精益六西格玛系列之定义问题
精益六西格玛系列之定义问题
精益六西格玛的方法论是“定测析改控”，即精益六西格玛把解决问题的方法分为五大阶段（步骤）：定义、测量、分析、改善、控制。方法论讲起来简单，但每一步骤都有大量的方法和工具来支撑。
有一个笑话讲，公司老板在台下问“公司都有哪些问题？”，一百个人抢话筒；再问“有什么解决办法？”，只剩二十个人要话筒；还问“谁愿意一试？”，只有五个人举手。讲的是夸夸其谈者众，深思熟虑者寡，起而行者寥寥。
在这个笑话里，提问题似乎是很简单的事。可事实上，在公司经营管理中，很多问题只是现象描述，甚至是发牢骚、找借口。比如，每当业绩下滑时，“人员能力差”往往成为一个普遍的问题。可这个问题，一方面，如何证明这不是个伪命题？另一方面，对于解决实际问题又有什么帮助呢？
精益六西格玛把定义问题作为方法论的第一个大步骤，就是要使提出的问题，是能够迅速使所有人达成共识的问题，是真正有助于我们解决实际困难、提升经营管理效果的有效问题。精益六西格玛认为，只有提出了一个正确的问题，然后再去解决它，才能真正发挥效果。
定义问题的起点：客户之声（VOC）
我们所讲的问题是否是个问题？这个问题，当然是（内外部）
客户最有发言权。很多时候，我们所认为的客户需求，是我们认为客户会怎么样，而不是真正站在客户角度思考的。因此，精益六西格玛要求必须聆听客户之声，通过对客户的调研，提炼出必须满足客户要求的品质特征（CTQ）。比如，在审批时效、金额、利率、还款方式等诸多因素中，如果客户最关心的是审批时效；那么毫无疑问，“审批时效太慢”正是我们需要解决的问题。
定义问题的第一点：基线与目标
精益六西格玛定义的问题，必须是现状与目标之间的差距。也就是说，定义问题有两个关键点：一是基线，即现状水平，二是目标，即期望水平。
没有现状与目标，就会陷入公说公有理、婆说婆有理的“空对空”争论，比如我们常说的“审批速度太慢”。精益六西格玛要求转化成这样的问题：当前审批时效的现状水平怎么样，期望的目标水平又是怎么样。要描述清楚问题的现状水平，就必须明确定义问题的范围。举个例子，有一个有名的面试题，问“请估算现在飞在空中的飞机有多少架？”这是典型的钓鱼题，因为这个问题的范围不清：一是“现在”是指一秒钟、一分钟、还是一小时？二是这个“空中”是指北京市上空、中国上空还是全球空中？三是“飞机”是否包括军用飞机、模拟飞行器（无人飞机）？放到上述“审批速度太慢”案例，就必须明确：一是时间范围是月度、季度或年度；二是业务范围是
某类、某几类或者全部品类；三是相对同业慢，还是我行客户觉得慢。对期望水平，精益六西格玛也有要求：要有远期目标，即希望未来能够达到的水平；也要有短期目标，即在经过一段时间的努力后，问题得到部分解决时的水平。还是“审批速度太慢”案例，假设现状是5天，期望未来能够1天完成审批，从而在获客方面获得竞争优势，这个就是远期目标；同时，考虑各方面情况，在现有的基础上有一个较大的提升，比如降到3天，这个就是短期目标。精益六西格玛就是这样，把日常管理工作项目化，通过一个又一个的项目，经过一个又一个的短期目标的达成，最终实现远期目标。
定义问题的第二点：效果衡量指标
要清晰地描述问题的基线和目标，即现状水平和期望水平，就需要一个或若干个效果衡量指标（通常从CTQ中产生）来呈现。
比如，对“审批速度太慢”这个问题，其KPI就可以是月度平均审批时效，用以说明当月所有项目或某类项目的平均审批耗时。当平均审批耗时高于行业平均水平，或者高于期望水平时，审批速度慢的问题就显而易见了。
但有时候，平均审批时效会与实际感觉有所不同。比如，两组审批团队各审批5个项目，平均审批时效均为5天，其中A组为4、5、5、5、6天，B组为3、3、5、7、7天。这时，销售部门会纷纷抱怨B组的审批速度慢。这是因为，客户的
体验常常与异常值强相关。作为内部客户的销售部门会对B 组的两笔耗时7天的项目印象深刻，从而认为B组的效率低于A组。
这个异常值就是精益六西格玛要消除的波动。精益六西格玛的方法是用标准差来衡量活动的品质，即波动越小，流程稳定性越高，品质越高。在上面的例子里，A组和B组的标准差分别为0.63、1.41，明显的，A组的波动性更低，审批时效的品质更好。
对“审批时效太慢”这个案例，从精益六西格玛方法，这个问题的定义可以是这样的：上月度审批流程的均值是5天，标准差是1.5天；期望目标是均值3天，标准差1天。
定义问题的第三点：影响问题的主要因素
仍然是“审批时效太慢”这个案例，审批流程是由一系列活动组成，这里为了简单，假设就包括案件分配、评审、意见汇总、有权人审批4个活动。假如案件分配的耗时在1小时左右，最长不超过2小时，那么在整个审批流程耗时里，这个活动的影响是微乎其微的。解决问题的方向，不能放在案件分配这个活动上。
也就是说，精益六西格玛还要求在定义问题时，定义出影响问题的主要因素。由此，精益六西格玛要求对整个流程进行梳理，绘制出流程图。根据流程图，对流程中每个活动进行分析。
比如，精益六西格玛定义阶段常用的帕累托图，就是应用二八原则，通过图形的方式，把影响整个流程的最主要的一个或几个活动（通常主要活动的影响程度达到80%），呈现出来。比如，假设“评审”和“有权人审批”两个活动，是影响审批流程耗时的主要因素，那么，从精益六西格玛方法，对“审批时效太慢”的定义就是：上月度“评审”和“有权人审批”活动的均值都是2天，标准差都是1天；期望目标是均值都是1天，标准差都是0.5天。
精益六西格玛案例分析(绿带项目).docx
SIX Sigma BB Pro ject Improvement Of P569 G1G2GAPNG
