更重要的工作是要与地方国资管理机构及大型国有企业多交流,形成共识,更好地推进国有企业的改制改组。在国资委制定了基本规范并且建立必要的抽复查制度的基础上,中央大型企业经营者和地方国资机构在国企改制改组中的作用将日益重要,他们是否真正承担“国有股东”职责是国有企业改制能否规范推进的关键。应当支持中央大型企业和地方制定适合实际的改制规划和具体管理办法,用多方面的力量推进国企改制改革。

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企业的角度看是一个公司治理的问题,从市场的角度看则是一个公平竞争的问题。在这里我们可以再次看到市场和企业之间的联系。

市场竞争的公平程度或对易受损害的利益相关者的保护程度首先影响企业到面临的预算约束的硬度及其收益和成本数据的质量。企业的收益和成本都是在市场交易中形成的。对各类利益相关者的利益保护得越充分,企业就越是难以通过损害这些利益相关者的利益来提高收益或降低成本,因而其面临的预算约束也就越硬,收益和成本数据也就越接近于企业产出的真实社会收益和投入的真实社会成本。例如,在产品市场上,消费者权益在多大程度上得到保护,决定企业可以在多大程度上通过损害消费者利益而不是提高效率来获得利润。在要素市场上,对债权人、雇员、土地所有者、自然资源所有者、环境成本承受者的利益的保护也具有同样的性质。如果债权人利益

得不到充分的保护,企业就有机会通过逃债、赖债来弥补自己的经营损失。如果雇员的利益得不到充分的保护,企业的帐面劳动成本就会低于其所使用的劳动的真实社会成本,使一部分劳动事实上成为企业获得的免费投入。如果企业可以有很大的自由去浪费自然资源、污染环境而得不到约束和惩罚,其生产成本也会低于真实社会成本。在所有这些场合,效率损失都无疑会发生,因为问题的实质都是预算约束软化和外部负效应。

从一个更长期的角度看,如果一个经济中的各种制度性基础设施不能为各类易受损害的利益相关者提供有效的保护,这些利益相关者就必然会采取自我保护措施,这些自我保护措施经常会导致一些正式的或非正式的制度安排,使交易成本大大提高。例如,如果向企业提供抵押贷款的银行相信,当企业不能履行偿债义务时,银行要获得抵押品并将之拍卖会面临很大困难,它一开始就会要求企业提供价值比贷款额高得多、更容易变现的抵押品,企业获得抵押贷款和银行发放抵押贷款都会变得更困难,导致两败俱伤。

从资源配置的意义上看,对易受损害的利益相关者的保护程度影响着资源配置的有效性。这主要是因为企业的收益和成本以及由此决定的利润是市场机制配置资源的重要依据。只有当企业的收益和成本在足够程度上反映其生产的真实社会收益和真实社会成本,从而在足够程度上消除了外部负效应时,市场竞争的优胜劣汰功能才能真正导致资源配置的优化。如果不同的企业享有不同的损害消费者利益、逃避偿债责任、破坏自然资源、污染环境的自由,在市场竞争中失败的很可能就是那些忠实于消费者、严格履行偿债责任、自觉保护自然资源和环境的企业,或者根本就不会有真正的失败和淘汰。这种由人为原因引起的市场竞争机制的失灵经常为政府继续用行政手段配

置资源提供很好的借口。

经济效率在如此程度上依赖于对易受损害的利益相关者的保护,使我们不能不提出一个更为一般的问题,即社会公正与经济效率的关系问题,在很多人的心目中,社会公正与经济效率之间似乎存在一种交替(tradeoff)关系:追求社会公正一定会以牺牲经济效率为代价;要追求经济效率,必须容忍一定程度的社会不公正。但从上面的分析来看,如果我们同意社会公正的含义至少包括一个社会对个人的财产权和其他权利的清晰界定和充分保护,那么追求社会公正不仅不会牺牲经济效率,相反******公正还是经济效率的一个基本前提条件。因为社会公正意味着较硬的预算约束、较少的外部负效应、较高的透明度。在其他转轨经济中,牺牲社会公正(例如容忍贪污)来换取经济效率已经被证明会导致灾难性的后果。由于种种原因,很多人经常不去区分"公正(justice )"和从西方经济学文献中翻译过来的"公平(equity)"这两个概念。因为公平是用收入分配的平均程度来衡量的,所以公平和效率之间的替代是很自然的。但社会公正与此不同。例如,如果我们以某种方式强迫一个有超凡的企业家才能、在自由的市场竞争中其收入可以高于我们10倍的企业家为我们管理企业,只付给他和我们一样的工资,我们促进了公平,因为我们缩小了他和我们的收入差距,但损害了公正,因为他作为一种稀缺资源的所有者应当享有的权利没有得到充分的保护,我们实际上强行低价收购了他的劳动。

