ltcm失灵模型反思1998年长期资本管理公司危机
失灵的模型：反思1998年长期资本管理公司危机
梦幻登场
1994年3月。
长期资本管理公司(Long- TermCapitalManagementLLC，简称LTCM)似乎从一开始就注定要成功：掌门是被誉为能“点石成金”的华尔街债务套利之父梅里韦瑟(JohnMeriwether)，合伙人包括以跨时代的期权定价模型而荣膺1997年诺贝尔经济学奖的默顿(Robert Merton)和斯科尔斯(Myron Schols)两位大师，及前美联储副主席莫林斯(DavidMullins)。这样一支号称“每平方英寸智商密度高于地球上任何其他地方”的梦之队，在成立之初就毫不费
力地说服80名创始投资者每人至少拿出1000万美元——这些创始投资者包括不久前在次贷危机中下台的贝尔斯登前董事长兼首席执行官JamesCayne。美林购买了一大笔股份，用来出售给自己的理财业务客户，瑞士联合银行(瑞银集团的前身之一)也亦步亦趋。公司最初的股权资本为13亿美元。
LTCM主要从事所谓“趋同交易”(convergencetrade)，即寻找相对于其他证券价格错配的证券，做多低价的，沽空高价的。交易大体有4类：美国、欧洲、日本主权债券的趋同；欧洲各国主权债的趋同；美国政府债券新债和旧债间的趋同，以及做多新兴市场主权债，对冲回美元。
LTCM果然不负众望，取得骄人业绩：到1997年年底，实现了约40%的年回报率，将投资人的资金翻了3倍，资本也达到了70亿美元。这一系列记录以及合伙人的声望都使得投资人对LTCM情有独钟，LTCM成为华尔街的宠儿。然而此时，梅里韦瑟认为当时的投资机会并没有足够的吸引力，于是返还了股东27亿美元的投资，将LTCM 的资本缩减到48亿美元，同时将资金杠杆从原来的16：1提高至约25：1。事实上，LTCM 的管理者们正在进行一场赌博，他们希望用更大风险换取更高回报。至1998年初，LTCM控制下的投资组合价值已超过1000亿美元，净资产价值约40亿美元，已对投资银行的指数波动有着举足轻重的影响。
灰飞烟灭
不幸的是，LTCM 的好运并没有维持多久。
1998年上半年，全球大部分市场都不景气，进入夏季，境况进一步恶化，LTCM在当年的7月遭受了重大损失。
1998年8月17日，灾难来临：俄罗斯政府宣布卢布贬值，并宣布冻结281亿卢布(135亿美元)的国债。此一事件导致了诸多新兴市场的资信严重恶化。紧接着，西方政府及新兴市场的债券价差大幅拉大。这些变化对LTCM极为不利，因为它在价差缩小上投注了大量
金钱。祸不单行，LTCM在其他市场投资中也接连失手，蒙受重大损失。到8月底，LTCM 的资本降到了23亿美元，失去了年初时超过半数的股权资本。当时，LTCM 的资产基数约为1070亿美元，杠杆比率已攀升至超过45比1，这是一个以任何标准来衡量都非常高的比例，更何况是在如此动荡的环境中。
随着损失的不断增加，LTCM已越来越难满足保证金要求，需要更多抵押品来确保它能够偿还所有债务，但缺少高价值的资产用于抵押。不仅如此，LTCM还陷入了难于清算资产的困难境地。它的大部分资产在市场正常时期尚且缺乏流通性，难于出售，遑论在一个衰退的市场中“跳楼大甩卖”。
1998年9月1日，梅里韦瑟写信宣布LTCM 的巨大损失，且不允许现有的投资人在12月前赎回超过12%的投资额。但这一做法并未奏效，LTCM 的境况持续恶化。管理者们在其后的三周内苦苦寻求帮助。到1998年9月22日，LTCM 的资产仅剩6亿美元，但是它的投资并未大幅减少，资金杠杆进一步提高，灭亡也进一步迫近了。银行开始怀疑其是否有能力满足保证金要求，但因担心造成相关人—如交易对手—的巨大损失，引发“多米诺效应”，并没有开始清算。
1998年9月23日，高盛，美国国际集团(AIG)和巴菲特(Warren Buffett)提出以2.5亿美元购买LTCM 的股权，并注资40亿美元，将其纳入高盛麾下，但遭拒绝。当天下午，为防止系统性崩溃，美联储组织了一个打包拯救计划，联合了主要投资及商业银行，包括LTCM 的主要债权人，注资3.5亿美元，换取LTCM 的管理权和90%的股权。至此，LTCM 已是日暮途穷。