1. Projoot (Y) Btatownt i 2. Projeot Soope: 4. Start date: ?nd date: 5. Interior ouotoaor and exterior Custowr Benefit ? B. Soft oosting 7.T MH Meabor and signatory Six Sigma Project Authorization ?Project No: ?Project name: 'Departnant: ?GB/BB: 3.BaselIne and Goal: 6. Project Estimated $ impact: A. Hard oostlng
D1 Project Selection Background : 为了创造品质 Company ,从2U01 年 1 月至6月，初造部 门开展“飞向900”活动，在 此基础之上，为了实现最高 品质和客户品质革新，给顾 客提供更高品位的产品。从 2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0” 活 动。制造一科为了满足顾客 对ZkCOEK特性的要求， 以及提高内部执行率。 定G1G2 GAP不良 率最高的P569为改善 PROJECTo Example only
D2 Problem Statement Example only 73-5
D3 Strategic relation |M|A|T|C 宏观经营目标 效率/成本中心 经管目标 径营深化 确保品质及生产 性第一的XXX Project 目标 P569 G1G2不良率下| Example only 73-6
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64册质量管理图书免费下载地址链接汇总 1.两种质量诊断理论及其应用电子书 2.供应商质量控制实用统计技术 3.优秀品管员工作技能手册 4.供应商的系统选择与管理电子书 5.现代质量工程电子书 6.过程控制与统计技术 7.精益六西格玛案例 8.零缺陷质量控制：根源检验与防差错系统 9.六西格玛基础教材（绿带读本） 10.六西格玛试验设计 11.六西格玛核心教程黑带读本(2006修订版) 12.产品质量法百问公民实用法律百问丛书 13.Excel在经济与数理统计中的应用 14.注册质量工程师手册第二版 15.ISO9001质量管理体系的理解与运作(管理体系理解与推行培训丛书) 16.QC成果与价值关注 17.CQI-16 ISO TS16949：2009 指南手册 18.ISO9001：2008标准图解快易通(快速精通ISO9001：2008系列丛书) 19.5S推行问题与对策 20.质量改进六步法 21.现代企业工艺技术员现场管理运作实务 22.库存管理入门 23.不良品管控李军腾悦然编著 24.最新统计抽样检验与过程控制实用教程 25.统计学的世界(第五版) 26.测量系统分析(MSA)手册中文第四版 27.ISO9000审核案例大全(2009-2010) 28.车间主任安全管理必读(第二版) 29.质量工程师资格考培辅导与习题集-石岩主编.rar 30.质量工程师国家教材 31.企业计划书制作手册电子书 32.现场改善：低成本管理方法电子书 33.六西格玛控制阶段电子书 34.企业安全生产管理实务电子书 35.做事的科学：细节与流程(第2版) 电子书 36.点燃心火—员工激励手册电子书 37.质量专业技术人员职业资格考试课本 38.质量考试习题库1500多道习题陪你一起学 39.WTO操作平台图解全面质量管理
关于6西格玛项目的选择
六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在
精益六西格玛简介
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。 一、精益六西格玛管理 1. 精益生产 精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理 六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛 精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。 精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优
LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)
精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的
问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
六西格玛项目报告模板
. 六西格玛黑带项目报告项目名称： 项目负责人：
单位： 时间: 目录根据内容进行相应变更 . . 目录 项目背景.................................................................................................................................... . (4) 1.界定阶段 (5) 1.1 项目界定 (5) 1.1.1 问题/机会陈述： (5) 1.1.2 项目目标 (5) 1.1.3 项目范围 (5)
1.1.4 项目团队成员 (5) 1.1.5 项目计划 (5) 1.2 流程及顾客需求界定 (6) 1.2.1 SIPOC(概要) (6) 1.2.2 SIPOC(详细) (7) 1.3 项目收益分析 (7) 1.3.1 项目收益定性描述 (7) 1.3.2 项目收益计算公式 (8) 1.3.3 项目预算 (8) 2.测量阶段 (9) 2.1 矩阵流程图 (9) 2.2 确定数据收集对象
