金慧设计院项目管理软件

金慧设计院项目管理软件
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金慧BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统

目录

上海金慧——“BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统”系统概述 (3)

上海金慧——“BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统”系统功能 (6)

上海金慧——“BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统”功能介绍 (7)

综合办公 (7)

人力资源管理 (15)

经营管理 (22)

项目管理 (26)

协同设计管理 (34)

工程项目管理 (36)

科技质量管理 (39)

图档管理 (40)

领导查询 (43)

系统管理 (47)

上海金慧——“BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统”软件业务基础平台 (53)

BuildingEasy平台概述 (53)

BuildingEasy平台优势: (53)

BuildingEasy平台框架: (54)

BuildingEasy平台技术特点: (55)

上海金慧——系统特点及运行开发环境 (55)

系统特点 (55)

上海金慧——系统安全解决方案 (58)

网络安全子系统: (58)

数据安全子系统: (59)

应用安全子系统: (59)

管理安全子系统: (60)

上海金慧——“BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统”系统概述

“BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统”

该解决方案以客户的核心业务为主导,以决策支持为重点,以解决用户现在和未来的需求为根本目标,为工程勘察设计咨询企业提供全方位、一体化、软硬件相结合的集成信息管理解决方案。

信息查询

决策支持协同工作

基于统一产品平台,可快速构架的,多样化的解决方案适应多样化的客户需求

一、主要特点:

?功能完整性

基本囊括了工程设计咨询企业各方面管理功能,客户可对200多个子模块做菜单式选择;

?系统集成性

各模块相对独立,又紧密集成;系统开放,便于与其它系统集成;

?快速构架性

自定义工具+组件设计,可快速配置搭建各种符合客户要求的系统;

?技术先进性

已经历十余年五代产品发展,全面应用微软.Net技术,并结合CAD技术;

?数据安全性

提供软、硬件综合解决方案,保障系统信息安全;

?应用实效性

系统专门针对本行业,针对性强,已经历众多客户全面、深入应用的考验;

二、整体框架可分为以下五个层次:

?网络基础:

通过提供硬件级的系统安全方案,从底层方面保证网络的安全性、可靠性。

?数据中心知识库:

系统对运行中的数据进行智能采集,形成财务、项目、人力等方面的知识经验库,便于企业的知识积累。

?金慧业务基础平台:金慧BuildingEasy软件核心业务平台

该平台是架构在微软最新平台https://www.360docs.net/doc/5315125285.html,之上的金慧软件公司自主版权的通用软件业务平台产品,是为企业级用户在信息化建设过程中的需要而构建的统一应用平台,是金慧管理软件的核心和灵魂。该平台具有以下特点:

?针对性:针对工程设计行业的特点设计;

?完整性:覆盖了业务平台的各组成部分;

?快速性:方便各类业务的快速开发,缩短系统实施周期;

?稳定性:经过众多实践项目的检验和提炼,稳定性可以保证;

?开放性:类库及数据库的接口开放,方便用户的自行开发;

?业务应用系统:

该层提供了企业里需要的各种业务应用系统,各业务应用系统可单独实施,也可同时实施,各业务应用系统内部保持了相互之间的各种数据、应用接口。

?门户系统:企业信息门户(EIP)

该层集成了企业中的各个应用系统,为用户提供统一的企业应用门户,统一用户认证,统一各应用系统界面风格(“一处登陆,统一应用”)。并可将企业的内外网站与各应用系统进行集成,建立企业中的统一信息门户,使经过认证和授权的企业员工、客户和供应商,无论身处何处,都能够通过浏览器来访问根据各自角色而定制(role-based customization)的网页,取得工作所需的信息、应用及服务。

三、适用角色方面:

在适用角色方面,综合管理信息系统适用于工程勘察设计行业中企业的经营决策、管理执行、作业执行等方面的角色,如包含了:企业高管、经营管理人员、项目管理人员、人事行政管理人员、设计人员、文档成果管理人员等。其中:

对于企业高管: 非常关心企业最新的经营、生产状况,便于其对于企业的生产经营管理进行有效决策。综合管理信息系统在“领导查询”及“经营报表查询”方面提供了对于如:合同、收付款、项目进展、人员负荷、项目成果等功能点进行实时的数据采集和图文展示的功能。

对于经营管理人员: 非常关心企业最新的经营状况,并且需要及时地对于客户、合同、收付款、联系日志等信息进行登记、更新和查询。综合管理信息系统在“经营管理”及“经营报表查询”方面不仅提供了如:合同、收付款等功能点进行实时的数据采集和图文展示的功能,还对上述信息提供了管理功能。

对于项目管理人员: 非常关心企业最新的生产状况以及各项目的进展情况,并且需要及时的对于如:项目立项、项目策划、项目人员、项目计划、项目成果方面的信息进行管理。综合管理信息系统在“项目管理”方面提供了:项目立项、项目策划、项目执行、项目监控、出图管理、项目设置六部分管理功能,对于上述方面的信息进行管理和监控。同时还在工程项目管理系统中提供了对于工程项目全过程的管理。

对于人事行政管理人员: 希望能够全面的了解员工的各方面信息,包括基本人事信息、绩效评估、业绩、资质方面、工资社保等;希望能够方便的对于上述信息及企业的组织结构信息进行调整和维护;希望能够更好的将企业内部的信息资源进行有效的共享,提高企业内部沟通的效率。综合管理信息系统在“人力资源管理”、“综合办公管理”方面提供了如:组织结构管理、人员信息管理和查询、资质管理、绩效评估、企业内部信息管理、企业黄页、日程管理等各种实用的管理功能。

对于设计人员: 希望能够在企业内部方便的进行信息的交流和资料的传递,希望能够方便的检索查阅以往工程项目的资料以及各种标准规范和图集,希望能够方便的进行设计成果的校审和上传,以及对于中间成果进行互提和进行成果变更等操作。综合管理信息系统在“个人中心”、“项目管理”、“协同设计管理”、“图档管理”方面提供了如:内部消息管理、设计成果管理、成果互提管理、成果变更管理、图档查询和浏览、图档借阅等各种实用的管理功能。

对于文档成果管理人员: 希望能够使得项目成果及时的进行归档,希望能够有效的对于成果版本进行控制,希望能够准确的掌握和统计成果在出版印刷方面的成本和消耗,希望能够方便的对于归档成果进行借阅管理。综合管理信息系统在“项目管理”、“图档管理”方面提供了如:成果归档、出图管理、图档借阅等实用的管理功能来满足上述需求。