1998年第四季度，LTCM 的灭亡之路又一次延伸，不少银行对投资失误进行大幅销账，瑞银冲销7亿美元，相当于投资总额的3/4，德累斯登银行冲销1.45亿美元，瑞士信贷5500万美元。瑞银主席MathisCabiallavetta和另外3位高管为此辞去了职务，而瑞银最终也为瑞士银行公司(Swiss Banking Corp。)所收购，成为今天的瑞银集团。美林证券的全球风险和信用管理主管也同样离开了公司。
LTCM 的梦幻之旅就此终结。1999年4月，当时的美国总统克林顿发表了一项关于LTCM危机及金融市场系统性风险的研究报告，报告由总统金融市场工作组(President’sWorkingGroupofFinancial Markets，简称PWG)，题为《对冲基金、杠杆及长期资本管理公司的教训》(HedgeFunds，LeverageandtheLessonsofLong-TermCapital Management)。
探究LTCM陨落的原因，近因是俄罗斯债务危机。LTCM认为，从理论上讲，如果俄罗斯不履行其偿债义务，卢布价值将崩溃，则在外汇市场上取得的利润将足可抵消债券的亏损。然而，事与愿违，卢布崩溃的同时，银行所保证的卢布对冲也关闭了，俄罗斯政府禁止利用其货币进行交易。这造成了LTCM 的巨大损失，但本来尚不足以直接导致LTCM崩盘。导致其最终消亡的是“流动性迁徙”(FlighttoLiquidity)。
俄罗斯的麻烦越陷越深之际，固定收益投资组合经理人开始将资产转移至流通性相对较好的资产，如美国国债。事实上，他们的投资并不只是国债那么简单，而是美国债券市场上最具流通性的部分，比如最新发行的债券。全球性“流动性迁徙”使得新券像一辆疾驰的火车，与旧券间收益的差距被大幅拉大。旧券在理论上就已比新券廉价，现在二者间的差
距就显得更为明显。LTCM所不能解释的是其资产负债表上的大部分资产流动性的变化。如果资产流动性增加，空头的价格就会相比多头有所增加，这也就暴露了巨大的、无法冲抵的危险因子。另外，美国新发行的长期国库券的规模在那几年持续走低，降低了债券市场的流动性，流动性迁徙越发可能搅乱整个市场，这也导致了事态的进一步恶化。
“救市”功过
诸多华尔街玩家在LTCM大量投注，如果LTCM崩盘，很可能导致整个金融系统的崩溃。基于这种假定，美联储出手干预。1998年9月20日，星期日，联储和美国财政部代表来到LTCM 对其状况进行评估。在该次会面中，基金合伙人告诉政府代表，LTCM 的情况不仅是糟糕，而且可能比市场参与者们想象的更为糟糕。联储随即得出结论，必须马上采取某种形式的救助行动，而且要在其对金融市场产生可能的灾难性影响前抢先行动。
于是，纽约联邦储备银行召集了一些与此次危机最为相关的债权人，讨论一项拯救计划。与会者达成共识，认为如果在这段时间内没有其他人接手该基金，这一以联储为首的联盟就将随即展开救援。代表们9月23日早晨再次会面时，得知了另一个财团刚刚对LTCM表达了意愿，并将最终期限定在那一天的午餐时间。因此，以纽约联邦储备银行为首的团体决定先静观事态进展和LTCM 的回应，再进一步展开行动。
提出意向的财团由沃伦？巴菲特的伯克希尔哈撒韦(Berkshire Hathaway)公司、高盛集团和美国国际集团(AIG)组成，提出以2.5亿美元购买LTCM 的股权，再补充40亿美元资本金。这一做法可以提供坚实的财政基础，避免LTCM 的失败。然而，LTCM原有股东除2.5亿美元收购金外，将一无所有，且基金管理者们也会被解雇。财团的提议完全出于商业考虑，与拯救全球金融市场没有任何关系，只是典型的“秃鹫投资”，想从LTCM气息奄奄的躯体中再捞一笔。但如果这个提议被接纳，这场危机便会结束，联储不必进一步涉入这场危机，并可成为私营部门无须政府干预自行化解金融危机的经典教科书案例。
但结果并非如此，LTCM 的管理者拒绝了这项提议。联储因此重新集合来讨论他们的拯救计划。计划在当天晚上便达成一致，在LTCM接受后，立即向公众公布。根据交易条款，包括瑞银、高盛、美林等14家商定投资36.5亿美元，以换取LTCM90%的股权；现有股东将保留10%的股份，价值约4亿美元。对于现有股东，这项提议明显好于巴菲特的出价。这也有利于LTCM 的管理者，他们能暂时保留职位，来赚取管理费用。该基金由一个新成立的督导委员会掌管，委员会成员来自于知名银行和券商。这一行动暂时拯救了LTCM，也暂时将对LTCM 的担忧得到了缓解。到1998年年底，LTCM又开始获得利润。