Y (9) 2.2.1定义 Y (9) 2.2.2 按照缺陷类型（YD）分层 (9) 2.3 确定数据收集计划 (9) 2.4测量系统分析 (10) 2.5 测量结果分析 (11) 2.5.1测量当前水平....................................................................................................... 11 . . 2.5.2 按Y分层测量....................................................................................................... 11 2.5.3 Y的6SIGMA水平测量....................................................... 错误!未定义书签。 3.分析阶段................................................................................................................................... 12 3.1 对库房环节进行流程展开 (12)
六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务
六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务 我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。 好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。 粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。 一、项目章程 流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。 二、项目计划
六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读
六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员： 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。 这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表： （1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客； （2）在过程中实施活动的部门； （3）提供过程输入的供应商。
呼叫中心的精益六西格玛的改善案例
呼叫中心的精益六西格玛的改善案例 案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。 根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。 1 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：
图1技术支持咨询流程图（细化流程） 上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。 2 测量与分析 实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。 图2 流程审核结果 发现的问题汇总如下： 对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。 某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。 对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。 结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。
六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读
六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.360docs.net/doc/536892930.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接
(六西格玛管理)精益六西格玛简介
（六西格玛管理）精益六西 格玛简介
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。壹、精益六西格玛管理 1.精益生产 精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2.六西格玛管理 六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。
精益六西格玛在临床医疗的应用案例
精益六西格玛在临床医疗的应用案例 运用于制造业和服务业的精益和六西格玛管理理论正逐步被医疗管理者引入到临床医疗中.本文系统阐述了精益六西格玛理论,并通过实例列举了其在医疗管理改造中的应用及取得的成效.
土耳其公立医院运用精益六西格玛理论改善白内障手术流程： 白内障在土耳其是导致患者失明的重要原因,手术是首选的治疗方法.手术的关注重点是术前等待时间和手术并发症.漫长的预约时间和手术本身可能会对患者造成负面影响比如视力下降、生活质量降低.2008年,土耳其一家公立医院的工作人员决定重新设计白内障手术流程以提高其成功率,减少并发症,改善服务质量.作为一种成熟的流程改善管理方法,精益六西格玛理论被该院管理层采用.它的DMAIC等结构化工具在整个流程改进过程中得以贯彻使用.