上海金慧——“BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统”系统功能

上海金慧——“BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统”功能介绍

综合办公

综合办公(以下简称OA)作为重要的辅助办公管理模块在企业的正常管理工作中发挥着巨大的作用,通过对OA管理模块的操作,可以使企业的高、中、基层的管理人员甚至一般的员工享受办公自动化的便捷和高效。对于企业高层领导而言,OA是决策支持系统,OA以企业内部/外部的信息为基础信息,为企业领导提供决策参考和依据;对于中层管理者而言,OA是信息管理系统,OA利用业务各环节提供的基础“数据”,提炼出有用的管理“信息”,把握业务进程,降低经营风险,提高经营效率;对于普通员工而言,OA是事务/业务处理系统。OA为办公室人员提供良好的办公手段和环境,使之准确、高效,愉快地工作。

该版本OA提供了包括:系统门户、工作任务管理、企业公共信息、企业内部黄页、企业对外关系、个人消息管理、个人日程管理、传真中心、会议室管理、车辆管理、设备管理等在内的多个管理模块。

适用人员:

适用于企业内所有员工。

主要功能:

系统门户:

系统门户是系统登录后进入的第一个页面,主要为使用者提供一个个性化的网上办公环境,每个员工可以在此处理个人工作事务、完成个性化设置和相关的个人查询。

系统门户主要是为了简化用户的使用操作方式,所有需要用户处理的工作都以任务的形式主动“PUSH”到用户面前,用户只需要打开电脑就能处理他(她)的日常工作,比如所有今天需要处理的工作都会在待办任务中,所有新的消息和通知都会集成的方式出现在用户的面前。

企业公共信息:

提供了可以在公司内部发布如:通知、公告、企业新闻、集团新闻、项目公告等面向企业内部的公共信息。并且可以设置公共信息的有效期限,可以图文并茂,可以携带附件供下载,有权限的人员还可以修改及删除已经发布的公共信息。

通过上述方式,可以改变企业长期使用通知板、公告板的传统,避免了通知或者公告无法传达到的问题,除了重要通知可以进行自动提醒外,对于已经失效的历史信息,也可以通过管理途径进行查阅,便于

历史追踪。

企业对外关系:

通过企业对外关系管理,可以建立起对外关系信息库,首先可以保存对外联络单位的名称、地址等基本信息,还可以保存与其对应的联系人、联系方式等更加具体的信息,并且还可以将每次的联系内容进行登记保存,便于后查。

企业内部黄页:

其中主要包含按部门结构查、按员工列表查两项主要功能。通过“按部门结构查”,可以任意查询某部门下所有成员的联系信息;通过“按员工列表查”,可以通过员工的姓名、工号等查询条件从企业内部黄页信息库中进行模糊查询,然后列举出符合的查询结果。

通过内部黄页,主要可以很方便的查询到人员在企业内部具体的联系方式和办公地点,不仅方便了企

业内部使用,同时还方便了外来人员进行人员联络的需要。

工作任务管理:

对于工作任务的执行状况以及是否完成往往需要及时的进行了解,这也是任务下达者所期望的。传统模式下,工作任务是很难进行跟踪了解的,或者就是需要投入比较多的精力进行了解,但当任务多了以后,就很难奏效了。

通过工作任务管理,可以方便的进行任务的登记,通过选择任务的接收者来进行任务的下发。任务接收者可以对于任务进行接收,并且及时的填写改任务的执行状况以及是否完成等信息,这些信息将被任务

下发者及时的获取到。

个人消息管理:

在企业内部可以建立自由的信息传递体系,通过“发送新消息”,可给企业内部人员发送消息,消息可携带多个附件;通过“我的未读消息”,可以列表显示未阅读过的消息,并可查看消息的具体内容;通过“我的历史消息”,可以显示接收到的所有消息;通过“我发送的消息”,可以列表显示自己曾经发送过的所有消息,并可以查看某消息的接收人员是否曾阅读过。

个人日程管理:

通过“日程登记”,可给自己及其它相关人员登记日程信息,并可修改或删除以往的日程信息;可通过“一周日程”、“一月日程”,可分别以周、月为单位,按照周、月视图来查看个人日程安排。

公文收发管理:

通过灵活的流程携带表单流转的机制,在公司内部可以实现收、发文处理(批阅留痕、自动排版生成红头文件)、审批、监控、督办催办、公告、归档、查询等功能。

资源管理:

通过资源管理,可以对于企业内部的车辆、会议室、设备物资等资源进行建账登记、分配记录等管理,

该版本主要包括:车辆管理、会议室管理、设备管理、用印管理、办公室布局等几方面管理功能。

手机短信平台:

支持手机短信的发送管理、接收设置管理、查询统计,可以支持会议提醒通知,任务提醒通知,以及支持任务的手机审理处理;

客户端工具:

C/S结构客户端工具,支持任务提醒、任务办理、消息提醒和阅读、新闻阅读、多文件传输以及内部消息沟通等功能;

一卡通管理:

通过与IC卡系统的集成,可以实现与人有关的门禁、考勤、餐饮、消费、领料、会议签到、停车管理等管理工作;

传真中心:

可以实现收发传真全面电子化,可为每位员工设置传真分机号,长途自动使用IP电话,可设置重要传真短信提醒功能,通过计算机终端实现传真发送、接收。无耗材消费,大大节约企业成本;

上海金慧——“BuildingEasy TM工程设计综合管理信息系统”功能介绍

人力资源管理

人力资源管理作为整个系统重要组成部分,是其他业务系统(如经营管理、项目管理等)的基础模块,其它业务系统都构筑在人力资源系统基础上,其他业务系统中关系到人员和部门的信息都来自该模块,其他模块也需要传递数据给人力资源模块等,比如员工业绩(参与的项目,在项目中承担的角色)数据直接从项目管理模块抽取。所以说通过人力资源管理,以往人员信息比较混乱,很难了解到一个人的全貌信息,并且各方面的信息也不一致,发生变化时很难统一更新的诸多问题可以得到有效的解决。

该版本人力资源管理提供了包括:组织结构管理、人员信息管理、人员信息查询、员工资质管理、绩效评估管理、工资社保管理、培训招聘管理、员工考勤管理在内的多个管理模块。

适用人员:

适用于人力资源管理人员进行信息的录入及维护和查询统计,适用于企业高管进行查询。

主要功能:

组织结构管理:

主要包含组织机构调整、组织角色调整两项主要功能。通过“组织机构调整”,可以增加新的部门、修改现有部门的名称和上下排序关系,可以删除现有部门,可以移动、合并部门;通过“组织角色调整”可以给不同的部门,增加相应的角色,如:公司领导,项目主管等。

人员信息管理:

主要包含新进员工登记、员工信息台帐、员工离职登记三项主要功能。对于新员工,可以通过“新进员工登记”功能来登记新员工的相关信息;对于在职员工,可通过“员工信息台帐”进行员工相关信息(如:

职务职称等)的维护和管理;通过“员工离职登记”可登记离职员工的相关信息。

人员信息查询:

通过系统提供的自由组合查询条件的方式,可以组合出常用的各种查询条件,并保存为查询模版以备后期常用,另外对于查询的输出结果,也可以定义常用的输出项,并保存为模版以备常用。查询结果还可

以导出为EXCEL表格。

员工资质管理:

通过员工资质管理,可以确定员工在企业内部所能从事的资质类别,如:某员工可从事项目负责人,

或可从事设计人员、校对、审核、审定等相应的资质。这些信息将被用于项目管理系统。

绩效评估管理:

主要包含了开始绩效评估、评估结果管理、评估问卷设计三项主要功能。通过“评估问卷设计”,可以自定义出多种复合企业特点的评估问卷;通过“开始绩效评估”,可以对某具体员工进行某类型的评估;

通过“评估结果管理”,可以对于以往的绩效评估结果进行调整和修改。

人员业绩管理:

该部分管理包括生产人员的业绩信息(参与的项目、在项目中承担的角色、该项目是否获奖、进度是否延迟、是否有重大质量缺陷)和行政人员的业绩信息(增加、修改及删除)的维护管理;

人才招聘管理:

该部分提供了从增员需求、招聘计划、招聘实施等企业人才招聘的全过程管理,并通过建立企业人才储备库实施人才储备;

培训发展管理:

提供了从培训发展计划、培训申请、培训实施、培训结果、培训费用的全过程管理;

epc设计院项目管理组织机构

电力设计院EPC总承包 项目管理组织机构 组长:生产经营副院长 主要职责 负责工程项目从可研至竣工结算期间设计、施工、物资供应、合同签订及财务收支等工程管理的全面策划和安排。副组长: 协助组长负责工程项目可行性研究报告的编写组织及可研报批;负责工程项目初步设计、施工图设计的质量及进度管理,负责设计审查的配合和工作安排,设计变更管理和现场设计服务工作的安排;负责与业主、施工单位等与设计有关的外部协调工作。 协助组长负责工程施工单位的确定、物资招标及供应;负责各类合同的签订及执行、工程进度款和结算款的收付;负责与合同各方的联络及协调。 成员 总设计 负责各专业设计工作的组织协调,负责与总工期计划相适应的设计计划的编制和执行;负责工程可研修编报审,组织或配合线路规划红线及路径协议的取得;负责初步设计、施工图设计的进度和质量,并配合设计审查、设计审查纪要

的编写及存档;负责竣工图的组织编制。 计划及物资管理 负责工程总进度计划的组织编制,督促施工单位或受委托单位及时完成环评、地灾、压覆矿、文物、水保等可研报批手续及施工前报建手续;督促施工单位编制进度计划、物料供应计划并组织审查,督促施工单位编制安全文明施工、质量管理策划并组织审查;检查有关单位进度计划、物料供应计划、安全文明施工、质量管理策划的执行情况并定期评估并向组长报告;负责组织施工单位按业主要求按时提供各类报告或报表并存档;负责物资招标和评标的配合工作;负责与本EPC项目有关的投标、进度管理、质量管理、安全管理、合同管理、技经管理等管理制度的整理归档、EPC管理成果的收集及总结。 合同管理 负责与发包方EPC总承包合同的签订,并根据合同约定向甲方提出进度款和结算款的收款申请,负责工程预留款期满后的收款申请;负责与施工、物资采购等乙方合同条款的组织审查、起草和签订,使合同满足业主对质量、进度、安全、档案管理等方面的要求;根据合同的履行情况与财务、技经配合对乙方进度款和结算款的支付提供意见。 技经管理 负责资金使用计划的平衡,掌握工程总承包费用的各项

软件工程项目管理计划书 完整版

储蓄业务项目管理计划书 1.简介 项目概述 本项目要开发一个银行系统,系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务 的子系统。通过团队合作开发整个子系统,使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构,将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周,工程量为3人/天。 项目范围说明 (1)提交文档:项目管理计划、需求规格说明,设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份,每个小组所有成员的总结装订在一起;其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起,各小组也可自行分开提交,具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 (2)源程序检查:一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况,检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿,第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改,需要有组员提出修改意,在全体会上讨论通过,并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 2.项目组织管理 过程模型 表1.过程模型表 团队的分工与合作

设计院现状及存在的问题及对策措施

1.从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。 从我的角度看,对我院现状及存在的部分问题列了一张表,如下: 我院现状存在的问题 人员规模:200~250人不大 主营收入:5000万~1 个亿不高 目标市场:多是投资额小于10 亿元的石油很少涉及总承包(EPC)项目的市场和化工相关建设项目,其他工程公司的分 包项目 发展定位:工程公司多数员工观念滞后,对未来模糊不清业务范围:咨询、工程设计EPCM、EPC 项目很少 综合竞争力:国内一般,本地较大国际:小或者无 管理模式:质量、费用、进度管理;体系建设逐渐完善,有待落实,项目管理者对公司的影响较大管理有待加强 营销管理:大多按项目建设费用一定比率商务报价和营销能力一般;财务管理收取,有的按人工时报价不具备融资能力 项目管理:职能式管理为主矩阵式管理较弱 激励机制:提成制(+年薪制)项目不足的情况下人心不够稳定 客户群体:分散,广泛涉及精细化工等相 关领域;其他工程公司 技术管理:业绩广泛,多而不精缺乏核心技术,基础管理能力一般 人才培养:自我培养,合作单位培养,人培养体系较弱。有素质的人才规模无才流动相对稳定法在短时间内克服 2.对于我院的发展的建议和意见。 (1)在一般情况下,中小型设计院向工程公司转型是必然的选择。适合转 型的体制是前提。 (2)在转型的方式上,不对现有模式做根本的变革,不冲突设计业务的地 位,较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。但这对我院高层的战略规划和对时机的把握能力有较高的要求,且需要付出一定的协调成本。