五、市场经济和社会主义

对社会公正和经济效率的这种认识把我们引导到了企业改革的意识形态方面。中国国有部门的改革所遇到的最大障碍之一来自意识形态:不少人

认为国有经济比重的降低、国家从一些企业的退出会改变中国经济的社会主义性质,因而是不能接受的。这实际上是在以一种新的形式提出一个老问题:什么是社会主义?虽然这样的问题已经不完全属于经济学研究的范围,但却是任何面对现实的经济学研究都无法回避的。

对大部分人来说,什么是社会主义的问题实际上是一个我们的改革最终要到达一种什么样的理想社会的问题。在这个意义上,邓小平早就对问题作出了明确的和令人信服的回答:社会主义的本质是共同富裕。任何对邓小平的这个观点提出挑战的企图都将是不明智的:如果一个社会连共同富裕都不愿意去追求,还能追求什么呢?共同贫穷?或者贫富悬殊?这样的社会即使按某种定义可以叫做社会主义,又有什么意义呢?因此,有讨论价值的认识分歧只可能发生在进一步的问题上:如何能实现共同富裕?

如何能实现"富裕"?当然需要经济效率,而只有市场经济体制才能带来经济效率,这已经是历史证明的一个结论。如何才能"共同"富裕?当然需要社会公正,没有社会公正,两极分化和贫富悬殊就不可避免,这也是不言而喻的。因此,如果要从经济的角度把"共同富裕"的概念具体化,那就只能是"社会公正+市场经济".把社会主义的基本经济特征规定为社会公正加市场经济。挑战这样的观点也将是不明智的:如果我们不愿意追求一个有社会公正的市场经济,我们还能追求什么呢?不公正的市场经济?或者某种计划经济?所以,有讨论价值的只能是进一步的问题:如何在一个市场经济中实现社会公正?国有经济的某一比例是不是在市场经济中实现社会公正的必要条件?

本文的分析表明,如果我们从市场的角度看企业,把企业看成市场交易

的产物或市场关系的总和,我们就会得到如下结论。

第一,国家所有制和市场经济体制之间存在着内在的矛盾。国家所有制首先是一种国家为其开办的企业筹集资金的体制。这种体制的运行要求通过扭曲价格(产品和要素价格)体系来降低居民私人储蓄,相应提高政府储蓄。在市场价格机制引入之后,通过价格-收入-储蓄的逻辑链条,私人储蓄的持续高速增长已经使国有经济处于融资的困境。由于不良贷款的累积和金融风险的增大,依赖银行体系为国有企业融资的体制已经走到了极限。为了维持国有经济的总盘子,只能大幅度增加财政体系的负担,向国有企业输血,但这最终也会遇到财政风险的约束。因此,国家最终只能通过多种途径从一部分国有企业退出,其中包括:国有企业与非国有投资者合资,国有企业上市,国有股权直接出售,向非国有部门出售资产管理公司持有的股权和债权,国有企业破产清算等等。

第二,国家所有制并不是实现社会公正的必要条件。在私人储蓄已经在国民总储蓄中占主要地位的条件下,实现社会公正的关键是通过建立公平的市场竞争秩序和有效的公司治理结构,明确界定并充分保护每一个个人作为资本所有者、劳动所有者、消费者的权益不受侵犯,保护社会共有的土地、自然资源和环境不受侵犯。只要能达到这一目标,即使国有经济比重进一步大幅度降低,社会公正也同样是可以实现的。

企业战略规划书范本

L S企业战略规划书 第一部分战略分析 第一节行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商,必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断,才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1.LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套,其中我国占1/5。(表1) (根据行业资料) 然而,我国轴承以产量计占全球的20%,但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套,为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明,一方面,我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的;另一方面,我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元,LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界着名厂商产品价格的30-45%,

说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品,同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2.LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位,各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家,其中最大的仍是瑞士SKF,其年销售额达50亿美元,占全球市场总份额的14.3%;最小的是美国TORRINGTON,其年销售额达10亿美元,占全球市场总份额的2.9%(表2)。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5,但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%,为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 (根据行业资料) 在西欧、拉美、非洲和中东,SKF集团是最大的轴承供应者,占据三分之一市场份额;在美国市场,TIMKEN公司领先,占22%市场份额,其次是SKF 集团和TORRINGTON公司,各占2%市场份额;在亚洲(不包括日本),SKF集