D:医院组织了跨部门的团队,进行黑带和绿带的培训,涉及 手术医师、助理医师、护士.他们将手术的成功定义为没有并发症,提升助理医师经验,提高患者视力,提供安全的治疗方法,维持医院形象和服务质量. M:他们对现有流程进行数据统计,根据并发症类型、发生率将并发症分为5类,然后列表统计了最近18个月内5类并发症在每个月的发生情况. A:团队成员使用鱼骨图对5个并发症类型列出主要因素和次要因素. I:根据并发症的严重程度和发生率来制定改进计划,通过讨论提出改进措施比如选用高质量人工晶体、更详细的病史记录和全面检查.另外几个措施包括助理医师得到进一步培训、手术医师增加术后回访、严格执行设备消毒及空气过滤、护士加强对患者术后护理. 最后,该小组建立了一个新系统来分配预约手术,即紧急的 患者首先手术,病情加重的其次,老年患者和其余患者第3
六西格玛的概念和作用
六西格玛的概念和作用 1、六西格玛的概念 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。（1）六西格玛的统计含义 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。 西格玛质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求能力就越强；反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力就越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。 如图1-1所示的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程无漂移，即实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限LSL和高于上规格限USL的
面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为十亿分之二。图中μ为正态分布的中心值，M为规格中心，σ为标准差。 但实际上，过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所示。在计算过称长期运行中出现缺陷的概率时，一般考虑将上述正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级极小可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所示。 图1-1 过程特性分布图（无漂移） 图1-2 长期过程绩效（短期过程合成图）
(完整word版)六西格玛项目报告模板
六西格玛黑带项目报告项目名称： 项目负责人： 单位： 时间:
目录根据内容进行相应变更 目录 项目背景 (5) 1.界定阶段 (5) 1.1 项目界定 (5) 1.1.1 问题/机会陈述： (5) 1.1.2 项目目标 (5) 1.1.3 项目范围 (5) 1.1.4 项目团队成员 (5) 1.1.5 项目计划 (6) 1.2 流程及顾客需求界定 (6) 1.2.1 SIPOC(概要) (6) 1.2.2 SIPOC(详细) (7) 1.3 项目收益分析 (8) 1.3.1 项目收益定性描述 (8) 1.3.2 项目收益计算公式 (8) 1.3.3 项目预算 (8) 2.测量阶段 (9) 2.1 矩阵流程图 (9) 2.2 确定数据收集对象Y (9) 2.2.1定义Y (9) 2.2.2 按照缺陷类型（YD）分层 (9) 2.3 确定数据收集计划 (10) 2.4测量系统分析 (11)
2.5.1测量当前水平 (11) 2.5.2 按Y分层测量 (11) 2.5.3 Y的6SIGMA水平测量 ....................................................... 错误!未定义书签。 3.分析阶段 (13) 3.1 对库房环节进行流程展开 (13) 3．2 提出原因 (13) 3.2.1 团队成员提出原因 ............................................................... 错误!未定义书签。 3.2.2 统计库房环节各原因发生的频次 ....................................... 错误!未定义书签。 3.2.3 对原因进行问卷调查 ........................................................... 错误!未定义书签。 3．3 确定关键原因 (13) 3.3.1 对库房环节进行FMEA分析 ................................................ 错误!未定义书签。 3.3.2 对原因RPN采用排列图,确定关键原因.............................. 错误!未定义书签。 3.3.3 分析阶段总结 ....................................................................... 错误!未定义书签。 4.改进阶段 (14) 4．1．提出改进措施 (14) 4．1．1 团队成员通过集思广益，有针对性的提出各项改进措施。错误!未定义书签。 4．1．2 团队成员通过对改进措施进行评价和打分，最终选取了改进方案。错误!未定义书签。 4.2 实施改进措施 (14) 4.3 验证改进措施 (15) 5.控制阶段 (15) 5.1 文件化改进成果 (15) 5.2 建立控制措施 (16)