(3)观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。通过提 高人员的素质、项目管理的控制水平,与其他工程公司合作,组成“联合体”来 承接项目,寻求与领先的工程公司(包括国外的)合作的机会,一定程度上可以 克服困难。 (4)可以先一步的培育公司的软实力:项目化的组织结构、设计管理(强 化矩阵式管理)、报价管理(重视和控制前期报价)、项目管理(推进项目经理负责制)、技术质量管理(适合自身特点、不断完善)、流程化管理等。 (5)干三维配管起家,找机会跟老外合作,干配管,收美元。然后由外入 内,靠替老外做项目时收集的资料,自己做工艺包,掌握核心技术,国内也有这 样的先例。 3.所在部室现状,我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力。如果 我是部室领导,我会怎么做? 部室现状:质量体系逐渐规范和加强,运行机制逐渐规范。有的项目专业分工不很细致,专业接口少,界面宽泛;工作强度有时较大,有时没活干,这和项 目的特点也有一定的关系;校核没有严格的专业校核内容表,只靠校核人员自己把握;和其他专业分配产值时得不到部室领导支持;有综合能力强的人,专业能力深度又略显不足;师傅带徒弟没有一套流程,有时和项目不足也有一定的关系。 智、信、仁、勇、严那是对院长的要求,我认为合格的部室领导:要有很强 的责任感;要有一个党员的素质或者类似党员的素质;要有很强的业务工作能力;要有很高的工作标准;要有深入细致求实的工作作风;要有很强的协调和组织能力;要有很强的自控能力和较好的身体素质。我院部室领导目前比较单一,正常情况下应该是多年的重点培养对象,技术、人脉、资历、关系往往缺一不可,设 计院里行政位置不多,从业人员都有学历有能力,竞争激烈,也许因为大部分人都有一种失落感,所以有刺激领导和互相刺激的爱好,对此需要理解。 如果我是部室领导,我希望我一开始就是在公开、公平、公正,摒弃论资排 辈的旧俗的背景下,通过竞聘上岗的,像奥巴马竞选总统那样进行演讲,使部室员工在一开始就能充分了解我的想法,知道我能够给他们带来什么,谁能够发挥他们的主观能动性和创造性,形成大家一定能够共同发展的信念。同时这样也可

《软件项目管理计划书》最佳模板

软件项目管理计划书 项目名称: 时间:年月日

目录 1.简介 (3) 1.1.项目概述 (3) 1.2.项目主要功能及性能 (3) 1.3.项目交付产品 (3) 1.4.参考资料 (3) 2.项目组织 (3) 2.1.过程模型 (3) 2.2.团队的分工与合作 (4) 3.管理过程 (4) 3.1.管理目标及优先级 (4) 3.2.风险管理 (5) 3.3.监督及控制机制 (5) 3.4.人员计划 (5) 3.5.培训计划 (6) 3.6.风险管理计划 (6) 3.7.项目配置计划 (7) 3.8.计划更新策略 (7) 3.9.项目沟通计划 (8) 3.9.1.项目组会议 (8) 3.9.2.项目报告机制 (8) 3.10.项目的重用计划 (9) 3.11.质量保证活动 (9) 3.11.1.内部审核 (9) 3.11.2.阶段审核 (10) 4.技术过程 (10) 4.1.开发工具、方法和技术 (10) 4.2.软件需交付的文档 (10) 5.开发进度安排及预算 (11) 5.1.进度表格描述 (11) 5.2.开发过程中的资源需求 (11) 5.3.软件管理过程中预算及资源分配 (12) 5.4.项目进度及关键工期设置 (12)

1.简介 1.1.项目概述 1.2.项目主要功能及性能 1.3.项目交付产品 (1)提交文档:项目管理计划、需求规格说明,设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份,每个小组所有成员的总结装订在一起;其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起,各小组也可自行分开提交,具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 (2)源程序检查:一共 1.4.参考资料 2.项目组织 2.1.过程模型

一名设计院人在EPC总承包项目管理中的学与感

一名设计院人在EPC总承包项目管 理中的学与感

EPC总承包的管理模式是我国工程建设项目组织实施改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施;也是设计院调整经营机构,增强综合实力与竞争力,加快与国际工程承包和管理方式接轨的有效途径和适应社会主义市场经济发展和现今国际形势的必然要求。总而言之,EPC总承包的管理模式是大势所趋,潮流所至。 为了使设计院综合水平进一步提升,赶在潮流尖端,每一位员工都应该了解并掌握一定的EPC项目管理的相关知识,以便适应将来的EPC项目管理工作。在这里我把自己在XXX项目管理中的所学所感拿来与大家交流,希望能让不了解工程项目管理的朋友有所收获,也希望精通这一方面的师傅不吝指教。 首先,EPC总承包的管理模式,除了上述EPC总承包的意义,还究竟有哪些优点呢? 1.由一个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责,就简化了合同组织关系,利于业主进行管理。 2.可以有效的缩短工程工期。 3.能够更好的将工艺设计同设备材料的采购以及安装施工紧密的结合起来,有利于项目综合效益的提升。 4.对于业主方,承担的风险小。 那么,设计院搞EPC总承包到底有什么切实的好处?好处就是这里面有着巨大的经济利润,远非纯设计所获取的费用能比。关键就

在于我们如何使利润最大化,这就要看我们的管理水平了。 下面,我简要的描述一些基本概念。建设工程项目的整个周期包括项目的决策阶段、实施阶段和运行阶段。建设工程项目管理的时间范畴就是建设工程项目的实施阶段,这一阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。建设工程项目管理的内涵在于:在项目的实施阶段,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 EPC项目管理的主要任务则包括:安全管理;项目总投资控制以及EPC总承包方的成本控制;进度控制;质量控制;合同管理;信息管理;与EPC总承包方有关的组织和协调。 在项目管理的不同阶段,EPC总承包项目中各部门的任务也不尽相同。虽然每个阶段都很重要,但我认为施工阶段是各部门配合最多的一个阶段。在施工阶段中: 1.安全管理: 1)组织进行工地安全检查; 2)组织学习HSSE相关知识; 3)组织落实工地的安全保护工作。 2.投资控制: 1)编制各年度、季度和月度的资金使用计划,并要控制执行; 2)每月进行投资计划值和实际值的比对,并提供相关报表; 3)要进行付款申请单的审核以及工程付款的审核; 4)对施工方案进行经济技术的比较论证;

超详细设计院管理、大型设计项目管理流程

大型设计项目管理流程

l组织结构体系及人员配置 l设计工作周期及进度计划 l设计工作质量保证措施 l设计阶段对本项目投资控制措施 l设计工作中的重点、难点及相应的解决方案l施工全过程的技术服务措施 l设计变更控制 l服务保障体系

