浅析民营会展公司发展之路

浅析民营会展公司的经营之道

摘要

关键词

绪论

回顾我国展览历史，二十世纪八十年代展览组织者几乎清一色的贸促会系统，香港若干展览公司以及少数外国企业。那个年代，展览会数量有限而且集中在北京、上海、广州以及天津、深圳、厦门等个别城市，人们对展览会的认识也相当有限。

九十年代初，邓小平南巡讲话，激发起民间市场力量爆发，自此民营会展组织者崛起，随后各行业商、协会纷纷组成并加入展览业大潮，形成我国展览业的第一次高潮。

世纪之交，我国掀起兴建展览馆潮流，为展览组织者提供优质而廉价的工作平台。在最近五年，若干成熟的民营企业与项目快速成长，也有不少新的民营企业加入行业（其中不少是原国有与民营企业中的高、中层管理人员走向市场创业）。

自由市场三大要素中的第一要素是：有足够的市场参与者。大量民营企业参与展览组织者行列恰恰证明这一要素。虽然我国执行的是社会主义市场经济。在展览业方面我国还不能达至完全自由市场，但毕竟这是走出了重要的一步。简单地说：政府不再限制民营展览组织者进入市场。从而给民营者一个入场机会。民营企业的崛起正是对我国市场经济的一项重要贡献。

一、中国国内会展公司经营现状

中国会展业发展迅速，会展数量和规模不断扩大，目前已有4900家专业会展公司。目前，中国国内展览项目数为4000个，出国展览项目数为950个，全国展览收入总额达到１27亿元。据统计，2005年至2007年，中国展览项目数、出国展览项目数、全国展览收入总额分别以年均１６％、１９％、１４％的速度增长。北京、上海、广州、大连、成都五大城市会展业十分活跃，基本形成了环渤海、长三角、珠三角、东北、中西部五个会展经济产业带。

目前，中国经国际展览业协会认证的国际性品牌展览会已达58个，国际性展览会认证数量仅次于德国和俄罗斯，位居世界第三位。

在我国的会展经济发展的路程中，民营企业起到了任何国有企业取代不了的作用。在目前我国存在的300多种展览项目中（全世界约450种），民营企业经营的灵活性强、市场敏锐性强，许多项目往往是民营企业率先进入市场，使得我国展览市场更加多姿多彩。（虽然许多先驱项目后给大鳄吃掉，但毕竟他们是开荒者。）我国国家级展会中，如厦门投洽会、中国东盟博览会、深圳高交会、文博会都有相当数量的民营展览组织者协助组委会进行专项招展工作。除北京、上

海等少数几个城市之外，其它城市的场馆建设已经超过市场需求，普遍存在空置率过高，甚至经营困难的局面，仅依靠政府、国企、商、协会与外企办展，远远满足不了本身维持经营的需求，恰恰在这种状态下，基于民营会展企业的经营灵活性，有机会为展馆经营者带来生机。当然，民营展览组织者对产业链、对城市会展经济，甚至于对展会服务的企业都有不同程度的贡献，这方面政府、社会都必须给予充分的肯定。

步入2008年，展览界愈发热闹，竞争也更加激烈。外资品牌不断跑马圈地，开疆拓土；各类协会也加大办展力度，把主办的展会周期由两年变成一年；作为场地经营者的展馆也不断从自身办展中尝到了甜头；而数量占绝大多数的小民营会展公司则挣扎度日。展览界呈现出冰火两重天的景象。会展公司如何在残酷竞争中求生存，如何组织一个成功的展览会，这确实是令人头痛的问题。

二、民营会展公司在市场竞争面临的问题

如果在一个完全自由市场的体系中，市场竞争是必然的，留强汰弱也是市场参与者必须具备的基本素质。但是在一个尚未完全的市场体系中，市场中存在许多不合理、不公平的竞争，就必然伤害市场中的弱者，民营会展公司所处的环境是值得我们探索的。

（一）.政府办展对民营企业的伤害与偏见

一般地讲，政府不应该参与办展，一定要办也只能举办一些促进投资环境或节庆的活动。专业性的展会应该尽量进行市场化运作。政府不必劳命伤财办些与政府功能无关的展会！前两年，某个著名的会展城市的市政府无视市场上已存在的事实，提出要办十场品牌展，使得有些已经营多年的民营企业心慌慌，虽然该市的计划只执行一部份而没有继续下去，但给民营企业造成的压力很大，鸡蛋怎能与石头碰呢？