有些人士将联储的行为解读为“大而不倒”(Too-Big-To-Fail)效应的体现。研究表明，这一干预行为至少有两方面有利之处：一是遏止LTCM被迫抛售所造成市场混乱，二是避免主要商业及投资银行破产，从而阻止了可能的系统性崩溃。
另一种解释称，政府的介入传达了一个信息，告诉债权人LTCM 的问题之重将会导致无法想象的巨大损失。此外，政府还传递了另一条信息，即不会动用公共资金来帮助LTCM 的债权人。如果债权人听清楚了这一信息，自然的理性回应即是降低风险，增加短期投资的资金流动性。
但对于此次政府的应对也有强烈的反对之音。有研究指出，联邦政府的干预具有误导性，而且是毫无必要的。联储有意干预本身实际上加重了LTCM 的谈判筹码，使之有底气拒绝私营部门的出价，且政府亦有夸大LTCM 倒闭对金融体系影响之嫌。从长远考虑，政府的行为存在着严重的长期后果，包括：救助引发更多对对冲基金进行监管的呼吁，这将会导致这些投资转向海外，影响美国金融市场的竞争力；用政府干预手段防止大型金融公司失败，将会鼓励更多不负责任的冒险行为；干预还可能破坏美联储决策者的道德权威：联储一方面鼓励其他国家的同行在金融自由化的困难道路上坚持不懈，自己却言行不一，未免失之伪善，可能会给其他国家形形色色的阴谋论者以反对改革开放与全球化的口实。
对于此次干预行为的功过，目前并没有全面的衡量，更未经过一家中立的权威机构的检测，因此无法定论。然而，国际清算银行(BIS)在一次评估中认为，联储的干预所带来的收益可能比当时预想的低，而成本又可能比预想的高。
反思
LTCM可能是这类事件中最为严重的一次，但并不是第一次，在它之前有许多利用杠杆操作进行大量投资的公司也曾陷入这样的境地，这些问题的一再发生值得我们进行思考。
高杠杆基金的获利均依赖于市场价值背离公允价值的那部分和“耐心资本”(patientcapital)，即股东和贷方相信重要的是公允价值而不是市场价值。也就是说，这些基金经理人使他们的股东确信，不必理会短期市场价值的变化——因为它们会随着时间的推移趋同于公允价值。这也就是LTCM取名为“长期”(Long term)的理由。
然而，这个逻辑的问题在于，资金的耐心程度仅仅取决于最没有耐心的提供者。事实上，当基金最需要他们持有的时候，也就是经历市场危机之时，恰恰是投资人失去耐心之际。正如LTCM及类似案例所证明的，当遭遇外部震荡时，资金的贷方首先会变得焦虑。在那一时刻，他们开始询问基金经理人市场的价值，而不是基于模型的公允价值。因此基金开始盘旋下降：非流动性有价证券按市价计算；被债权人追加保证金“；跳楼大甩卖”，又进一步被追加保证金，形成恶性循环。总而言之，股东可能提供更多的耐心资金，而债权人却不会，这是高杠杆运作无可化解的“诅咒”。
从LTCM崩溃中得到的另一个关键教训是，连最复杂的金融模型也会受制于模型风险和参数风险，甚至模型越复杂、越高深，此类风险越大，因此，模型应经过压力测试，并通过判断来调节。我们总是习惯于做事后诸葛，但应该想到，判断和抗压试验不能避免，可以用于减轻这种灾难。
从这次危机中，金融机构还可以得到一条重要的忠告，即应当跨业务线将所有共同风险敞口加总。许多大型银行不同业务部门都在俄罗斯债券危机中陷入危机，但仅仅是在LTCM危机曝光之后才意识到这些危机的共性。例如，这些银行在它们的套利交易柜台上持有俄罗斯债券，它们在贷款业务中给俄罗斯公司提供商业贷款，又通过其经纪业务贷款给LTCM，从而间接接触到俄罗斯危机。这些银行的风险管理过程应事前发现这些共同联系，进行汇报或者降低风险集中度。
危机公关杜邦特富龙vs中美史克ppa终审稿)
危机公关杜邦特富龙 V S中美史克P P A Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