一、组织结构体系及人员配置 我公司将为本项目配备足够的有丰富工程设计经验的设计人员,同时做好设计生产计划,编制清晰、完善的设计人员安排表(含设计人员在项目中的职务、手机号及座机号以便甲方就工程问题随时与设计人员沟通),并书面告知甲方。按投标文件所配设计团队,组织结构图及人员安排如下: 设计团队的配备: 1、我公司将组织强有力、高水准、敬业务实、善于交流沟通的设计团队负责工程项目的设计服务工作。 2、项目设计团队的各专业技术人员均具备相应的技术职称、执业资格和丰富的实际经验。其中,设计总负责人及各专业负责人均具备高级工程师职称或国家一级注册工程(建筑)师资格,同时拥有类似工程项目设计的突出业绩和经验。 3、在项目的整个设计服务过程中,我院将保持设计团队各专业技术人员相对稳定,未经业主同意,不更换设计人员;若我院安排的某专业设计人员不符合业主要求,或未经业主同意更换了设计人员,业主有权要求我院及时做出调整;同时,若业主对设计团队中任何一位设计人员的设计服务不满意时,可随时提出更换,我院将积极配合并予以调整。

二、设计工作周期及进度计划 初步设计时间安排(20个日历天,从合同签订并发包人提供经审批通过的设计方案当天算起)第1天~第3天建筑专业研究消化甲方提供的设计方案,提出设计方案优化意见(若有) 第4天~第5天建筑专业深化图纸建筑第一次提初设条件(平、立、剖面)给各专业 第6天~第7天设备及人防反提经建筑专业协调后的设备、人防资料及条件图,结构反提结构剪力墙、柱网布置图及截面尺寸 第8天~第10天建筑第二次提经协调深化后的初设条件(含影响结构荷载的全部条 件),各专业影响结构荷载的条件封闭 第11天~第16天完成初设图绘制,编制初步设计说明 第17天~第19天完成校核,审核,审定 第20天晒图及提供初设图纸文件给甲方

软件项目管理项目计划书

湖南文理学院实验报告 时间:2013年12月3日 课程名称:软件项目管理 实验名称:xx学院毕业生就业信息管理系统项目计划书 班级:姓名:同组人: 指导教师评定:签名: 一、实验目的 掌握项目计划书的格式和写作要求,会结合具体项目写作项目计划书。 二、实验要求 1、结合模拟项目写出项目计划书。 2、提交项目计划书一份。 三、实验环境 1.硬件:计算机 2.操作系统:windows平台。 3.相关软件:Microsoft office软件。 四、实验内容 1 引言 1.1 编写目的 为了保证项目团队按时保质地完成项目目标,便于项目团队成员更好地了解项目情况,使项目工作开展的各个过程合理有序,因此以文件化的形式,把对于在项目生命周期内的工作任务范围、各项工作的任务分解、项目团队组织结构、各团队成员的工作责任、团队内外沟通协作方式、开发进度、经费预算、项目内外环境条件、风险对策等内容做出的安排以书面的方式,作为项目团队成员以及项目干系人之间的共识与约定,项目生命周期内的所有项目活动的行动基础,项目团队开展和检查项目工作的依据。 1.2 背景 项目的名称:xx学院毕业生就业信息管理系统。

项目的委托单位:xx学院计算机科学与技术学院软件开发部。 项目的用户(单位):xx学院各届毕业生。 项目的任务提出者:xx学院计算机科学与技术学院软件开发部。 项目的主要承担部门:xx学院计算机科学与技术学院软件开发部。 项目建设背景:通过本系统可以使xx学院毕业生就业信息管理工作更加合理化、科学化,提高工作的效率,从根本上改变就业管理工作的方式,通过Internet,各院系和学生利用网络的便利,可以直接查询和提交就业信息。在这种系统平台下,可以快速、有效、全面的反映最新的用人单位信息、毕业生基本信息和就业趋势,及时提供高校学生工作管理人员对历届用人单位需求信息的分析统计,及时有效地调查分析大学毕业生的择业趋势和引发的心理问题并进行及时有效的就业指导。可以做到信息的规范管理、科学统计和快速查询,从而减少管理方面的工作量。 1.3定义 Microsoft SQL Server2008:数据库开发环境 Visual Studio 2010:程序开发环境 1.4参考资料 [1]朱少民.软件过程管理.北京:清华大学出版社,2007 [2]朱少民.软件质量保证和管理.北京:清华大学出版社,2007 [3]韩万江,姜立新.软件开发项目管理.北京:机械工业出版社,2004 [4]Harold Kerzner,杨爱华,等.项目管理—计划、进度和控制的系统方法.第9版.北京: 电子工业出版社,2006. 1.5标准、条约和约定 《计算机科学与技术学院毕业生就业信息管理系统立项建议书》 《计算机科学与技术学院毕业生就业信息管理系统项目任务书》 《计算机科学与技术学院毕业生就业信息管理系统项目履行合同》 2、项目概述

建筑设计院岗位职责说明

建筑设计院岗位职责说明 某建筑设计院赣州分院职位职责说明 1 院长职责 1.1 全面管理 a) 主持公司的科研、设计、经营、管理工作及领导阶层会议工作。 b) 确保公司的运行符合顾客与法律法规的要求,提升企业的核心竞争力、企业信誉和品牌价值。 c) 参与拟定中长期发展规划,组织拟定年度计划。负责年度计划的实施完成。 d) 主持制定公司的质量方针和质量目标,批准《质量手册》。 e) 负责组织对质量管理体系进行策划,以满足质量、经济等各项目标以及标准的要求。 f) 组织对企业运行状况进行有效的测量与评估,根据评估的结果组织改进。 g) 组织对质量管理体系中组织结构与资源配置的有关过程的适宜性进行测量分析,并提出改进措施与建 议。 h) 拟定公司的基本管理模式和管理制度。 i) 批准制定公司的具体管理制度. j) 拟定公司的组织结构方案,制定各部门岗位、人员编制。 k) 组织制定公司各部门、各岗位职责,建立相应的工作流程。 l) 确保企业的社会责任。 1.2 人力资源管理方面 a) 负责公司人力资源管理,确保员工的能力。 b) 提请聘任或解聘设计总监、副院长、总工程师、总建筑师、财务负责人。 c) 任免质量管理体系中的管理者代表。