（二）.商、协会的山比政府山还重、还高

我国商、协会类别有三种：

第一类、是国家级的商、协会，它们大部份由取消原部委后组织而成，仍具备部份政府功能。这部份商、协会本身也办展，但更多的是支持（有偿与无偿）某些专业展会。

第二类、是企业根据需要自行组织起来的商、协会。这部份机构多数是因展览会而起，大家都参加同一个专题展会，相聚相识，自然形成一个群体，属于民间社团。自己组织、参与组织或支持专业展览会是他们的主要职能之一。这类团

体大部份是地方性的，但因为专业的需要，他们的全国网络较广，因此拥有专业展览会的重要资源。成为专业会展公司争夺的目标。

第三类、政府决策却以民间形式运作的商、协会，其成员大部份由退休离休干部组成。这部份商、协会也办展，但成功率相对不高，也许是人员老化与机制不灵活所致。这类机构办展多数非独立操盘，而是与操盘者合作，经常成为竞争者之间可利用的筹码。

我国各类商、协、学会及其属下的专业委员会数以几万计，我们不便就这些机构进行讨论与评说。只是就商、协会办展对民营会展公司的关系与影响而论。可以说，对相当多专业性展会，他们掌握着生杀大权。得到他们的支持与帮助，民营会展公司一定能把专业展愈办愈好。反之，他们一旦不支持、拆台或另起炉灶，对民营企业组织的展会威胁最大。

（三）.跨国公司对民营会展公司的促进与威胁。

外国会展公司通过投资、收购、兼并中国会展公司的举动始于廿世纪九十年代中，此后德国投资者以投资浦东展馆为契机，全面进入中国市场，近几年则以励展为先锋，入股收购我国若干知名展会，其中有国有企业也有民营企业。到目前为止，几乎我国民营会展公司培植而成的品牌展大部份都被外商兼并，其涉及的地区包括北京、上海、广州、深圳。

三、民营会展公司如何成功组织展会

民营会展公司如何在残酷竞争中求生存，如何组织一个成功的展览会，这确实是令人头痛的问题，下文就此提出一些观点供参考

（一）、选定展览项目

会展公司的生存和发展都离不开好的项目。众所周知，“好的项目是成功的一半”。有好项目在手，就等于有了一棵摇钱树，正如营销学所说的“金牛型”项目，是稳赚不赔的。但对于大多数民营会展公司，这样的金牛可不太容易培养。往往是殚精竭虑开发出一个新项目，即使第一届、第二届做得都很成功，但展览同行的消息是很灵通的，发现这个项目有利可图，很快就全国上下到处都举行同样题材的项目，甚至展品范围都和组织者的一模一样，在这种恶劣的竞争环境中，如果不想放弃，那就只好咬牙苦撑了。

对民营会展公司来说，在各种资源都比较有限的前提下，如果准备上马新项目，不宜组织那些投入大、竞争激烈以及产业进入整合期的项目，一定要量体裁衣，脚踏实地，运用脑髓，放出眼光，走自己的路。

投入大的项目，比如汽车展，利润惊人，但投入也大，一个城市一般每年就只有一场汽车展，当地政府也大力支持。像这种项目，一般会展公司只有艳羡的

份，是没有机会染指的。

竞争激烈的项目，可能全国上下会有几十个或者上百个同类展会，甚至同城或是周边城市就有几个一样题材的展会，这种项目依托的产业虽然很大，但在一个城市举办几场一样的展会，对于参展商来说，会比较难以选择或是疲于奔命。而组织者和竞争对手们都为了生存，自然而然就会恶性竞争，比如组织者安排5个人做这个项目，对方就安排8个人；组织者在报纸上做个通栏广告，对方就做个半版广告或是组织者每月做一次广告，对方就做两次；组织者收费7000元每展位，对方就收6000元；再接下来，很可能就是流氓手段了，组织者说对方的展会如何不好，比如规模小，观众少，参展商坐在那里打苍蝇，组织者攻击了别人，别人自然也会攻击组织者，甚至比组织者说得还恶毒。总而言之，竞争对手就要比组织者强势，或者反过来说，组织者就是要比组织者的竞争对手强势，但是一场恶斗下来，彼此元气大伤不说，可能展会规模都不会太大，一个规模不太大的展会，参展商自然多多少少会有意见，参观商也会有意见。如果每年都要恶斗，那就看谁能坚持下来，等待最后的胜利曙光。