危机公关：杜邦“特富龙”VS中美史克PPA 7月8日，美国环境保护署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。消息一出，在中国仿佛投下了一颗定时炸弹，人们纷纷谈“不粘锅”色变，而早已被弃入“冷宫”的铁锅又重新得宠。这不禁让笔者想起了4年前中美史克公司的康泰克被控含PPA事件，同样是跨国公司，同样是在中国，同样是面对重大了公关危机，两者处理方式又有何不同呢 1、应对速度 中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即停止制售含PPA成分的药物。 16日上午，成立危机管理小组，发布危机公关纲领。 17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。 18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全。 20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会
21日，15条消费者热线全面开通。 杜邦： 2004年7月8日，美国环保署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。 7月12日，杜邦（中国）公司网站上出现公司对美国环保署指控的回应。而事实上，在美国环保署指控的当天（7月8号），杜邦公司总部就已经做出回应。威吓这一回应直到4天后才出现在杜邦（中国）公司的网站况且，这一回应并非针对中国市场的。 7月15日杜邦中国集团公司常务副总裁任亚芬在新浪正式接受采访时，各种平面媒体的早已铺天盖地，全国各地的不粘过市场已处于一片混乱状态。 7月20日，杜邦公司正式召开新闻发布会，距事发已整整12天。 点评：处理公关危机的目的在于，尽可能控制事态的恶化和蔓延，把造成的损失减少到最底限度，在最短时间内重塑或挽回原有的想象。比较两个公司的反应速度，显然杜邦公司在公关危机处理上，“起跑”就已经慢了一步。 2、立场 中美史克：中美史克在接到要求停止制售含PPA的药物的通知后，立即向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售，并通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
美国长期资本管理公司
美国长期资本管理公司（Long-Term Capital Management，简称LTCM）成立于1994年2月，总部设在离纽约市不远的格林威治，是一家主要从事定息债务工具套利活动的对冲基金。 发展简史 自创立以来，LTMC一直保持骄人的业绩，公司的交易策略是"市场中性套利"即买入被低估的有价证券，卖出被高估的有价证券。 LTMC将金融市场的历史资料、相关理论学术报告及研究资料和市场信息有机的结合在一起，通过计算机进行大量数据的处理，形成一套较为完整的电脑数学自动投资系统模型，建立起庞大的债券及衍生产品的投资组合，进行投资套利活动，LTMC凭借这个优势，在市场上一路高歌。 1996年，LTMC大量持有意大利、丹麦、希腊政府债券，而沽空德国债券，LTMC模型预测，随着欧元的启动上述国家的债券与德国债券的息差将缩减，市场表现与LTMC的预测惊人的一致，LTMC获得巨大收益。 LTMC的数学模型，由于建立在历史数据的基础上，在数据的统计过程中，一些概率很小的事件常常被忽略掉，因此，埋下了隐患--一旦这个小概率事件发生，其投资系统将产生难以预料的后果。 所谓Black-Scholes-Merton 公式仍以正态分布为基础（这是因为该公式涉及Wiener 过程，而Wiener 过程的定义涉及正态分布), 故"长期资本" 的风险投资策略仍以"线性"和"连续"的资产价格模型为出发点。具体来说，该对冲基金的核心策略是"收敛交易" (convergencetrading)。此策略并不关心某一股票或债券的价格是升还是降，而是赌在相关股票或债券的价格向"常态"收敛上。"长期资本 "的一项赌注下在美国30年国库卷和29年国库卷的价格收敛上（卖空前者，买入后者)，本以为可以不论价格升降都稳操胜券。不料，亚洲和俄国的金融危机使惊恐的投资者一窝蜂地涌向似更安全吉祥的30年国库卷，结果造成30年国库卷和29年国库卷的价格发散，而非收敛。类似的其它几个"收敛交易"也都以发散而告终。 1998年，金融危机降临亚洲金融市场，LTMC模型认为：发展中国家债券和美国政府债券之间利率相差过大，LTMC预测的结果是：发展中国家债券利率将逐渐恢复稳定，二者之间差距会缩小。 同年8月，小概率事件真的发生了，由于国际石油价格下滑，俄罗斯国内经济不断恶化，俄政府宣布卢布贬值，停止国债交易，投资者纷纷从发展中市场退出，转而持有美国、德国等风险小，质量高的债券品种。 由于LTMC做错了方向，它到了破产的边缘。9月23日，美林、摩根出