聚焦国企改革我国国有企业改革现状问题及对策

国企改革最新消息:我国国有企业改革现状、问题及对策 我国国有企业经过30多年的改革,在取得成绩的同时也存在着一些问题,制约着国有企业的进一步发展。本文主要揭示了制约国有企业发展的问题,包括行政化现象依然存在,所有权和经营权无法真正分离;内部人控制问题;资源配置效率低下,不具备强大的竞争力等。建议逐步取消国有企业行政化;建立多元分散的股权结构,容许非公有资本参股;高层管理人员职业经理化;充分发挥市场对资源配置的作用。 一、我国国有企业改革现状 我国国有企业改革始于1978年十一届三中全会,在30多年的改革历程中,从最初的放权让利,到承包经营,再到沿市场化方向推进,而后实施战略性改组,直至进入国有资产管理体制改革新阶段,纵观这一过程,是国有企业改革不断发展、不断完善的过程,是国有企业建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的过程,亦是国有企业推进公司治理的过程。尤其是在2002年以后,随着国有资产管理体制的完善,我国在国有企业公司制股份制、国有独资公司董事会试点、中央企业重组等方面取得了很大成绩,国有经济布局和结构得到优化,国有企业改制和国有产权转让进一步规范,形成了一批具有国际竞争力的大公司大企业集团。从目前的情况来看,无论是从政策层面还是到实践层面,我国国有企业改革无疑是成功的,但是在成功背后出现的一些问题,却不得不需要我们去正视。 二、我国国有企业改革中的问题 行政化现象依然存在,所有权和经营权无法真正分离。按照我国政府级别,国有企业的级别主要有“中央企业、省属企业、市属企业、县属企业”,这四个级别的企业下又有相对应的行政级别,如中国投资有限责任公司属正部级中央企业,华润(集团)有限公司属副部级中央企业,中国房地产开发集团公司属正厅级中央企业。以此类推,省属企业、市属企业、县属企业都有相对应的行政级别。 作为中国特色社会主义市场经济主体的国有企业,其内部治理方式并不符合市场经济原理,而是由行政命令来决定。充当公司治理主体的股东大会形同虚设,董事会主要成员由行政命令调入,监事会的作用被不断弱化,成为了“配角”,高层管理人员亦通过行政命令任命或调入,如此浓重的行政特色,不仅使所有权和经营权无法真正分离,而且阻碍了国有企业公司治理的推行,严重影响到改革的进程。 国有企业内部人控制问题。我国国有企业高层管理人员普遍带有浓重的行政化色彩,一些高管不仅在企业中担任经营职位,而且在政府部门中担任行政职位,且不论这类高管人员的经营能力如何,只是身兼双职且都是重要职位,两方面都需要其作出科学合理的决策之时,矛盾就显现出来,应该如何权衡利弊?当鱼与熊掌不可兼得之时,应该如何取舍?此外,在我国还存在一种奇特现象,即国有企

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企业战略规划-企业战略规划战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式 战略规划。战略规划。就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。 它是一个正式的过程和仪式。主流商管课程如MBA。必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。 中文名,战略规划。词性,名词。拼音,zhan%20lue%20gui%20hua。 主要目的。企业咨询公司认为。企业进行战略规划主要有以下目的:1。 剖析企业外部环境;2。了解企业内部优势和劣势;3。帮助企业迎接未来的挑战;4。提供企业未来明确的目标及方向;5。使企业每个成员明白企业的目标;6。拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 特点。战略规划有效性包括两个方面。一方面是战略正确与否。

正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程。也就是和组织活动匹配与否。一个有效的战略一般有以下特点:目标明确——%20战略规划的目标应当是明确的。不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进。但经过努力可以达到。其描述的语言应当是坚定和简练的。可执行性良好——%20好的战略的说明应当是通俗的。明确的和可执行的。 它应当是各级领导的向导。使各级领导能确切地了解它。执行它。并使自己的战略和它保持一致。组织人事落实——%20制定战略的人往往也是执行战略的人。一个好的战略计划只有有了好的人员执行。它才能实现。因而。战略计划要求一级级落实。直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级。下级接受任务。并以同样的方式告诉再下级。这样一级级的细化。做到深入人心。人人皆知。战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任。 可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法。另一方面增加了组

对工商管理的认识

一.对工商管理的认识工商管理学是研究盈利性组织经营活动规律以及企业管理的理论、方法与技术的学科。 这个专业的范围比较广,所学课程也较多,涵盖了经济学、管理学的很多课程。因此,工商管理是一门基础宽的学科,个人可以就此根据自己的爱好选择专业方向。比如企业管理、市场营销、人力资源、财务管理、会计、企业投资等。 本专业的主干课程主要有:微观经济学、宏观经济学、会计学原理、管理学、企业战略管理、市场营销学、人力资源管理、管理信息系统、统计学、计量经济学、运营管理、创业学、国际贸易原理与实务。 当前,社会上认为工商行政管理就是工商管理,其实这存在一些误区。工商管理与工商行政管理在专业培养目标、核心能力、专业课程等方面都有较大的区别。所以,二者不能作为一门专业对待。 1.专业分类 (1)战略管理:通常又被称为企业战略管理,是决策层次最高的一种管理,包括确定战略性的目标,发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”,相对于“战术性”,考量上有更大、更长远的涵义。 (2)管理学理论:是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。它偏重于用一些工具和方法来解决管理上的问题,如用运筹学、统计学等来定量定性分析。管理的定义为管理 者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序。 (3)管理心理学:概括地说,是研究管理过程中人的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业 心理学分支。目的是最大限度调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效,提高工作生 活质量,建立健康文明的人际关系,达到管理水平的提高和发展生产的目的。 2.职能分类 (1)生产管理:对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括:①生产组织工作。即选择厂址,布置工厂,组织生产线,实行劳动定额和劳动组织,设置生产管理系统等。

