真诚到永远----海尔企业文化

真诚到永远

------海尔企业文化

◎2004年，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》中，中国海尔是中国企业中唯一入选的，排在第95位，实现中国品牌零的突破。海尔创造了奇迹！

◎总裁张瑞敏在扩大规模和兼并其他企业时提到过：“一般兼并企业第一个去的部门都是财务，我们去的第一个部门是企业文化中心。”

◎他还有这样几句很能代表海尔精神的名言：“有缺陷的产品就是废品”、“每天要比昨天做得更好”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场”、“我的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌”。

◎正是在这些伟大宣言的激励和感召下，海尔人创造了一个又一个奇迹。如果说产品竞争创造着人类越来越丰富和完美的物质生活的话，那么，企业文化的竞争则将造就一代新人，推动社会文明的进程。无疑，海尔集团在这方面领先了一步。

第1节中国的世界名牌

海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电品牌。

1984年在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品

种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品的市场占有率均居全国首位。

二十年来，海尔集团已发展成为2004年全球营业额1000亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。

目前，企业海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区。

一、企业传奇：砸出来的名牌

1984年，海尔的前身：青岛市东风电机厂已经是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，其中只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。这一年，虽然接连换了3任厂长，企业仍每况愈下，直至亏损147万元，资不抵债。工人拿不到工资，人心涣散。到年底，上级主管部门派当时任青岛市家电公司副总经理，当时35岁的张瑞敏来任厂长。

到厂不久，张瑞敏从一封用户来信中发现，近期生产的冰箱存在质量问题，经检查，仓库里这样的冰箱还有76台。张瑞敏召集全体员工查看这76台冰箱，确认了各台的生产人员后，提来一把重磅大锤，要求谁生产的谁来砸。员工们流着泪把76台冰箱砸掉了，张瑞敏和总工程师杨绵绵却承担责任，扣了自己的工资。

这一砸，砸醒的是海尔的所有员工；这一砸，砸出的是海尔全新的理念。

这一天，张瑞敏提出一个观念：有缺陷的产品就是废品！在员工当中，不生产合格产品就是不合格员工的观念一下子树立起来。

张瑞敏和领导一班人从这次的事件中认识到，企业的任何一个活动，都受着这个企业的群体意识的影响。

从那时起，张瑞敏和各领导便开始有意识地收集、提炼和归纳涉及生产经营和管理各方面的新思想、新理念，并不断开展多种形式的教育、培训活动，帮助员工克服旧观念，养成新作风。同时还积极学习欧美跨国公司及日本大企业经营管理科学，使国外的先进理论与本企业实际紧密结合，建立了既有世界最新管理理念、又具有中国传统色彩的独特的海尔企业文化体系。

伴随着这种良好企业氛围的是海尔集团惊人的发展速度：1996年，集团获美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲惟一一家获此殊荣的家电企业，总裁张瑞敏也因此获得了“五星钻石个人终身荣誉奖”。

海尔较早地发现了企业文化的重要性，较早地认识到这是一处可大力开采的“富矿”，一笔有无限活力的资源。10多年来，海尔把企业文化建设成了与企业高科技发展并存的软件工程。

2000年5月16日，日本松下电器公司成立78年以来首次带着自己的文化与中国企业进行交流。这家驰名世界的跨国公司的参事薄信兴听了关于海尔文化的介绍，参观了海尔空调器厂，大为震惊，他说：“在海尔，我看到了30年前松下腾飞的情景。在海尔这样好的企业里介绍松下文化，我感到紧张和信心不足，我们得加油干，不然就赶不上海尔了。”

集团总裁张瑞敏把海尔的企业文化看作是海尔的无形资产，是具

有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分。这两大部分十分和谐地贯彻到海尔集团各个分机构和各个实业部门的经营、管理工作中，运作、反馈、提高，再运作、再反馈、再提高。10多年，得以不断积累、不断丰富，形成了许多实用的新的理念以及新的思路、办法。

目前，海尔人正在以自己独特的创新意识来指导着企业的发展，他那丰富的企业文化内涵使海尔不断成长壮大，从小厂到集团，从小品牌到中国的世界名牌……海尔正在演绎着一个企业传奇。