丰田危机引发的思考
丰田危机引发对汽车安全的思考摘要：从工业革命至今，人类社会的面貌发生了翻天复地的变化，但是，伴随着新技术的到来，各种问题也接踵而至。汽车工业就是其中的典型，不断发展的汽车业，因为安全和质量问题，逐渐暴露出了其发展的局限性。而丰田公司正是这一批面临这些都是亟待解决问题的代表。本文以丰田汽车为例，从对丰田的成立，发展为线索，对汽车生产制造厂商一流的相关技术、质量问题进行探讨，阐述汽车安全的现状，相关危害以及汽车安全的发展趋势。 关键词：汽车安全丰田危机新技术 1 引言 随着社会的发展，科技的进步，汽车与社会关系的特点不断发生转变，汽车拥有量不断上升。车辆在给整个社会带来巨大利益的同时，也存在一些亟待解决的问题，车辆安全问题就是这其中尤为突出的一个。汽车是当今最常用、最普通、最方便的出行工具，同时也是对人身安全构成威胁最大的，造成伤亡最多的。汽车安全事故在造成人身伤亡的同时，也造成巨大的财产损失。从2006年到2010年，以丰田汽车为首的汽车制造行业暴露出的技术、质量等相关给我们敲响了汽车安全的警钟。 2 汽车安全现状及局限性 自从1886年德国的两位工程师分别独自发明了汽油发动机车，从而被世人公认为世界第一辆汽车，至今汽车工业已经经过了120年的发展。现代汽车技术已经非常的成熟，汽车已经深入到国防、经济、民生等各个领域，与人类的生活几乎密不可分。随着社会的进步，科技的发展，汽车的普及，毋庸置疑，将会更加深入，但是随之而来的一系列安全问题正威胁着人们的生命安全，制约着汽车工业的进一步发展，甚至将会成为汽车行业未来发展的瓶颈。[1] 据统计，全世界每年约有120万人死于汽车交通事故伤害，受伤者多达5000万人。道路交通安全问题已经成为世界性的大问题。据世卫组织统计，道路交通事故目前已经成为继心脑血管疾病、呼吸系统疾病和恶性肿瘤之后，第四大威胁人类生命安全的杀手。 在世界汽车工业发展的百多年中，汽车安全始终是商家们首先考虑的因素，他们一直在努力，不断提高技术，推陈出新，是汽车安全性随着汽车工业的发展不断增强。但
长期资本管理公司
在所有PRMIA案例分析中，长期资本管理公司（LTCM）一案独具特色： ——资产保全中不涉及美国纳税人的钱 ——不涉及或危及个人储蓄者的钱 ——不涉及任何政治人物 ——无违法行为且无人入狱 ——无人受罚或遭谴 ——无任何员工因欺诈被起诉 ——无任何审计报告（包括内部机构以及监管当局）对其提出过风险或业务上的警告 ——专业投资者所遭受的损失相对于其所拥有的财富来说微乎其微 ——无任何证据表明存在任何形式的疏忽或渎职，也不存在因此而导致的股东起诉或法律诉讼行为 ——无人提出破产保护申请 但在LTCM案例中也存在媒体为了制造轰动效应而对事实进行的炒作，在这一点上该案例与其它案例没有什么不同。实质上，其只不过是评论家们对大宗交易市场中投资者所采取的高风险、高潜在回报率的投资策略所涉及的常见并且众所周知的风险的过激反应而已。但当牵涉数量极大，潜在损失很高，又与国际知名人物相关，且发生在一个未知的环境中时，其就很容易变成新闻头条。 那么为什么LTCM会被收录到PRMIA的案例中去呢？ 因为该案例使我们得以洞察20世纪90年代的专业衍生市场，认识在这些市场中进行交易的个人和机构，了解这些市场中存在的交易策略及其发展动态，以及美国监管者的动机与表现，还有所有利益相关者的理性与非理性行为。更重要的，我们还可以（并且应该）从整个事件中吸取教训。 事件始末 长期资本管理公司属投资合伙企业，由约翰·麦瑞维勒于1993年建立，他之前曾是一位成功的债券交易商，后来成为所罗门兄弟公司在美国投资银行的高级经理。麦瑞维勒从所罗门兄弟公司以及其他一些地方为长期资本管理公司招募了一个拥有资深交易员以及数量金融专家的优秀团队。LTCM的很多交易都是与顶级银行进行的，并且会
营运资本管理策略