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文,我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时,国家正在实行计划经济向市场经济的转变,对私营企业的政策开始放宽,各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光,适时切入速食面市场,经过六七年的打拼,积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入,速食面市场逐渐饱和,*** 企业掌门人及时调整经营方向,从一九九六年起即转做饮料的生产与销售,经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间,为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力,有效利用企业各项资源,从一九九八年起,公司又开始了调味品的生产与销售:经过这八年多的奋斗,公司的生产规模不断扩大,技术开发能力不断增强,经营管理水平不断提高,市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然,随着市场竞争激烈程度的加剧,近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓,而利润却在下降。 特别需要指出的是,从二零零X年起,*** 公司实行全质化管

理,倡导“全员参与,全力以赴,全面推行”的运作方针,不断加强企业软硬件建设,顺利通过了ISO9001:20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证,为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起,顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求,*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先,全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店,开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店,并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后,万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通,广东省终端网络已基本健全,并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头,起了好步! 十年多了,风雨兼程,*** 公司还能够生存——据统计,中国企业,能够生存五年的,100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力,实属不易! 十年多了,历经沧桑,*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险,实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用,充满了机遇,也面临着威胁; 具备优势,又不乏劣势——具体分析如下: (一)环境中的机遇(OPPORTUNITY) 1、改革开放不断深化的中国,国民经济稳步增长。国家加速西部

国有公司改革方案

国有公司改革方案

办[ ]76号 中共xx市委办公室xx市人民政府办公室 关于印发《xx市市属国有公司改革转型方案》的通知 各县市区委、县市区人民政府,市直各单位: 《xx城市市属国有公司改革转型方案》已经市委常委会会议、市政常务会议研究同意,现印发给你们,请结合实际认真贯彻执行中 共xx市委办公室xx市人民政府办公室 8月23日 xx市市属国有公司改革转型方案 为积极推进市属国有公司改革转型,做实做强儆大国有企根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发[ 〕22号)精神和市委、市政府工作部署,制定本方案。 一、基本思路 以市场为导向,以资本为纽带,以实体化运营为目标,推进市属国有公司实现“两个转变”,即从融资平台向实体经济转变、从投资城市向经营城市转变,建立健全现代企业制度增强国有经济活力、抗风险能力,促进全市经济社会持续健康发展。 (一)总体架构 市本级设立市国有资产投资有限公司(以下简称市国投公司)、市交通投资有限公司(以下简称市交投公司)、市工业投资有限公司(以下简称市工投公司)、xx文化旅游发展股份有限公司(以下简称

xx文旅公司)等四家国有公司,按照做实做强做大国有企业工作思路,经过市场化转型改革,将四家国有公司转型成为业务独立、平行运作的市场主体。市国资委代表市政府履行出资人职责,依法行使监督管理职能。行业主管部门依照有关规定,对市属国有企业履行业务指导和行业监管职能。 (二)企业定位 市国投公司转型为真正市场主体,发挥其投融资和资产经营方面的优势,以城市基础设施建设、房地产开发、水利建设、类金融业务、产业投资为主,实行多板块业务经营。开展土地级开发业务,参与政府和社会资本合作(PPP)项目;拓展类金融板块业务,新设小额贷款公司、融资租赁公司等;出资设立创投公司,参股设立股权投资基金市交投公司由市国投公司全资子公司调整为与市国投公司平行运行公司,鉴于当前市国投公司受发债因素制约,两公司间股权关系暂不变。市国投公司持有的市交投公司股权,由市国资委直接管理,市交投公司主要业务为高等公路、水运基础设施、交通设施配套项目的投资、建设、经营和管理,经过提升公路工程设计、施工、质量检测资质,增强市场竞争力同时拓展加油加气站、砂石资源开发等业务,实行多种经营。市工投公司以工业生产性服务为先导,以扶持“四新经济”为重点,以兼容平衡重点产业与中小企业服务的双轮驱动模式,经过产业基金和资本运营,促进经济转型发展。市工投公司重点对工业经济、工业发展进行投融资,主要业务为股权债权投资;产业投资基金运作;服务宛陵科创城和双创企业、

对企业战略管理的理解和认识

对企业战略管理的理解和认识

对企业战略管理的理解和认识 摘要:随着信息技术的飞速发展和经济全球一体化的趋势,市场需求呈现出分散化、复杂化、多样化,国界疆域已不能既定企业竞争的领域,全球因素成为了所有企业在企业管理必须考虑的因素。市场环境的复杂多变,使企业之间的竞争更加激烈。这就要求企业必须把握宏观环境,综合协调市场营销、财务会计、生产作业、研究和开发等各个系统的工作,扬长避短,不断进行创新。为了应对种种挑战,企业战略管理应运而生。 关键字:企业战略管理层次内容意义 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代,提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法,将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论,21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业(产业)集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来,也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论,是企业最高层次的管理理论,是企业高层管理人员最重要的活动和技能,可以提高企业对外部环境的适应性,从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤:确定企业使命,确定企业目标,战略态势分析,战略制定,战略评价与选择,战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括:战略分析,战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化(宏观、行业结构)及给组织的影响的分析,对组织的地位、