美国斯坦福医院 精益六西格玛 应用案例
美国斯坦福医院精益六西格玛应用案例 斯坦福医院是一家私人的、非营利性的学术医疗中心。多年来，斯坦福医院一直致力于发展和创新。这是美国第一家实现心脏移植的医院，也是世界上第一家成功移植心肺的医院。 在精益和六西格玛的基本术语出现之前，斯坦福医院一直在使用它们。然而，在20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了变化，HMO（health care organization）的出现使得医务工作者不得不在财政收入和他们的主要使
命——为病人提供优质服务之间找到一个平衡点。正是在这一时期，斯坦福医院开始应用质量和过程的原则。 在实施全面质量管理的同时，医院还开展了一项独特的项目“业务改进”。该项目的关键是将改进动机与年度计划和预算联系起来。它不是简单地规定所有的改进指标，也不是任意停止一些职能部门的工作。相反，它关注他们的运作，识别浪费或过剩，并使用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。 在实施初期，重点和核心是找到降低成本、提高效率的方法；经过几年的实施，增加了跨职能部门对临床治疗进行评估，全面清晰地查看患者住院期间的所有经历。在此期间，医院率先培养了一批人员成为专职培训师，并从这批专职人员中选拔出能成为优秀班长的管理人员，对组织内其他人员的业务能力进行再培训。在为期三天的TQM导入培训中，从鱼骨图到项目推广，共有1500多名员工和管理者接受了质量知识和精益原则培训，占员工总数的30%。 尽管如此，很难详细说明OI项目的所有结果。然而，大多数管理者通过精益六西格玛（包括消除医疗差错、减少缺陷、
通过消除非增值工作重新定义流程等）为医疗一线和管理工作提供指导。 斯坦福医院通过实施精益六西格玛管理，取得了显著的进步。因此，你要看一些数据： （1）一个病人在重症监护病房需要照顾的小时数从80年代的29.6小时减少到1995年的20.5小时，2001年减少到19小时，大大节省了医护人员的人力。 （2）节省材料成本。主要是以患者每天医疗保险支付的保险金额为指标计算的用品成本的减少。这家医院每年节省2500万美元的材料费。 （3）心脏置换管移植手术的成本节约。斯坦福医院的目标是每例2400美元。
精益六西格玛在C公司的应用研究
精益六西格玛在C公司的应用研究 在日益激励的市场竞争和不断高涨的生产成本的双重压力下,制造企业无不全力提升生产效率和品质,从而提升自己的综合竞争力。作为全球第三大开关电源制造商的C公司更是面临这种困境,所以就不得不采取一些新措施改善企业的生产效率、提升质量,以降低生产成本,从而有效增强企业的综合实力。目前世界上公认的提升效率和质量最好的工具是精益六西格玛。它可以对影响企业生产效率和质量的关键因素进行深入分析,对生产制程进行优化,有效提升生产效率和质量,降低生产成本,从而使企业有能力为客户如期提供质优价廉的产品,与客户建立和保持长期稳定的供需关系。 精益六西格玛虽然具有如此强大功能,也早已被国内外一些大型生产企业所采用,但是在国内真正能为企业带来卓越成效的案例并不多见。C公司在吸取其它公司的经验基础上,结合了自己公司的实际情况,成功实施了精益六西格玛,取得了良好的成效。本文是对C公司应用精益六西格玛提升生产效率和产品质量所做的专题研究,总结了实施精益六西格玛的成功经验和结论。希望本研究成果能为其它企业在提升生产效率和质量方面带来新的思路和启发。 本文内容分以下五个部分：第一章：引言,介绍本文的选题背景、研究目的和意义、国内外研究现状、本文的研究内容和思路等。第二章：相关理论综述,介绍精益生产、六西格玛以及精益六西格玛的理论体系,其中重点介绍三者的起源与发展,以及精益生产与六西格玛对比分析与整合。第三章：主要介绍C公司现况、生产流程和竞争环境,并对C公司实施精益六西格玛的必要性和可行性做了详细的分析。第四章：主要介绍C公司实施精益六西格玛前的基础建设以及精益六西格玛案例分析。 第五章：介绍本文的主要结论以及研究展望。
精益六西格玛系列之定义问题