净营运资本的涵义 净营运资本是流动资产减流动负债的余额。绝大多数企业的流动资产大于流动负债，因此都有一定数量的净营运资本。我们可以从企业的现金流动和筹资两个角度来理解净营运资本的涵义。 净营运资本可测量企业资金的流动性。企业到期的债务要由流动资产变现来支付，从这个意义上说，流动资产是企业的现金来源，而流动负债是企业的现金支出。例如，某企业的资产负债表如表1。 表1：某企业资产负债表（单位：万元） 若此企业流动负债中600万元应付账款，短期借款中的200万元和100万元的应付税款目前已到期必须支付。此时，企业首先动用流动资产中的现金200万元，再将短期证券变现的100万元供现金支出，其余部分将由收回的应收账款来支付。若收回的应收账款还不足以支付剩余的600万元的债务，要出售存货取得现金来支付。由于企业的应收账款与应付账款、短期借款等负债的到期期限及金额很难做到完全匹配，而且存货的变现需要较长时间，故企业必须持有大于流动负债的流动资产才能保证按期支付短期债务。所以，为了加强流动性，企业必须有一定数量的净营运资本。 从筹资的角度看，净营运资本是由企业的长期资金筹得的。由表1可以看出，企业净营运资本800万元是用于流动资产的投资，其占用的是企业的长期资本。由于长期资本成本大于流动负债的资本成本，企业的净营运资本增_大将加大企业的总资本成本，减少企业的利润；但净营运资本的加大可使企业用长期资金来支持流动资产，有利于短期负债的及时偿还减少企业无力支付债务的可能性，从而降低了企业的风险，增加了流动性。这与流动比率能反映企业的偿债能力和流动性有相同的意义。因此，正确确定营运资本的数量是一项很重要
美国杜邦公司安全管理
美国杜邦公司有着207年的历史，公司在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。 杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。 杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。 一、杜邦公司的安全管理理念 1、预防为主：一切事故都是可以预防的。 公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。 2、管理优先：各级管理层对各自的安全负责。 “员工安全”是杜邦的核心的价值观。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理要成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对
各自的安全管理范围负责。每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者和管理者以及班组长对手下员工的安全都有直接的责任。 3、行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。 杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。因为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；上下楼梯，看短信视为违纪；走楼梯请用扶手等。 要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。 4、安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。 杜邦公司把资金投入到安全上，从长远考虑，成本并没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，使消费者对公司更有信心，从而为公司带来效益的大幅增长。 二、杜邦公司安全管理十大基本理论
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程 事件回放： 自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。 但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。 在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。 迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。 北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。 丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，