我国国有企业的现状及发展趋势

我国国有企业的现状及发展趋势 【摘要】“大而不强”是我国国有企业的真实写照,从国退民进到国企股份制,国有企业走上了曲折的改革之路。本文从国有企业现状的分析提出国企“大而不强”的原因。并提出国有企业战略转型的选择路径。 【关键词】国有企业,改革,战略选择 1 国有企业的现状 分析中国企业500强名单可以看出,此次500强入围门槛从上年的93.1亿元上升为105.4亿元,首次突破百亿元大关,而且,中国企业500强在世界企业500强中的比重继续攀升,收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。 但中国企业500强只能定义为500大。目前我国国有企业多数缺乏核心竞争力。企业风险控制能力还比较低,属于典型的速度经济型企业。在去年国际金融危机冲击下,我国部分行业出现了“全行业亏损”的局面,例如民航业有6家企业进入500强,却仅有两家企业盈利,行业亏损达145亿元。 2 国有企业大而不强的原因 2.1 政策性负担严重 中国的国有企业,是国家在资本相对稀缺、劳动力相对丰富的要素禀赋结构下,优先发展资本密集的重工业而内生形成的。现在的国有企业改革方案实际的着眼点都在于改进国有企业的内部治理机制,但是,中国的国有企业也有他自身的特殊性,承担着由政府发展战略所导致的政策性负担。 在传统体制下,政府给予这些企业各种扶持,包括低价供应原材料、人为压低资金的价格,也包括直接的财政和金融补贴。同时国家还建立了一整套相关的制度安排,来配合赶超战略的目标的实现。因此,这种负担没有显出来。但是改革开放以后,随着各种价格扭曲和市场垄断的取消,以及国外的产品进入我国,开放、竞争的市场逐渐形成。由于战略性负担是企业不具有自生能力的问题就由隐形问题变成了显性的问题。 政策性负担对国有企业产生两方面的负面影响。其一:政策性负担本身年复一年持久的影响国有企业的经营绩效。其二:国有企业不是通过改进激励、加强管理、降低成本、增加销售求的生存和发展;而是利用自身特殊困难与国家讨价还价,争取各种补贴,要求国家出台抑制竞争的保护性政策。从国家的角度来看,无法识别国有企业亏损的原因,多大程度上来自经营失败和渎职,多大程度上来自不利的竞争地位。所以国家只好负担全部的责任,继续通过扭曲的宏观环境政策。政府预算。银行低息贷款等对国有企业进行保护。 2.2 垄断性行业缺乏竞争力 我国的垄断性行业改革所有解决的问题主要是由于行政体制和行政权力造成的垄断。至20世纪90年代中期至今,电信、电力和民航等企业尝试政企分开、政资分离、业务分拆虽有所成就,但问题依然存在。一是垄断行业监管体制落后。政府职能亟需调整和转变,垄断行业的深层次体制矛盾依然存在;二是垄断行业改革的广度和深度不够。在广度上,垄断行业主要集中在电信、电力和民航等产业,对铁路、供水、供气及其他专营项目的改革相对滞后;三是立法滞后,《反垄断法》的未出台难以约束市场上各类主体的经济行为。四是垄断行业的大型企业改革步伐滞后。一方面很多领域一直未对民营企业开发,一方面,大型垄断行业的国有企业一直在建立和完善现代公司治理结构。 3 国有企业由大变强战略路径选择 3.1 国有企业的改革方向:剥离政策性负担,解决企业的自生能力问题 无论是国有还是私营企业,政府都必须给予政策性的优惠或补贴。但是由于信息不对称,

如何制定企业发展战略规划

如何制定企业发展战略规划 企业发展战略规划也称企业发展战略计划,随着社会经济发展的社会化、现代化进程,以及宏观经济的急剧变化,从客观上要求企业具有长远的战略观点,充分考虑复杂多变的宏观经济因素,制定相应的企业发展战略规划。 企业发展战略规划与年度规划不同,战略规划需要考虑更多的未知因素,它具有以下几个特点:一是长期性,一般要三至五年;二是战略性,对企业采取的政策策略作详细的说明;三是经济性,一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析;四是应变性,企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的,除了有一套供执行的长期计划外,还应有一套应付意外事变的规划。 战略规划基本上可以分为三种类型: 一是全面规划。 全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是: (1)企业目标明确,达到目标的信心大; (2)完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握,对可能发生的变化有所估计; (3)保证能够得到所需要的资源,如人力、资金、原材料; (4)对未来不确定因素应有了解,且可“控制”。 二是渐进式计划。 这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素,要求企业的目标根据情况而随时改变,走一步看一步。 三是选择性计划。 这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划,它一般只把主要的计划规定出来,而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面: (1)战略计划所确定的主要行动步骤; (2)关键的短期行动,例如提前期较长的项目,一系列行动中的必要的第一步等等; (3)保持未来的资源分配,将今后所需要的资源储备起来。 关于战略规划的编制,至少应包括五个基本方面:

我对企业战略管理的认识

我对企业战略管理的认识 姓名:李志谦班级:工业10-2班学号:22100367 摘要:根据课本的定义,企业战略是企业着眼于未来,根据其外部环境的变化和内部资源条件,为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划;而企业战略管理则是围绕企业战略的制定、实施和控制而采取的一系列手段与措施的全过程,战略管理的正确与否,关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向,进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。本文从一个初学者的角度出发,浅谈个人对于企业战略的初步认识。 关键字:战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述: “战略管理”最早在1972年由安索夫提出,其关键词是动态管理,而企业战略管理的兴起于20世纪60年代,提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法,将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论,21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业(产业)集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来,也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论,是企业最高层次的管理理论,是企业高层管理人员最重要的活动和技能,可以提高企业对外部环境的适应性,从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤:确定企业使命,确定企业目标,战略态势分析,战略制定,战略评价与选择,战略的实施和战略控制与反馈。 二、战略分析: 环境是由企业无法控制的众多因素构成的,企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律,因此企业必须密切关注环境的变化,随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括外部和内部两个方面。其中外部环境包括宏观外部环境和产业环境。 企业的宏观外部环境对企业是间接和潜在的影响,可以概括为以下四类:政治法律环境,经济环境,社会文化环境和技术环境。产业环境则对企业有着直接的影响。它属于外部环境分析中的微观环境分析,主要就是波特教授提出的产业竞争的五种力:潜在的加入者,代用品的威胁,购买者的讨价还价的能力,供应者的讨价还价的能力,现有竞争者之间的抗衡。 企业的内部环境分析主要包括企业的素质和经营能力分析,企业的内部条件分析和企业

企业发展战略规划范本

企业发展战略规划范本 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略

5.2特色营销战略 5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划

8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象 9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织 10.2规划执行力 10.3为核心目标工作 10.4 建立学习组织 企业中长期发展规划怎么写? 面临经济国际化日益发展,国内外市场竞争不断激烈以及国内体制改革持续深化的形势,我国企业制定明确而切合实际大发展战略有着十分重大的意义。对企业而言,发展战略是指企业在一段时期内对自身发展带有全局性或决定性的谋划。古曰“凡是预则立,不预则废”,企业要求的自身的生存和发展,没有对未来一定时间的发展前景的预测、目标、措施等的谋划,是不可能取得成功的。国内外凡是成功的企业都把战略管理作为企业发展局策的主要内容,制定和实

中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见(全文)

中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见 2015年09月14日来源:新华网 国有企业属于全民所有,是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量,是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。改革开放以来,国有企业改革发展不断取得重大进展,总体上已经同市场经济相融合,运行质量和效益明显提升,在国际国内市场竞争中涌现出一批具有核心竞争力的骨干企业,为推动经济社会发展、保障和改善民生、开拓国际市场、增强我国综合实力作出了重大贡献,国有企业经营管理者队伍总体上是好的,广大职工付出了不懈努力,成就是突出的。但也要看到,国有企业仍然存在一些亟待解决的突出矛盾和问题,一些企业市场主体地位尚未真正确立,现代企业制度还不健全,国有资产监管体制有待完善,国有资本运行效率需进一步提高;一些企业管理混乱,内部人控制、利益输送、国有资产流失等问题突出,企业办社会职能和历史遗留问题还未完全解决;一些企业党组织管党治党责任不落实、作用被弱化。面向未来,国有企业面临日益激烈的国际竞争和转型升级的巨大挑战。在推动我国经济保持中高速增长和迈向中高端水平、完善和发展中国特色社会主义制度、实现中华民族伟大复兴中国梦的进程中,国有企业肩负着重大历史使命和责任。要认真贯彻落实党中央、国务院战略决策,按照“四个全面”战略布局的要求,以经济建设为中心,坚持问题导向,继续推进国有企业改革,切实破除体制机制障碍,坚定不移做强做优做大国有企业。为此,

提出以下意见。 一、总体要求 (一)指导思想 高举中国特色社会主义伟大旗帜,认真贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神,深入学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神,坚持和完善基本经济制度,坚持社会主义市场经济改革方向,适应市场化、现代化、国际化新形势,以解放和发展社会生产力为标准,以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心,完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,完善国有资产监管体制,防止国有资产流失,全面推进依法治企,加强和改进党对国有企业的领导,做强做优做大国有企业,不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力,主动适应和引领经济发展新常态,为促进经济社会持续健康发展、实现中华民族伟大复兴中国梦作出积极贡献。 (二)基本原则 ——坚持和完善基本经济制度。这是深化国有企业改革必须把握的根本要求。必须毫不动摇巩固和发展公有制经济,毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展。坚持公有制主体地位,发挥国有经济主导作用,积极促进国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合,推动各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。 ——坚持社会主义市场经济改革方向。这是深化国有企业改革必须遵循的基本规律。国有企业改革要遵循市场经济规律和企业发展规律,坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分离,坚持权利、义