精益六西格玛系列之定义问题 精益六西格玛的方法论是“定测析改控”，即精益六西格玛把解决问题的方法分为五大阶段（步骤）：定义、测量、分析、改善、控制。方法论讲起来简单，但每一步骤都有大量的方法和工具来支撑。 有一个笑话讲，公司老板在台下问“公司都有哪些问题？”，一百个人抢话筒；再问“有什么解决办法？”，只剩二十个人要话筒；还问“谁愿意一试？”，只有五个人举手。讲的是夸夸其谈者众，深思熟虑者寡，起而行者寥寥。 在这个笑话里，提问题似乎是很简单的事。可事实上，在公司经营管理中，很多问题只是现象描述，甚至是发牢骚、找借口。比如，每当业绩下滑时，“人员能力差”往往成为一个普遍的问题。可这个问题，一方面，如何证明这不是个伪命题？另一方面，对于解决实际问题又有什么帮助呢？ 精益六西格玛把定义问题作为方法论的第一个大步骤，就是要使提出的问题，是能够迅速使所有人达成共识的问题，是真正有助于我们解决实际困难、提升经营管理效果的有效问题。精益六西格玛认为，只有提出了一个正确的问题，然后再去解决它，才能真正发挥效果。 定义问题的起点：客户之声（VOC） 我们所讲的问题是否是个问题？这个问题，当然是（内外部）
客户最有发言权。很多时候，我们所认为的客户需求，是我们认为客户会怎么样，而不是真正站在客户角度思考的。因此，精益六西格玛要求必须聆听客户之声，通过对客户的调研，提炼出必须满足客户要求的品质特征（CTQ）。比如，在审批时效、金额、利率、还款方式等诸多因素中，如果客户最关心的是审批时效；那么毫无疑问，“审批时效太慢”正是我们需要解决的问题。 定义问题的第一点：基线与目标 精益六西格玛定义的问题，必须是现状与目标之间的差距。也就是说，定义问题有两个关键点：一是基线，即现状水平，二是目标，即期望水平。 没有现状与目标，就会陷入公说公有理、婆说婆有理的“空对空”争论，比如我们常说的“审批速度太慢”。精益六西格玛要求转化成这样的问题：当前审批时效的现状水平怎么样，期望的目标水平又是怎么样。要描述清楚问题的现状水平，就必须明确定义问题的范围。举个例子，有一个有名的面试题，问“请估算现在飞在空中的飞机有多少架？”这是典型的钓鱼题，因为这个问题的范围不清：一是“现在”是指一秒钟、一分钟、还是一小时？二是这个“空中”是指北京市上空、中国上空还是全球空中？三是“飞机”是否包括军用飞机、模拟飞行器（无人飞机）？放到上述“审批速度太慢”案例，就必须明确：一是时间范围是月度、季度或年度；二是业务范围是
精益六西格玛
先进制造模式——精益6西格玛 摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。 关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛 引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。 20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。 六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。 90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。[2]一．国内外现状分析 精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开始在
六西格玛绿带项目报告书
六西格玛绿带项目报告项目名称：提高梗丝纯净度过程能力指数 项目负责人：陈锐 单位：生产管理部 时间:2008年3月
项目背景 2007年上半年我厂海外市场反馈，烟支的卷烟纸有破损现象，并将破损烟支寄回。我部收到反馈后，根据样品分析，发现烟支被梗签刺破，随后我们发现前期梗丝纯净度波动较大。以顾客为关注要点，提高并且稳定梗丝纯净度，解决这个问题就显得极为迫切。 1.界定阶段 1.1 项目界定 1.1.1 问题/机会陈述： 2007年5月我厂混合型牌号梗丝纯净度cpk为0.53 。切梗质量波动较大，尤其出现出口产品的梗签刺破卷烟纸的质量问题。 1.1.2 项目目标 在3个月的时间里，将混合型牌号梗丝纯净度Cpk从0.53提高到1.33。 1.1.3 项目范围 流程范围：梗加工线 产品范围：混合型梗丝 1.1.4 项目团队成员 首先进行项目相关方分析，在分析的基础上形成团队成员，如下表所示： 项目相关方分析（Project Stakeholder Analysis）
推进人员：张长安 项目组长：陈锐 项目成员：刘佳虹(生产管理部)、魏凤美（生产管理部）、董立江（制丝车间）、魏明（制丝车间）、朱景溯（技术中心） 1.1.5 项目计划 我们制定如下项目计划表： 表 1：项目计划推进表 1.2 流程及顾客需求界定 1.2.1 概要SIPOC分析 表2：SIPOC概要表 SIPOC工作表（SIPOC Worksheet）(概要)
1.3 项目收益分析 1.3.1 项目收益定性描述 梗丝是成品烟丝重要的组成部分，占我厂普通混合型牌号配方比例约20％。目前梗丝纯净度Cpk为0.53，合格率仅为53.88％，对成品烟丝的质量造成较大的影响。如果将Cpk 提高到1.33，合格率达到99.99％，将会大大提高梗丝和成品烟丝的质量，并减少不合格梗所造成的浪费。 1.3.2 项目收益计算公式 直接收益=年度叶组个数×每叶组投料重量×配方中梗比例×梗原料单价×（改进后合格品率-改进前合格率） 1.3.3 项目预算 以全年2330个叶组计算，每叶组5000kg投料，以20％的梗比例，每公斤梗原料以2元计算，则预计单月减少消耗为： 直接收益＝2330×5000×0.2×2×(0.9999-0.5388) =2148726元