d) 任免副总建筑师、总规划师、总设备师、各部门负责人。 e) 审批各管理部门主管、各生产部门副职、总师、副总师的任免,审批人员的引进、调出与内部调动。 f) 拟定工资方案与激励方案,制定奖金分配和奖励制度。 g) 组织进行绩效考核。 h) 组织管理人员、技术人员考核、奖励和长期激励等制度的拟定与制定,组织对管理人员、技术人员的考核评价。 i) 负责对人力资源管理、行政、财务人员的工作状况进行评估和提出改进建议。 j) 监督人力资源、财务、行政管理考核指标。 1.3 资产与财务管理方面 a) 确保各种资源的配置齐全,优化各种资源的组合,发挥其效能。确保固定资产保值增值和资产总额 的增长。 b) 拟定年度财务预、决算方案,拟定税后利润分配方案、弥补亏损方案、资产抵押方案。 c) 负责公司财务管理,审批一定额度的财务支出、项目投资、固定资产购置与法人财产的处置。 1.4 项目运营方面 a) 主持(或授权他人主持)公司特级项目与顾客有关的要求的评审。 b) 参与公司特级项目的设计评审。 c) 需要时对公司重点项目(公司特级项目及部分公司级项目,下同)的电气专业设计成果进行审核。 d) 按项目制担任项目设计负责人或主持、参与项目设计。 7 e) 确定公司重点项目的项目负责人。 1.5 行政管理和企业文化建设

设计院业务流程管理

***水利勘测设计研究院有限公司分院 项目流程管理规定 (试行) (一)总则 为加强分院管理,规范总院与各分院业务流程,根据业务特点,制定本规定。 本规定适用于各分院,总院负责与各分院协作的部门为战略发展部。 本规定主要涉及项目的招投标、合同管理、设计质量审查、成果存档和资金拨付等方面的流程问题。 (二)项目获取 分院的项目来源分为业主直接委托和招投标两种情况。委托项目经与业主单位商定后进入启动程序,投标项目在投标公告发出后进入启动程序。 对于投标项目,分院在获取项目信息后,应根据项目和竞标单位情况及时填写《项目投标流程表》并同招标文件电子版一并报送战略发展部,经协调一致后编制投标所需《商务标》及《技术标》。其中,《技术标》由各分院编制完成,《商务标》基础资料由总院统一提供,根据不同情况确定编制单位。编制投标文件的同时,由总院向招标单位支付投标保证金。投标程序完成后,分院应负责及时回收投标保证金。 1

(三)合同管理 项目正式启动后,分院应将拟订合同初稿报战略发展部,经院主管领导批准后与业主单位签订项目合同,并根据招标文件要求由总院支付履约保证金。合同签订后,应将合同原件(2份)及时报送战略发展部存档管理。 (四)技术审查 在报批合同的同时,由战略发展部办理项目入库。项目入库后,由战略发展部确定项目审查级别,重要项目由总院负责审查,其余项目由分院自审报备。总院审查项目应在工程总体布置阶段由技术总监与分院总工共同议定工程规模、主要建筑物级别及其结构型式。项目设计完成后,报技术总监审查,完成修改后报院主管领导批准,加盖相应印章后方可报送业主单位进行专家评审。自审项目在完成分院内部审查,履行相应后续后报送业主单位进行专家评审。 (五)设计档案管理 项目经评审、批复后,除报送业主单位外,分院还应报送纸质及电子版成果各1套至战略发展部存档管理。 (六)资金拨付 项目经批复并报送设计成果后,应及时协调业主单位,由总院开具设计费发票,收取设计费。在完成设计费收取、投标保证金和履约保证金的回收后,由总院根据公司有关章程向分院拨付相应款项。 2

建筑设计院岗位职责说明

建筑设计院岗位职责 【篇一:建筑设计院岗位职责说明】 某建筑设计院岗位职责分工详解 1 院长职责 1.1 全面管理 a) 主持公司的科研、设计、经营、管理工作及领导阶层会议工作。 b) 确保公司的运行符合顾客与法律法规的要求,提升企业的核心 竞争力、企业信誉和品牌价值。 c) 参与拟定中长期发展规划,组 织拟定年度计划。负责年度计划的实施完成。 d) 主持制定公司的质量方针和质量目标,批准《质量手册》。 e) 负责组织对质量管理体系进行策划,以满足质量、经济等各项 目标以及标准的要求。 f) 组织对企业运行状况进行有效的测量与评估,根据评估的结果 组织改进。 g) 组织对质量管理体系中组织结构与资源配置的有关过程的适宜 性进行测量分析,并提出改进措施与建议。 h) 拟定公司的基本管理模式和管理制度。 i) 批准制定公司的具体管理制度. j) 拟定公司的组织结构方案,制定各部门岗位、人员编制。 k) 组织制定公司各部门、各岗位职责,建立相应的工作流程。 l) 确保企业的社会责任。 1.2 人力资源管理方面 a) 负责公司人力资源管理,确保员工的能力。 b) 提请聘任或解聘设计总监、副院长、总工程师、总建筑师、财 务负责人。 c) 任免质量管理体系中的管理者代表。 d) 任免副总建筑师、总规划师、总设备师、各部门负责人。 e) 审批各管理部门主管、各生产部门副职、总师、副总师的任免,审批人员的引进、调出与部调动。 f) 拟定工资方案与激励方案, 制定奖金分配和奖励制度。 g) 组织进行绩效考核。 h) 组织管理人员、技术人员考核、奖励和长期激励等制度的拟定 与制定,组织对管理人员、技术人员的考核评价。

构造设计院基于项目管理的组织结构

构造设计院基于项目管理的组织结构 赵春明管理学博士,上海复斯管理咨询公司总经理本文在《中国建设报》2006年11月16日发表专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中,很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式,现在,又有很多设计院再次回到专业模式,同时,还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷,使设计院在两种组织模式间摇摆,难以走出组织模式设计的困境。上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为,设计院只有完善项目管理,并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构,才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题,步入设计院组织发展的良性轨道。一、设计院现行组织模式及其缺陷专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上,专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现,综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。在专业模式下,专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处),管理资源集中配置在院级职能部门,由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划,到组织落实、专业协调和监督检查,由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务;在综合模式下,各专业生产资源按各业务需要,分散配置到不同的二级综合院内,管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中,由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理,并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。由于两种组织模式在资源配置方式上的差异,导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置,有利于形成各专业的规模经济,各专业的生产能力较高;管理资源分散配置到各二级综合院,从理论上说,就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专

工程项目管理工作流程图

签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料,实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算

