创新商业模式,赢得未来

创新商业模式，赢得未来

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分享此文作者:陈雪频发表:2010-08-19

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一说到创新，很多人首先想到的便是技术创新和产品创新。这些创新当然也是创新，不过这种创新大都属于持续渐进型的改变。有一种创新属于颠覆型的，那就是商业模式的创新。商业模式创新往往可以改变整个行业格局，让价值上百亿的市场重新洗牌，其力量是摧毁性的。

商业模式创新的典范是苹果公司。苹果公司先后推出Ipod、Iphone和Ipad，这三种产品分别颠覆了音乐、通讯和出版业这三个行业。苹果在这三款产品中，不仅仅是采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来，这就是Itunes的由来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。

什么是商业模式的创新呢？在发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。

用这个模型去解读苹果的商业模式，就可以发现。苹果在客户价值主张方面做得非常出色，乔布斯非常了解消费者的需求，从而将用户体验做到了极致。苹果的盈利模式做得也非常出色，以确保用户愿意为产品和服务买单。苹果内部的创新机制，以及其超强的营销技巧，都非常好地支撑了其战略。这四个条件促成了苹果商业模式的成功，关于苹果在商业模式方面的创新，详文参见《苹果是如何创新商业模式的？》

制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。发表在《哈佛商业评论》上的《制定战略：从商业生态系统出发》，就是把商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。

在创新商业模式方面，IBM工作做得最为出色。在IBM公司看来，业务模式中的创新是CEO 获得成功的独到之处。在《创新业务模式的三种方法》一文中，来自IBM的咨询顾问们通过丰富的经验、大量的文献回顾以及针对35 个最佳实践案例的分析，率先开发出了一种框架，帮助您了解业务模式创新。这些文章都带有很强的管理实践的功底，值得每个企业人好好学习。

光有战略是不够的！在哈佛《商业评论》八月刊的封面文章《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。

除了上面这些理论性文章之外，大量本土企业在创新模式方面也做了很多尝试，其中包括获得哈佛《商业评论》“管理行动奖”的《獐子岛的商业模式创新》，和《雅昌：资源决定商业模式》，以及《中国搜索引擎商业模式一瞥》。这三个案例都从企业实战的角度来分析了，这些企业是如何创新自己的商业模式的。

这个专题都围绕着如何创新商业模式来展开，希望读者们能够喜欢这个专题。

如何重塑商业模式

16人分享此文作者:马克?约翰逊（Mark W. Johnson）克莱顿?克里斯滕森（Clayton M.

Christensen）孔翰宁（Henning Kagermann）发表于:2008-12-03

加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑很多人都知道苹果公司近几年在iPod上的巨大成功，但他们却不知道，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。早在1998年和2000年就有两家公司分别推出了性能优良可随身携带的MP3，但它们都没有成功。为什么iPod能后来居上？作者在本文的开篇指出了其中的原因：苹果公司不仅仅采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌，然而，在老牌企业中，像苹果公司一样进行商业模式创新的却是凤毛麟角。作者认为，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。在本文中，作者从商业模式的定义出发，讲述了打造一个新商业模式的关键内容。

商业模式的定义商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张，赢利模式，关键资源，关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。这一框架的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。

如何打造卓越模式？作者从商业模式的四个构成要素出发，给出了这个问题的答案。文中分别以印度的塔塔汽车公司（Tata Motors）、为建筑业制造高端电动工具的喜利得公司（Hilti）等组织为例，进行了详细分析。比如，在制定客户价值主张这一点上，作者讲述了喜利得公司的做法——在新的行业竞争形式下，该公司重新审视了许多现有客户真正要做的工作，这让它认识到，尽量提高工具的使用效率是让客户满意的关键。于是，喜利得公司制定了新的价值主张：为客户管理工具库存，在最佳时间提供最佳工具，并提供快捷的工具维修、替换和升级服务。

何时需要新模式？作者认为，老牌公司不应轻易进行商业模式创新。事实上，这些公司经常能够创造颠覆性业务或是新市场，却无需对现有商业模式进行根本性改变。比如宝洁公司（P&G），它通过Swiffer牌拖把和掸尘用具以及Febreze牌空气清新剂等产品，开拓了一个又一个“颠覆性市场创新”的市场。而Swiffer和Febreze这两个创新品牌的产品，都是基于宝洁公司已有的商业模式和在家庭清洁常用品上的主导地位开发出来的。

那么，何时需要新的商业模式呢？简单的答案就是“当现有商业模式的四个要素全都需要进行重大改变的时候”。可是，实际情况未必总是如此简单，这就需要管理者发挥自己的判断力了。不过，作者仍观察总结了通常需要改变商业模式的五种主要情况，并同时指出，除非企业对成功利用这五类时机重塑商业模式有很大的把握，否则不应强趁时机。

最后，作者讲述了道康宁公司新老业务模式并存的做法，并告诫公司，在确实需要进行商业模式创新的时候，并非仅仅推出适当的模式就万事大吉了，还要确保原有业务不要阻碍新模式的价值创造和茁壮发展。

苹果是如何创新商业模式的？

2010年08月04日 16:04

20人分享此文 2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。截止到7月30日，苹果公司的市值又上涨了5%，达到2350亿美元，和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五年的市值增长趋势来看，

苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司，并非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值2800亿美元，在过去一年中的市值持续下跌。

仅仅是7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。全球顶尖的财经媒体，都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的CEO乔布斯高唱赞歌。在《商业周刊》列出的全球最伟大公司中，苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》88年来第一次推出的最伟大CEO排行张中，乔布斯也是当仁不让地排名第一。

在连篇累牍的媒体报道中，大多数观察家将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。的确，乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，商业观察的角度来说，把一家公司的成功于一个人是危险的，不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢？

为什么苹果市值猛增？

要回答这个问题，我们先看看从1997年到2003年之间，乔布斯在苹果公司做了些什么。1997年，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司已经岌岌可危，市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情，是重新塑造了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情，iMac就像以前的苹果产品一样，属于典型的“非主流”人士使用的，并没有给苹果的市值带来什么积极影响。

2001年，乔布斯推出了后来创造了奇迹的iPod，进入音乐播放器市场。不过，当时的这一举动并没有受到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，这家推出数字音乐播放器的时间是1998年，比苹果公司早了整整3年。2000年，一家名为Best Data的公司推出了一款新的产品，这两款产品性能优良，即可随身携带，又新颖时尚。苹果公司推出的iPod，在功能并没有什么特别之处。

一直到2003年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。苹果公司在资本市场的表现一直中规中矩，虽然在2000年的时候苹果公司的市值也曾到达100亿美金，但那是拜互联网泡沫所赐。到了2003年，苹果的市值下滑到60亿美金，和乔布斯1997年重新执掌苹果的时候并没有多大长进。不过不要着急，从2003年3月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了！

2003年苹果公司发生了什么事情呢？那一年，苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候，iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone 还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。

为什么说iTunes那么重要？iTunes绝不只是一款软件产品，它的出现意味着苹果转型的开始。iTunes 出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。iTunes改变了这一切。随着iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内，iPod + iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。

ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了

近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现，在iTunes出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司，它通过卖iPod 赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。

2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。iPhone + App Store 的组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过5000万部iPhone，而App Store的程序总量也已经超过20万款，总下载量约为30亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。

2010年初，苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone，在应用软件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。虽然这款产品存在很多争议，但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护，每周的销量超过20万部，并被公认为会颠覆未来的出版行业。在2010年7月20日发布的第三财季财报中，苹果表示，截至6月26日的季度内，该公司共计售出了327万台iPad、840万部iPhone以及941万部iPod。

在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模方面的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果最近7年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。

苹果在商业模式上的创新

在分析苹果商业模式创新之前，我们先来定义一下何谓商业模式创新。在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是的马克.约翰逊、克莱顿.克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授，“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。

商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。

一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。

成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，

无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。

经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高，但他们已经通过高昂的硬件产品定价，获得了很高的利润了。

明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。

经过分析苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是乔布斯卓越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。

如何创新商业模式？

同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业20年的体会时说：回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。

那么，如果创新自己公司的商业模式呢？正如苹果公司做的那样，第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确：客户到底需要什么？关于这一点，管理大师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。”

这就意味着，公司要去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过市场调查得出来的。哈佛商学院市场营销学教授西奥多?莱维特（曾担任《哈佛商业评论》主编）曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔!”在明确客户主张的时候，首先要问对问题。比如说，用户买iPad仅仅是为了买一台平板电脑么？答案绝对不是！那些客户想要买iPad，除了那些炫目的功能之外，阶层认同感也是一个重要的因素。

用《蓝海战略》中的价值创新理论（这个理论最早也是发表在《哈佛商业评论》上的）去解读客户价值主张，往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线，重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主

张，并用自己的资源和流程来去满足他，就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模式的

企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审视消费者的价值主张，选择提供一

个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造了一个新的市场。

从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，他们真正感兴

趣的是创造与众不同的市场！

制定战略：从商业生态系统出发

5人分享此文作者:马可·扬西蒂（Marco Iansiti）罗伊·莱温（Roy Levien）发表于:2004-04-01

加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑在日益全球化和网络化的现代商业中，

企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多

家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络——商业生态

系统。

与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共

命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的

健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有

系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。微软和沃尔玛正是采取这

种生态系统战略的佼佼者。

虽然我们难以给商业生态系统下一个精确的定义，但我们知道商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互

补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等等对公司经营产生直接或间接影响的

诸多因素。

判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准：一是生产率，一般以投资收益率来衡量；二是

生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定；三是缝隙市

场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。

那么，你应当采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展呢？

这取决于你在生态系统中的定位。企业一般在系统中担任三种角色：一是骨干型企业（如微软和eBay），在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并

与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。二是主宰型企业，这类企业往

往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实

物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生

态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。三是缝隙型企业，这类企业构成了系统的主体。为数众多

的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供

的资源，它们才能腾出精力，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。

当然，系统中这三类企业不是一成不变的，企业采取什么战略要根据系统的实际情况，灵活应变。

本文作者把商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、

互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明

智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。

与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，

最终的下场是失道寡助。利用本文提供的评估生态系统健康的框架，你就可以制定基于生态系统的

战略决策，在促进系统共同繁荣的同时，使自己的公司获得可持续发展。