浅谈对企业管理的认识和理解1.doc

浅谈对企业管理的认识和理解1 《企业战略管理》 论文题目:浅谈对企业战略管理的认识和理 解 姓名:王飞 班级:市场营销1212 浅谈对企业战略管理的认识和理解 在一学期的战略管理学习中,首先是知识性的掌握,对战略管理这门课程有了较为系统性的认识,从其概念、特点以及目标、战略选择、实施等方面深入掌握了这门学科理论知识。 首先是对企业战略管理的概念的认识,它是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的性质,第一点:战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。我们之前学习过很多管理理论,例如,生产运作管理,市场营销管理等理论。这些理论都是从企业局部(生产,销售等)来讨论企业管理问题,而企业战略管理是从企业整体角度从发,综合多方面的管理理论基础,处理企业整体和全面的管理问题,使企业的管理工作达到整体最优的水平。 从层次来说,战略管理理论是最高层次的管理理论。从20

世纪初泰罗创立科学管理理论以来,企业管理理论有了极大的发展,尤其是第二次世界大战后,管理理论的大发展使人们进入了“管理森林”时代。各种管理学说不断涌现,而战略管理是管理理论中最高层次的和整合性的管理理论。第二:战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。对于企业高层管理者来说,最重要的活动是制定战略和推进战略管理,以保证企业整体的有效性。第三:战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业能够做到可持续发展。在当今时代,企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变,时刻发生着变化。在这样的环境下,企业的高层管理者在制定战略时必须要结合企业内外部环境,做到战略能够以不变应万变,提高企业的适应能力。 个人认为企业战略管理的第三个性质是企业战略管理目标中最为重要的,是优秀的战略必须要做到的。在学习过程中,关注企业战略制定方法的知识是学习战略管理的重点。 企业战略管理的发展历程 一、经典的战略管理理论阶段 20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。 “设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文 导读:本文是关于公司发展战略规划范文,希望能帮助到您! “人无我有,人有我优”,形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野,主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高,对周围环境越来越注重,因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸,不怕小,发挥我们的人才优势,给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响,提高知名度,提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。 2、市政工程待人员到位后,积极扩展业务,积极创造条件,时机成熟时,完成公司资质的升级工作,以争取更大的业务,形成公司主要经济增长点。 3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源,向房地产延伸;同时准备在舟山购买23亩土地,近期搞物流开发。这些以建筑业为主,多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间,充分提高企业抗风险能力。三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。 (一)实施人才战略,缓解和消除公司发展的“瓶颈”公司目前人员面临的主要问题是,有丰富管理经验的技术人才少,独挡一面的人才少,高素质管理人才少,公司要发展,光靠目前的人员显然不够,市场的竞争,实际是人才的竞争,因此,要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上,认真分析企业人才结构,根据企业未来发展需要,制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念,大力加强人才的引进和培养,在用好公司现/zhichang/有人才的基础上,对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决,同时加强新来大学生的培养力度,做好人才储备。 1、人才来源 1 )制定措施,借才来用。杭州市萧山区市

政园林公用事业管理处有大量公司急需,必不可少的工程、经济管理等人才,公司将与园管处协商,请他们到公司兼职,充分发挥他们的聪明才智,最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。 2 )招贤纳才,网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略,我们适时调整用人政策,通过猎头公司等其他途径,招聘道桥专业高级工程师,为我公司技术负责人以及其他专业人才,在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上,招聘公司急需的大学生,充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。 3 )立足岗位,加强培养。在做好引进人才的同时,根据我公司目前发展现状,还应注重企业现有人才的培养,调配和有效利用现有的人才资源,挖掘现有人才的聪明才智,扩展其才能,提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习,主动帮助其解决有关实际问题;对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的,要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训,进一步拓宽其知识面,尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本,提高经济效益的有效途径。对新来的大学生,大胆使用,给他们压担子,使其早一点成材,满足我公司长期人才需求。 2、人才管理 1 )建立人才激励机制,使人能尽其才。企业参与市场竞争,要生存,要发展,离不开稳定的人才队伍,因此在人才的使用上,要建立一整套“事业留人,感情留人,政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧,生活上多关心他们,为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境,让他们去发挥、去创造;让员工参与到企业管理中去,充分发挥员工的聪明才智,调动积极性,实行自我管理;敞开渠道,鼓励员工为公司的发展献计献策,只要有利于公司的发展壮大,有利于提高公司的经济效益,按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能,使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方,同时也是