产业进入整合期的项目，比如乳品展，2002年到2003年之间，也是全国开花，但随着乳品行业的整合，只剩下几个乳业巨子南征北战，地方性的乳品企业，自己家门口都快被扫荡了，泥菩萨过河，哪里还有精力四处参展，于是各地的乳品展也随之缩水，有的干脆应声而亡。

条条大道通罗马，条条大道都难走。那究竟哪些途径比较适合民营会展公司呢？可以考虑一些投入比较少，起点不太高的行业、冷门行业或是新领域、季风型行业。

如何投入少呢？国家级或国际级的展会已经存在，组织者就应该办地方级的，这样，主办费就可以省一笔，因为国家级的主办单位不可能再次审批，组织者请的是地方级的主办单位，成本自然而然就降下来；展馆也可以选择当地一般的展馆，甚至体育馆或是汽车博览中心都可以，不一定非要在最好的展馆举行。最好的展馆往往也是费用最高的展馆，场地费、空调费、搭建费等各种名目费用，一场展览办下来，很可能在给展馆打工。

什么是起点不太高的行业？前面提到了汽车展，这就属于起点高的行业，但是汽车配件、汽车音响、汽车空调等这样的互补产品行业就是起点不太高的行业，大家都有机会组织这样的展览会，而不会受到什么限制。

至于冷门行业及新领域，例如磁性材料展，这就是冷门行业，和那些汽车展、服装展等热闹行业区分开来；至于新领域，如关于无线技术、3G、LCD等领域的专业展会，就属于在新领域开发的展览会；

季风型行业，顾名思义，就是指来得也快，去得也快那种。如九十年代的VCD方面的展览会，火爆了几年，但随着产业的升级，大批的VCD制造商消失了，展会当然也就没了；还有这几年的发电机组展，也是因为国家电力紧张，各地都缺电，于是发电机组的需求就旺盛了，一些会展公司抓住机遇也赚了个盆满钵满。组织这种类型的展会，策划人必须有相当敏锐的市场嗅觉，以及理智的判断力，才可以在产业抛物线上升期间财源广进，而在抛物线呈现下降时及时收手。对于刚起步的民营会展公司，这种类型的展览是往往是赚取第一桶金的大好机会，可谓是发家之作。

还有一种就是甘当配角，做个承包商的角色，比如广州的广博会，一些不太出名的会展公司可以承包其中的项目，或是把自己的项目加入到其中，凭借政府资源，大大降低了自身的风险和成本。但在签订合作协议时，要注意保障自身的

利益和主动权。这种运作模式也是适合小会展公司生存的。

（二）、内部管理

选定展览项目之后，对内，就要加强管理，提升竞争力。首当其冲，就是组织培训，逐渐增强员工的战斗力。

关于员工培训，形式上可以分为两种，一种是课堂式的，另一种就是随机式的。

1、课堂式

课堂式的培训需要一定的培训场所，还要有培训师，这个培训师往往是由公司内部经验丰富、业绩出众的人担任，往往就是项目经理义务担任这个角色，也可以从外部邀请资深专家来公司传授经验。课堂式的培训内容往往由基本的电话营销理论和技巧开始，再具体结合到展览业的实际情况，比如如何和各种类型的客户打交道，如何处理收款难的问题，如何突破秘书关等等；如果公司社会资源丰富的话，还可以邀请行业专家来谈谈行业的现状，行业的买家分布等，可以使员工对行业产生大致的了解，在和客户沟通时，可以迅速拉拢距离。

2、随机式

随机式的培训，主要就是在日常工作中，如果发现员工和潜在客户沟通时，出现错误，要及时纠正。办公室常见错误之一就是夸大其辞，比如“陈总，我们这个展会，规模有5万平方米，参观商有10万”。在中国，关于某个行业的第一展，往往就是该行业协会自身组织的，其规模可能才3万，而一个地方性的展会规模居然超过协会的展会，实在令人难以置信，再就是参观商，一个小规模的专业展览会，能有1万或8000参观商已经是很不错了，经常参展的企业应该是比较清楚的，所以说参观商有10万，那是吹得太离谱了。潜在客户听到这些夸张的数据，本能地会加以拒绝。