建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放

员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改

设计院经营管理流程

设计院经营管理流程 一、编制目的: 本流程用于规范设计院设计项目的追踪、联系、洽谈、承接等经营活动,分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同谈判签约等各阶段,旨在通过经营管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化,达到规避企业运行风险、提高工作效率的目的。 二、适用范围: 本流程适用于设计院承接的全部工程项目。 三、具体内容及要求: (一)信息收集管理 1、初始信息获取的渠道包括但不限于:国家及省市国土、规划、建设、发改委等政府部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源(如老客户、招标代理单位、各类咨询单位等),对有关政策、招投标项目等信息及时汇总,逐级上报。 2、为了保证项目承揽的连续性,各设计所、经营人员及设计人员应及时将有关客户信息包括单位名称、地址、邮编、联系电话等汇总至经营部,建立客户数据库,便于业务联系和回访。 信息跟踪处理流程

信息收集筛选阶段 院长 分管经营领导 经营部 其它部门 信息跟踪阶段 项目确认阶段 通过 未通过 (二)投标项目管理 1、招标信息获取后,经营部应组织总工办、设计所等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价,确定方案设计人员,确保投标项目的准确性。 2、在准备投标资料过程中,特别是介绍信、授权委托书(法定代 信 息 收 集 审查 信息登记(项目规模、信息来源、合作单位基本信息) 确定一般和重点跟踪信息及项目跟踪负责人 审查 审查 其他部门 配合跟踪 对项目进行跟踪 与建设方进一步接洽 其他部门配合(人员、车辆) 达成意向性合作协议 签订设计合同 查找 分析原因

表人证明书),建设单位名称、工程名称、有效期、授权人及被授权人名称与身份证号码、授权范围、无受贿证明材料等应认真核对,确保正确无误。 3、设计人员应在接到招标文件后,及时展开设计工作,按照符合性、完整性、准确性的原则,编制满足投标文件需要的设计资料。项目负责应做好相关资料的收集、整理及归档工作,并做好相关工作记录。资格预审文件、招标文件、投标文件(含经济标、技术标)、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件、预算分析等资料须归档留存。 4、按照谁购买、谁负责的原则,妥善保管相关收据,并负责退还图纸、收回押金。 项目投标阶段控制流程 (三)合同管理 投标阶段 院长 分管经营领导 经营部 其他部门及相关人员 投标结果分析阶段 组织购买招标文件 审批 组织招标文件评审 经营部组织编制投标文件 审批 经营部负责最后汇总投标文件,并最后检查,检查无误后,装订密封,安排参加开标的人员 开标后,经营部组织相关人员对投标结果进行总结,分析、汇总。 资料归档 审定 预算负责编制经济 标 总工办、设计所 负责编制技术标 财务部开保证金支票及保函等手 办公室负责后勤保障及车辆调度

建筑设计项目管理

建筑设计项目管理 项目建筑设计管理贯穿整个项目开发建设的所有阶段与过程,设计管理的任务由产品的市场定位、设计进度规划、建筑规划与方案、扩充与施工图设计、设计图纸的优化与审查、施工过程中的设计管控等构成。设计阶段是影响建筑工程造价和品质最重要的环节,通过在设计阶段管理过程中对设计关键点的有效预控,可以提高建设单位或开发商的投资效益,在设计阶段为开发商控制项目工程造价,实现降低项目总投资的目的。 中文名 项目建筑设计管理 外文名 Project Management 专指 房地产项目的开发 类型 研究或设计 目录 .1名词解释 .2项目建筑设计管理要点 .?说明 .?项目设计管理目标 .?项目设计管理原则 .3项目建筑设计管理内容

.?产品定性 .?任务书 .?进度表 .?质量控制 .?审批 .?综合协调 .?材料审核 .?变更设计审核 .?验收 .?竣工图 名词解释 项目project 按照英文翻译是一个工程,方案,课题,而英文原意则是业务上或科学上一种协作的事业或计划。通常就是指研究或设计,是为了达成特定目而经过精心计划的工作。 而既然这里要说的是建筑设计,那么这里的项目就是专指房地产项目的开发。一个房地产的项目,必须要靠建筑设计来完成,而如何能让建筑设计达到房地产的计划目的,就需要缜密的计划与管理。 如果纯粹就一般的项目管理Project Management来说,就是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。 或者简单说是透过计划,组织,推动及资源控制以达到特定目标的一种科学。 接着我们再把建筑设计做个定义,建筑设计就是按照指定的设计目标而想出的设计成果。 在房地产项目里,一个房地产的产品,一个大楼的使用功能,一个厂房的用途等等,就是建筑设计的目标。而建筑设计,就是透过合理的解读,巧妙的安排,独特的手法设计出功能符合,外观出众,而最后建成的实用建筑物。 结合上面的拆开说明再予以合并,我们便可以完整的定义了:项目建筑设计管理 项目建筑设计管理要点 说明 因为角色跟立场的不同对于产品或者目标解读可能不一致,所以需要制定任务书 Design Objectives作为双方的约定。双方的一方指的是产品定制方,也是甲方/委托方或者就是房地产商。另一方就是产品制造方,也是乙方/受托方或者是设计方。

设计院质量管理体系实施细则

院质量管理体系实施细则 为提高我院规划及工程设计项目质虽,进一步加强院技术质n管理,强化节点管控,制定本细则。 1、项目组织阶段严格人员组织管理 项目合同签订后,由承担所室编制设计与组织计划,填写《规划(工程)设计计划》,按《各级岗位人员任职资格的规定》拟定项目负责人、项目参加人等各级人员,院管项目由分管领导审批,所管项目由所长审批,并报技术部备案后,方可开展工作,凡未履行以上程序或程序有缺失,一律不得以各种借口擅自推进项目。技术部按月公示备案情况,纳入年度技术目标责任制考核。 2、项目推进阶段严格院所两级过程管理 在项目推进过程中,强化方案的院、所两级讨论,院管项目必须经过专业技术委员会、中心、学组讨论通过;住建厅或各地市主持或参与评审的规划设计项目,送审前或政府论证会以前必须经过专业技术委员会、中心、学组讨论通过; 投标项目技术方案标在评标会之前必须经过专业技术委员会、中心、学组讨论通过。所有送审成果必须经审定人初审签字后,方可提供。凡未履行上述程序提供送审成果的项目不得进入审定程序,按成果不合格对待。