二、灵魂人物：永远追求创新的张瑞敏

张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章。座右铭是：“做大事，不做大官。”松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。1984年刚到海尔时，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋豪饮，大醉。但这年春节工人按时领到了工资，每人还破天荒地分到了5斤鱼。

从进人海尔的第一天起，张瑞敏便确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。在企业崛起的同时，作为总裁的张瑞敏也逐渐“功成名就”。1997年，张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具

声望的企业家”，位居第26名；2002年9月6日，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家；2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是人选的中国大陆企业家中排名最靠前的。但他对待成功的哲学却是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”

张瑞敏是一个才思敏捷，博学多才的人，人称“儒商”。然而就是这样一位“儒商”，却在永远追求着创新，他认为“海尔的竞争优势在于创新，创新是海尔的灵魂。”他不但要求每位员工都要有创新精神，他本人也在不断的追求着思想上的创新。

当海尔做了7年的冰箱，准备从冰箱扩展到其它的家电产品时，国内争论很多，很多人都认为，按当时企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方。”把冰箱做好了，再做第二种、第三种产品，逐渐扩大规模。

为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天要比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1 %，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。

企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球

往上滚动。也正是依靠这种“上升力”，1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园；1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移；海尔还先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。

国内市场打开了，他又瞄准国际市场。海尔要走出国门，但如何走出去？张瑞敏有自己的想法，他提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产。

90年代，海尔为了进人德国市场，认证工作就做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱进人德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠赢得当地消费者的认同。海尔人就是这样逐渐打进国际市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国进行当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。

接着，张瑞敏又提出了“市场链”理论。“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有

人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。

张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。

第2节：创新—让海尔成为传奇

一、海尔的企业使命与核心价值观

海尔的使命是让海尔成为中国的世界名牌，为民族企业争光。海尔的核心价值观是创新。在这样的价值观和使命下，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，使海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。

1.观念创新是先导

企业要发展，观念创新很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业才能有好的开端，观念的创新毙够将企业的优势发挥出来。

2.战略创新是基础

以开拓国际市场为例，海尔实行的战略是以打造世界名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。在具体实施上，海尔制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。张瑞敏说，这样做恰恰是为了增加我们产品的竞争能力。

在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难

成功。这是一个善意的提醒。海尔，为什么还要到美国去？美国的劳动力很贵，每个小时要10美金，这还是没有任何技能的工人的报酬，比国内要高得多。但海尔认为，必须要这么做，特别是在加人WTO以后。由于这种知难而进的创新战略，使他们在美国取得了成功。同样在日本、欧盟，德国也都获得了成功。

3.组织创新是保障

组织创新就是组织自己的企业文化，要将创新建立在自己的企业文化基础之上。比如说，海尔提出的“吃休克鱼”战略就是利用企业文化进行创新的结果。“吃休克鱼”是海尔在企业的兼并、重组过程中根据中国的具体情况，提出的一种新的组织管理模式。

企业的兼并、重组在国际上大概有3种类型。第一个阶段是在技术含量不高的时候，主要以资本为基础，那个时候是谁有资本谁就把小的企业吃掉，大鱼吃小鱼；再往后随着技术的发展，技术含量比较高的时候，就以技术为基础，谁的技术发展快，谁就可以吃掉大鱼；90年代是鲨鱼吃鲨鱼，“波音”可以兼并“麦道”。但在中国这些都不符合。大鱼吃不了小鱼，小鱼吃不了大鱼，快的也吃不了慢的。为什么呢？就是所有制的问题。因为企业的产权是国家的，厂长并不对企业真正负责。只要能贷出款来，就可以有吃有喝，因此慢的不觉得慢，差的也不觉得差。真正要实行兼并是什么时候呢？死掉了以后。这时银行不贷款了，毫无办法，只好被兼并。

死鱼不该吃，吃了要闹肚子，但是活鱼吃不到。有什么办法呢？正好吃休克鱼。这样的企业硬件比较好，但是软件不太好，管理不行。

把这种企业吃下来之后，注人海尔的企业文化，让管理把企业激活。

文化故事：兼并红星电器公司

海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷拒厂，1992年兼并冷凝器厂， 1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5. 5亿元，盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元。集团资产已从10年前的几千万元扩张到39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