通过培训，不管是课堂式还是随机式，对员工的成长都有很大帮助，使他们掌握了工作技巧以及行业背景知识，再经过一段时间的实战磨炼，很快就可以出成绩。一出成绩，员工心理就会有一种安全感，成就感，也就会热爱这份工作，觉得有奔头，进而发挥更大的积极性，对项目，对公司都是十分有利的。如果员工一招聘进来，什么都不教，扔给他(她)一份传真资料，让其自生自灭。运气好的，还会继续工作；运气不好的，几个月都不进一个单，在巨大的压力下，很可能就走人了。留出个空缺，公司还得耗费精力再去招人，新招的员工，在这种压抑的工作氛围中，说不定也会不告而别。如此一来，原计划配置5个员工的项目，结果就只有4个员工在发挥作用，而且并不是百分百的发挥。

员工培训之后，就是目标管理、时间管理、赛马机制等等。比如目标管理，规定团队的整体目标是多少，个人又要完成多少；时间管理，就是大致将整个运作周期划分几个阶段，每个阶段的整体目标是多少，个人目标又是多少；举例来说，从春节之后到五一之前这个阶段，目标是200个展位，那就可以具体为2月50个，3月50个，4月100个；每个月的目标再除以人头数，就是每个人的当月任务，当然能力强的员工，目标数可以多一点，能力弱的员工，目标数可以少一点；定目标的时候，可以高一点，其实心里有把握做到500个展位，那定计划时，可以定到550个或是600个，让大家始终保持向上冲的劲头；另外目标也不是定下来就不可以改动，要随招展形式而变。如果招展势头好，整个团队都非

常有斗志，那么目标可以调高一些；如果招展形势不妙，大家都心里发虚，那么目标就可以调低一些，以免团队觉得达标无望，差距太大，从而放弃努力。

至于赛马机制，可以算是海尔公司的一宝。引进到展览里面，可以是个人与个人之间，也可以是项目组与项目组之间进行竞赛，最好是二者兼而有之。谁的当月业绩或是阶段业绩最好，就发奖金，少则一百两百，多则上千。需要注意的一点是，千万不要造成个人之间的恶性竞争，平常应多多灌输“团结就是力量”的真理，考核时，也确实做到个人和团队都有奖金拿。这样一来，项目组内部，即使员工之间有了冲突，与其鸡飞蛋打，倒不如成就一人，另一人虽然不爽，但是整个项目组因此获胜，个人也是有好处的，项目组可能会在一定程度上形成互帮互助。此外，考核谁胜谁负，应以进款为主要依据，而不是以报名表上多少展位数为主，因为没有付款的参观商说不定就不来参展了，空余一纸报名表，何用之有呢？

（三）、营销手段

1．广告并不是多多益善的，成本是需要考虑的。因此广告发布的渠道要根据不同行业的特殊情况区别对待，有的可以吸引学术界的关注，有的可以靠强大的行业协会推荐，有的则要靠政府的相关部门支持。把力度放在行业最具权威的机构上，必能起到更好的效果。

2．展览会价格不宜轻易改动。严格控制成本和选择适当的经营模式是每个公司在每个时期都应注意的事情，但为了吸引更多的潜在客户而利用各种可能的方式降低展览会报价不可龋价格是应该在作好市场预测之后就已经决定的，决不能因为没有完成销售额而降低价格，这样会使主办者丧失信誉。合理的成本节约是有限度的，也应是一贯的一味地追求低成本必将引起行业内价格战的恶性循环。价格的决定必须慎重，必须建立在详细的、真实的、审慎的市场分析基础之上，一经决定，应不再更改，否则，带来的后患将不仅是公司本身，也将影响整个行业利益。

3．降低参展商资格的方法在任何时候都断不可取虽然这种方法可能会吸引到一些原不符合参展资格的客户，但会令绝大多数参展商有上当受骗的感觉，失掉的是更多的客户，展会的信誉甚至是公司的品牌。

4．制订更有竞争力的营销组合方案是最好的方式，而且每个企业各有优势，利用优势横向或纵向强强联合，降低成本，改善服务，提高市场份额，应是解决会展营销的最有效的方式。