设计讨论会的有关记录,如会议签到、讨论会主要意见等应填写《规划(设计)项目专业委员会、中心、学组项目讨论记录》,讨论记录应详细记录讨论意见。总规划师和审定人在记录上签字后方可进入后续程序。 该记录纳入所室及专业技术委员会目标责任制考核。 规划(设计)项目专业委员会、中心、学组项目讨论记录 总规划师 项目审定人 3、项目成果阶段规范质虽评定管理

项目成果阶段应加强审核环节管理,未经审核不能进入审定程序,严禁跨专业审核项目,所室若无该项目所属专业审核人员(各所所长不纳入审核人员序列),应由审定人指 定本专委会委员代为审核,所产生审核费用按规定履行所室划拨程序。 强化项目质虽评定的科学性,应重点突出方案的合理性、成果的规范性、思路的创新性在项目质虽评定中的主导地位。深化院标落实,将院标作为质虽评定的重要依据。 严格控制优秀、良好、合格、不合格比率关系,增强各专业评定结果的可比性。 项目质虽评定各评级比率控制一览表 强化推进质虽参与分配,将成果质虽评定作为奖金分配的重要依据,提升质虽评定的权威性。 4、项目全过程的院标落实管理 强化推进已编制院标的执行与落实,各所室应严格按院 标要求编制相关项目,院标执行情况纳入年度技术目标责任 制考核,各专业委员会应对院标执行跟踪落实。

软件项目管理计划书案例完整

学生宿舍信息管理系统项目计划书

目录 第一章前言---------------------------------------------------------2 1.1项目开发背景-------------------------------------------------2 1.2项目开发目的-------------------------------------------------2 1.3项目开发意义-------------------------------------------------2 第二章范围计划-------------------------------------------------------3 2.1项目工作分解结构--------------------------------------------3 2.2软件生命周期模型---------------------------------------------5 2.2.1软件生命周期模型图示表示-----------------------------------6 2.2.2软件生命周期模型详细文档-----------------------------------6 (一)软件规划----------------------------------------------6 (二)需求开发----------------------------------------------7 (三)软件结构设计-------------------------------------------8 (四)数据库设计-------------------------------------------10 (五)实施-------------------------------------------------10 (六)系统集成----------------------------------------------10 (七)提交-------------------------------------------------11 (八)维护-------------------------------------------------11 第三章进度计划------------------------------------------------------11 3.1甘特图-----------------------------------------------------11 3.2网络图(单代号或双代号)-------------------------------------12

项目方案设计管理流程简介

1. 目的 对项目方案设计进行全过程管理、进度控制、审查监督,使方案设计更加完善、合理。 2. 适用范围 各项目的前期方案设计阶段,包括规划方案、建筑单体方案、园林景观设计方案、建筑装修方案等, 3. 职责 3.1集团研发中心及各项目部技术主管领导及部门。 4. 工作程序 4.1前期准备 在项目前期阶段,研发中心应对上阶段形成的设计成果、策划报告、《项目设计管理计划》进一步熟悉,收集相关的政策法规。 4.2提供相关资料 项目部应收集关于项目的基础资料、政策法规、与设计相关的指示等相关资料。4.3前期研讨会 由研发中心牵头,参加人员为公司决策层、项目部负责人、技术总监、销售公司、客服中心、造价中心、等各部门,明确项目定位等事宜,形成会议记录,报领导审批。 4.4完善《项目设计管理计划》 由研发中心根据工程进展实际,对项目前期策划分析阶段形成的《项目设计管理计划》进一步完善,使其更加科学、合理、高效。 4.5会签意见 由项目部根据项目总体策划和工程实际对研发中心的设计管理计划提出合理化建议。 4.6审定 技术总监对《项目设计管理计划》进行审批,提出指导性意见。 4.7编制《方案设计任务书》 由研发中心专业人员编写方案设计任务书。

4.8《方案设计任务书》研发审批单 以研发审批单的形式对《方案设计任务书》进行公司相关部门审批。 4.9审批 技术总监对《方案设计任务书》进行审批,提出指导性意见。 4.10审定 由公司决策层对《方案设计任务书》的相关内容进行批示确定。 4.11方案设计招投标 通过公平竞争的形式,进行设计招投标。 4.12确定设计单位 根据设计单位所提出的初步方案及资质等综合情况,确定设计方向及设计单位。 4.13商榷设计合同 与设计单位商洽设计合同及附加条款,通过合同会签的形式统一意见,确定设计合同的各项条款后,与设计院签订正式合同。 4.14项目部会签 由项目部对设计招投标的情况、设计单位的确定及设计合同的签订提出会签意见。 4.15技术总监审定 技术总监对设计招投标的情况、设计单位的确定及设计合同的签订进行审定,提出建议。 4.16委托进行方案设计 委托设计单位进行方案设计,并将《方案设计任务书》提交给设计单位,进行设计前交底。 4.17提交设计成果 由设计单位根据设计任务书的要求进行设计,研发中心对设计质量及进度进行控制,设计完成后提交研发中心。 4.18 审核 研发中心对设计单位提交的设计成果进行初步审核确认,审核无误后提交技术总监。

勘察设计单位需要项目管理

勘察设计单位需要项目管理 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。 从70年代开始,项目管理作为管理科学的重要分支,对项目的实施提供了一种有力的组织形式,改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法,从而引起了广泛的重视,并对管理实践做出了重要的贡献。 进入九十年代以后,随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业,项目的特点也发生了巨大变化,管理人员发现制造业经济环境下,管理的重点很大程度上在于过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里,事务的独特性取代了重复性过程,信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源,从根本上改善了中层管理人员的工作效率。于是纷纷采用这一管理模式,并成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结,在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系,成为现代管理学的重要分支。

目前,在欧美发达国家,项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域,而且已经在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中作为其运作的中心模式,比如AT&T、Bell(贝尔)、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、Citibank、MorganStanley(摩根.斯坦利财团)、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。 我国应用项目管理的实践,是从1982年世行贷款建设的鲁布格水电站引水导流的工程开始的,日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程进行了有效的管理,收到了很好的效果,使人们确实看到了项目管理的作用。1987年,国家计委等五个政府有关部门联合发出通知,确定了一批试点企业和建设项目,要求采用项目管理。1991年,建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革,全面推广项目管理。 勘察设计业的项目管理现状及发展方向 我国目前有勘察设计单位12000多家,从业人数80余万人。随着国家九十年代以来加大基础设施建设投资力度,各勘察设计单位的发展非常迅速,经济效益也都有大幅度增长。但是,由于我国的勘察设计单位大都隶属于政府部门以及大专院校,从九十年代初推行的事业化编制、企业化管理,到世纪末呼声很高的改企建制,都未能改变该行

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