以海尔兼并红星电器为例。当时，红星电器厂已经亏损了两亿三千万元，它的净资产是一亿左右，形势非常严峻。但是这个厂硬件非常不错，曾经在全国的洗衣机厂家产量排行中位居第4位，很有潜力。1995年7月4日公司整体划归于海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

兼并后，海尔的做法和其它的企业有很大的不同。一般企业兼并另一个企业，派出去的第一个部门就是财务部门，先要搞清它的账目。但是海尔派出去的第一个部门却是企业文化部门。早在划归之初，集团总裁张瑞敏便确定了一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。

在划归的第二天，海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、

资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员来到红星电器公司，开始贯彻和实施企业文化先行的战略。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得。他告诉他们过去的问题在于关键的少数人制约了次要的多数人。从这个概念出发，青岛洗衣机厂原来的问题，不是广大员工的问题，而是厂里的干部的问题。他说，过去不管怎么干，都一笔勾销，从今天开始，今天出现的所有责任都在你们这些人身上。你们要承担很多责任，要付出很多努力，你们肯不肯干？肯干就留下，不肯干就算了。一番话唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的决心。

对这个企业海尔派了3个人去，一个做总经理，一个管销售，一个管财务。这3个人去了之后，没有投进一分钱，没有投进一台设备，没有增加一个新产品，到第4个月，就盈利100万。为什么呢？用张瑞敏的话说靠的就是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！

妙语点评：

4.技术创新是手段

技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先地步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力就越来越强。

5.市场创新是目标

家电市场上经常大打价格战，海尔人把这叫作“让利不让市”。海尔认为，从本质上来讲，让利以后，不一定能得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。他们所谓

的市场创新就是在市场上提倡制定他们自己的竞争战略。

他们采取的是标新立异战略。在市场上海尔所做的就是尽量适应消费者的要求，不断地创新，不断地适应，所以张瑞敏曾经提出了一个观点，就是“只有淡季的思想，没有淡季的产品”每一个产品，每一个厂家，都有一个淡季和旺季，怎么应付这个问题？海尔提出，如果你认为你有一个产品淡季，那么，在这个期间你将无所作为，你会认为这个时候停产或减产都是理所当然的。海尔兼并青岛洗衣机厂时，碰到的就是这种现象。这个厂兼并过来的时候，销售人员都认为遇到了一个淡季，所以他们都没有出去销售，就是在家里等待。但张瑞敏说，这个时间表面上看起来是淡季，如果我们不把它看作淡季，那么就能创造市场，就能创造出不是淡季的淡季。由此他提出了开发适应淡季销售的产品的要求。

文化故事：“小小神童”走世界

1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机梢售的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，洗薄的衣服会浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话：“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场。”于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于将一种新型的小洗衣机推向市场，这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗

衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首

妙语点评：

市场创新的观念是非常重要的。如果没有这种观念，没有这种想法，就不可能做出这个新产品来。在市场开发的过程中，企业还应该为基层技术人员提供创造市场的宽松环境，使技术人员增强技术创新，将技术充分发挥到市场上。在这一点上，海尔是所有企业的成功范例。

二、海尔的创新观念

1.源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是被动地压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水，小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。

2.资源论与整合力

不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。

3.市场链

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔和对市场负责的两种责任。

实行市场链的三个转化

把外部市场目标转化成企业内部目标；

把企业内部目标转化为每个人的工作目标；

把市场链完成的效果转化为个人的收人。

市场链的目标：

创市场美誉，赢得用户的心。

4. SST

“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。

索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；

索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。

5.零距离销售

市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一件产品赢得一个用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。

6.美誉度

海尔要的是市场美誉度。

消费者给予企业无任何企图的赞扬，良好的口碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。

美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求完成了即可获得；美誉度必须不断超出用户的期望值。

三、海尔的基本理念

1. OEC管理

“OEC”管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。也可表示为：日事日毕，日清日高。即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系、日清体系、激励机制。