关于国有企业改革情况的调研报告

关于国有企业改革情况的调研报告 关于国有企业改革情况的调研报告 按照市人大常委会年度监督工作计划,在去年**月下旬深 入10家企业调研的基础上,今年**月15日至16日,市人大常委会党组副书记、副主任**带队组成调研组,采取听汇报、看 现场、查资料等方式,先后深入**旅游集团、**城投集团、** 能源化工集团、**新区投资发展集团、**水务环保集团等企业 调研国有企业改革情况,并召开座谈会听取市国资委和我市18 户(集团)公司负责人汇报。现将调研情况报告如下: 一、基本情况 我市国有企业改革从1998年开始,先后历经了三轮大的改革。前两次改革因种种原因都没有进行到底。2015年10月,启动了第三轮改革。当时有市属国有企业97户,其中,停产半停产企业46户,有经营发展能力的51户。为了彻底解决国有企业发展中长期积累形成的突出矛盾和问题,市委、市政府从事关 **全局和长远发展的战略高度出发,果断决策,启动新一轮市 属国有企业改革,采取“统筹谋划、整体部署、双轮驱动、分 类推进、分步实施、分企指导”的办法,一手抓停产半停产企 业改制,一手抓经营性企业重组整合。按照“两步走”的思路,第一步首先以处置僵尸企业、盘活国有资产为突破口和切入点,对46户停产半停产企业全面进行改制,妥善安置职工、化解债

务、解决历史遗留问题,用两年多时间完成改制任务;第二步 对51户有经营发展能力的企业,通过重组整合、建立现代企业制度等方式,推动实现裂变扩张、做强做大,促进国有资产保 值增值。四年多的改革实践表明: (一)“僵尸企业”改制全面完成 通过关闭清算、兼并整合方式,圆满完成46户市属国有企 业改制任务,安置困难职工6089人,解决3050户职工住房困难和近300名下岗职工再就业问题,6603名参改人员实现统一托管,275名遗属得到认定,2483名退休职工领到了统筹外费用,为151名内退及“4050”人员补缴了医疗保险、养老保险。改 制企业资产实现集中统一运营,1070.19亩土地、5.8万平方米房屋建筑物委托**城投集团统一运营管理,**钢厂、第二毛纺 织厂、石油机械厂464.56 亩土地移交市土地收储中心,有效 解决了僵尸企业长期积累形成的历史遗留问题。 (二)剥离企业办社会职能取得重大进展 我市涉及剥离办社会职能中省市企业60家,其中国企办教 育8所、医疗机构14家、社区机构2家、市政设施53项,除洛川县政府未实质性接收**炼油厂两所学校外,已全部通过移交 当地政府管理和自行撤销方式完成剥离任务。“三供一业”涉 及160个小区、供水改造户、供电改造户、供热改造户,分离 移交和资产划转全面完成,签订正式分离移交协议420份,签 订率100%;按规范要求完成项目立项备案203项、招标139项;

对于企业战略管理的理解和认识(核心竞争力与企业文化的关系为例)

对于企业战略管理的理解和认识 ——以创造企业文化为核心竞争力为例 摘要:在当今世界企业文化业已成为一个企业的核心竞争力。企业文化决定着企业的战略方向、经营理念、管理水平和员工素质,是企业可持续发展的内生动力。当今世界经济和文化的相互交融,对企业提出了新的更高要求:产品要有丰富的文化含量,服务要有较高的文化品位,经营要有突出的文化特色,管理者要有全面的文化素质,战略规划要有深厚的文化基 础。 关键词:企业文化;核心竞争力;创新;以人为本 Abstract:In the world today,Corporate culture has become a core competence. Corporate culture determines strategic direction, management trategic direction, management philosophy, management and staff quality of a company. It is the sustainable development of endogenous motivation. The world economy and culture interacting with each other,has set new and higher requirements: products have a rich culturalhave a rich cultural content, services have a high cultural taste, the cultural characteristics of business, quality managers have a comprehensive cultural, strategic planning have profound cultural foundation. Keywords: Corporate Culture;Cone competence;Innovation;People-oriented. 一、企业文化的内涵 1.1 企业文化概述 企业文化是企业个性意识及内涵的总称,其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范。简单而言,就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的,而且都自觉自愿地这

现代企业管理战略管理的创新

现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君 摘要:本文首先分析了传统管理的弊病,认为,我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整,并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合,组织结构扁平化,绩效管理,累进式管理决策等。 关键词:管理创新;文化整合,绩效管理。 自人类进入九十年代之后,世界科学、技术、经济的发展与融合,使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快,尤其是知识经济时代的到来,企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中,我国企业管理中也存在一些问题,本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法,使现代企业管理更具有实际意义。 一、传统管理的弊端 按照传统战略管理的理论,战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中,因为我国市场的多变性,战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。 传统的战略计划必须分析内外部环境,确定企业在行业中的地

位,以及明确企业在行业中究竟占有什么优势,受到什么样的威胁,然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略,如成本领先,专业化生产,差异化等,从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展,很多行业的经济气候随时改变,如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性,一直以依赖环境状况,产业气候而去被动的接受,将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业,谁掌握了市场的主动权,谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别,关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢,其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。 战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示,实施过程中存在管理脱节,员工难以配合,传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力,经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划,但是,当在实施时,由于企业自身结构的问题,或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约,使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在,如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向,那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远,或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展

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