（四）、会展服务

会展对组办单位而言，它提供给参展商和观众的实际上是一种服务，服务质量也就代表了展会的质量。然而，这种服务不是简单意义上的组办单位对参展商所提供的会展组织服务，更多的是展览会本身所应具有的功能性服务。

会展服务的质量问题关系到企业的生存状况，从世界前10大会展企业的成功经验来看，凡是具有较高专业化服务质量的企业，总是能够取得骄人的经济效益和行业影响力。因而，从会展活动的特性出发，潜心研究客户心理和行为需求、及时恰当地进行消费引导是获得高品质服务的一个基本要求。会展服务质量应该在会展活动运行中给予高度重视、需要科学而高效管理。

1、具有核心竞争力的会展服务管理机制建设方案

（1）、改进服务方式和完善服务流程

运用“会展服务流程链管理”模式，强化“服务接触管理”环节，将不合理的服务方式加以改正，对服务低效率的服务程序进行再造，提高“客户体验美好时刻”能力。例如，在2005年3月27～29日中国2005年国际服装博览会中，对2004年观众入场人流量过于集中问题进行改进，设置了一般观众电子票、专业观众票、展商票等，在入门身份标识上改造为“三道分流关口”，即电子票入门条码、观众登记表贴条码和入场扫描条码，一方面提高了登录服务效率，一方面也打击了2004年出现的猖狂假票现象。

（2）、员工管理

服务型企业文化是当今会展企业在激烈市场竞争中获得成功的核心竞争力之一。展会的服务质量好坏，与企业文化直接相关。重视企业服务文化的培养，有助于提高员工服务态度，产生良好的服务行为。通过有计划的企业内训，可以提升员工服务意识，特别是针对性极强的岗位技能培训，是保障展会服务品质的有效管理工具。可以通过合理的员工绩效考核和科学的服务质量评估方法来管理。一个成功的展会少不了一个优秀的团队，打造精英团队是作好会展服务的先决条件。

2、高效能的会展服务质量测评体系建设

虽然会展服务是一种人际服务方式，对其服务过程的管理存在不可控制性，服务人员的能力与经验成为关系服务效果好坏的重要元素，然而服务的质量仍然有可供考核的指标，可以通过一定的量化测评进行科学的展会品质管理。

3、解决方案实际应用提示

在现代企业治理中，会展服务流程管理是企业产生规模效益的重要组成部分，会展活动质量管理是会展服务流程管理中的一个关键业务模块。在实际应用中，上述对会展服务品质的解决方案，建议纳入企业经营与管理制度体系建设之中，并且同员工薪酬考核管理与企业激励机制挂钩，在各个项目组运行中作为考核人员业绩的重要依据。只有会展品质管理成为企业管理制度中的一个工作规程的时候，只有把会展服务质量管理与员工利益关联起来的时候，上述会展服务质量的解决方案才能够充分发挥其增强、监控、评估、保障会展服务质量的效能。

（五）、行业环境动态

当自己的展会在运作的时候，时时刻刻关注一下行业竞争环境。观察是否有巡回展会有意向到即将举办展会的地点进行展出；观察跨国会展公司有没有引进和组织者同样题材的展会来中国；是否有其他协会的展会心血来潮或是战略性地来组织者的地盘办展；另外，组织者的直接竞争对手是否招兵买马或是和其他组织者结盟对项目进行攻击；下一届的展会日期是否和其他展会撞车。时刻关注项目竞争外部市场环境，不仅有利于组织者提防竞争对手对项目的威胁，而且有利于组织者时刻发现自身展会的弱点，并时刻加以改进。

（六）、项目财务管理

会展项目财务管理为会展项目的开展筹集必须的资金，并通过价值形式对项目进程中的各个方面和环节进行计划和控制，实现项目资源的优化配置，促进项目的顺利进行和投资效益的不断提高，在整个会展项目管理中发挥着重要的作用。会展项目的资金运动主要包括资金的筹集、耗费和回收三个环节资金运动是会展项目运营活动的价值方面。财务管理就是对会展项目资金运作的全过程进行决策、计划和控制的一系列活动，其实质就是运作价值形式对会展项目的运营活动实行综合性的管理