首先确立目标：日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

2. 80/20原则

80/20原则：关键的少数人制约着次要的多数人。

虽然管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

文化故事：员工的失误，上级的责任

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。

但是，海尔管理层从这件事上看出了质保体系方面更深一层的问题：检查员是否经过严格的培训？其上级是否进行了复审？是否进行了检查？如何防止漏检的不合格产品流入市场？这些问题，究竟该由谁来负责？海尔管理层进而认为：这位质检员所犯错误的背后，还存在着更大的隐患：错误的产生，并非单纯的个人能力问题，而是体系上的漏洞使“偶然行为”变成了“必然”。

为此，海尔上下进行了一次广泛的讨论，结果产生了“80/20原则”，即关键的少数人制约着次要的多数人。

根据80/20原则，员工的上级即原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。

妙语点评：员工干得不好，主要是管理人员指挥得不好；员工的水平，反映了管理人员的素质。作为领导，没有指挥好员工，就不能抱怨员工的素质低。如果领导没有制定一套提高员工素质的培训机制和激励机制，那么，素质低的员工永远不会自发地提高，素质高的员工也会因为没有激励的氛围而渐渐变得素质低。

3.迅速反应，马上行动

“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”；也体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

文化故事：三小时抢订单

“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大。1999年1--9月份，出口比去年同期增长117％。

德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。

“嘟……”海外推进本部的电话急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话：“必须两天之内发货，否则订单自动失败。”

两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2: 00，如果按海关等有关部门5: 00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人将“迅速反应，马上行动”的工作作风

发挥到了极至。

当天下午5 : 30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”

妙语点评：视用户为父母，订单就是命令单。海尔集团的服务理念深深扎根于员工思想之中，为开拓市场创造了有利条件。

4．人人是人才，赛马不相马

这是海尔的用人理念，公开选拔，有能力者上。这种“人人是人才，赛马不相马”的理念，让许多有志、有能力的青年得到了充分的发挥。目前海尔管理人员的平均年龄只有26岁。年轻的团队，让海尔永远充满着青春的活力。

文化故事．珍惜海尔提供的舞台

1998年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活波可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的1998届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板，投入生产后已产生了经济效益。

是什么让黄蔚有如此作为呢？

黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”

白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参

与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的她，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。

现在黄蔚又通过竞争调到技术中心工作了。她感慨道：“与同时毕业的在其他企业工作的校友比起来，我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生！”

妙语点评：员工个人的发展基于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机遇，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。

5.质量理念--优秀的产品是优秀的人干出来的

文化故事：万点无虚焊，巾帼真“俊杰”

“了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！”

1998年大年初七，王俊杰家乡高科园的王家村人相传着这一喜讯。

家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，贺喜的村民潮水般涌向王俊杰家。

王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。

已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间

的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技术。

1996年2月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。

一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊杰的比武照片和事迹被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。

灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展，唯有学习，别无选择。”

妙语点评：优秀的产品是优秀的人干出来的。而最符合人性化的激励模式才会使优秀的人更优秀。

6.营销理念--先卖信誉，后卖产品

文化故事：300公里的海尔情

创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，海尔最佳信誉就树到哪里。北京3C一开业就推出了“真诚、完美、舒心”的3C服务。

一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的，近期因为工作需要想购买一台微机，听说最近海尔3C店开业了，马上打电话跟海尔工作人员联系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能。虽然得知其家是离北京300多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，但考虑到用户既然如此渴望海尔的产品，工作人员马上安排

人员带着电脑到用户家去，一路长途玻涉。到了用户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑，进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚上9点多了。看着海尔人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深深地感动了。

妙语点评：海尔3C店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉，而不是卖产品。

7.资本运营理念--东方亮了，再亮西方

文化故事：东方亮了，再亮西方

1997年9月5日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基拙上，以跨行业资产重组的方式进入黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化发展的步伐迈进了一大步。

既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济规律的做法给予了高度的评价。

在这场资产重组中，海尔有何与众不同之处呢？

张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述：

“第一，是否具备资产重组的首要前提是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。”

“第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，