杜邦公司安全管理
美国杜邦公司的安全管理 美国杜邦公司是世界知名企业，在《福布斯》世界500强企业排行榜上一直位居前列，杜邦公司以化工生产为主，因此特别注意安全管理和各类事故的防范。 杜邦公司的安全管理被称为全球工业界的典范，许多航空公司都引进杜邦公司的管理系统。在杜邦公司，所有的安全管理工作都是零，这就是零伤害、零职业病和零事故。进入杜邦公司的任何一个工厂，面对这个有着近200年历史的跨国企业，无论是员工还是来访者，谈论最多感受最深的永远是安全。 杜邦公司在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的员工的日常交流中，40%多与安全有关，他们在安全方面的表现是评价员工业绩最重要的方面。 在杜邦公司看来，一切事故都是可以预防避免的，公司对事故的理解是基于简单的统计分析，每100个疏忽或失误会有一个造成事故，每100个事故中就会有一个恶性的，所以要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。当然光宣传还不行，还要有培训，要有软件和硬件保证，还要有应急措施。 2000年12月5日，苏州杜邦公司附近有一家工厂因电焊引发火灾，苏州杜邦公司消防管理人员是最先赶到现场的人员之一。在对火灾进行观察分析后，杜邦员工对本厂的动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员培训、消防演练、火警预告和自行喷淋系统进行比照分析，结果是在杜邦公司该事故绝不可能发生。 若不能肯定某项工作是安全的就不要做，这不但是对杜邦公司员工工作的安全指南，它同样适用于杜邦公司对其承包商的要求，杜邦
公司认为从经济方面考虑也是一样的，经验表明，安全的工作是最经济的工作方式。 在杜邦公司，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换1个灯泡，都有极严格的程序和控制，在走廓上，没有紧急情况时不允许跑步，上楼梯必须扶扶手等等。 高层领导以身作则以及公司严格的训练和要求，使每个人对安全几乎形成反射，这正是公司的目的，因为这是避免事故的有效途径。杜邦公司认为，安全一旦形成习惯，事故就变得非常遥远。这是杜邦公司200年安全管理经验的归纳与总结，也是杜邦公司的切身体会。 用杜邦公司的一位高层人的话说，就是杜邦公司必须做到的事情没有后退的余地，不能讨价还价。杜邦公司故此十分强调安全、健康、环保的重要性，用安全管理来创造效益与业绩。 杜邦公司给予我们很好的启发，在我国的很多行业，地区都有伤亡事故率的“指标”说是因为存在不可避免的因素。结果是让很多单位和部门都提前给自己留下了后路，心存侥幸。认为自己出问题的几率很小，即使有点小问题，也可以上下通融消化在“指标”之内。这样久而久之安全工作就被置于脑后，在与其他工作发生冲突时，往往牺牲安全工作，积小成大，从而导致了安全管理工作的松懈，安全管理工作是一项基础工作，同时也是一项长期工作，没有什么高招可言。指望一两个点，依靠一两次突击检查来解决问题是不切实际的。惟有严格制度，落实责任，科学管理，常抓不懈，才能真正把安全管理工作做好，从而保证员工安全。 杜邦公司安全管理制度
论文丰田危机公关路线案例分析
丰田危机公关路线分析1月21日：宣布在美召回230万辆汽车。丰田在全球的大规模召回正式展开。在这连续几天里，尽管发生了如此多的召回，丰田汽车并没有发表任何的公开声明，仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。 1月29日：出席瑞士达沃斯世界论坛会议，首次非正式公开道歉。丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事，我深感抱歉”，声称事件仍在调查中，不方便发表评论，便匆匆离去。 2月5日：丰田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。 2月25日：美国国会听证会，1.丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受，并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉，道歉，再道歉。 2.并且承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。但是，这两场听证会并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。有一点他坚持不松口，那就是车辆突然加速的原因一是脚垫问题，另一是油门踏板问题。问题并不是丰田的电子控制系统问题，并表示委托第三方权威机构进行疑似缺陷的检测。。 2 月：田在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。 广告语：1.“我们不分昼夜工作，确保制造出最安全的汽车，恢复您对我们公司的信心。 2. “一个暂时的停顿，只为将您放在第一位” 3月1日：主动要求在北京举行记者会。丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉（表达歉意）;就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明（澄清事实）;并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会（改善行动）。同时承诺会避免类似事件再次发生。“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺” 对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。
ltcm失灵模型反思1998年长期资本管理公司危机
失灵的模型：反思1998年长期资本管理公司危机 梦幻登场 1994年3月。 长期资本管理公司(Long- TermCapitalManagementLLC，简称LTCM)似乎从一开始就注定要成功：掌门是被誉为能“点石成金”的华尔街债务套利之父梅里韦瑟(JohnMeriwether)，合伙人包括以跨时代的期权定价模型而荣膺1997年诺贝尔经济学奖的默顿(Robert Merton)和斯科尔斯(Myron Schols)两位大师，及前美联储副主席莫林斯(DavidMullins)。这样一支号称“每平方英寸智商密度高于地球上任何其他地方”的梦之队，在成立之初就毫不费 力地说服80名创始投资者每人至少拿出1000万美元——这些创始投资者包括不久前在次贷危机中下台的贝尔斯登前董事长兼首席执行官JamesCayne。美林购买了一大笔股份，用来出售给自己的理财业务客户，瑞士联合银行(瑞银集团的前身之一)也亦步亦趋。公司最初的股权资本为13亿美元。 LTCM主要从事所谓“趋同交易”(convergencetrade)，即寻找相对于其他证券价格错配的证券，做多低价的，沽空高价的。交易大体有4类：美国、欧洲、日本主权债券的趋同；欧洲各国主权债的趋同；美国政府债券新债和旧债间的趋同，以及做多新兴市场主权债，对冲回美元。 LTCM果然不负众望，取得骄人业绩：到1997年年底，实现了约40%的年回报率，将投资人的资金翻了3倍，资本也达到了70亿美元。这一系列记录以及合伙人的声望都使得投资人对LTCM情有独钟，LTCM成为华尔街的宠儿。然而此时，梅里韦瑟认为当时的投资机会并没有足够的吸引力，于是返还了股东27亿美元的投资，将LTCM 的资本缩减到48亿美元，同时将资金杠杆从原来的16：1提高至约25：1。事实上，LTCM 的管理者们正在进行一场赌博，他们希望用更大风险换取更高回报。至1998年初，LTCM控制下的投资组合价值已超过1000亿美元，净资产价值约40亿美元，已对投资银行的指数波动有着举足轻重的影响。 灰飞烟灭 不幸的是，LTCM 的好运并没有维持多久。 1998年上半年，全球大部分市场都不景气，进入夏季，境况进一步恶化，LTCM在当年的7月遭受了重大损失。 1998年8月17日，灾难来临：俄罗斯政府宣布卢布贬值，并宣布冻结281亿卢布(135亿美元)的国债。此一事件导致了诸多新兴市场的资信严重恶化。紧接着，西方政府及新兴市场的债券价差大幅拉大。这些变化对LTCM极为不利，因为它在价差缩小上投注了大量
(管理知识)美国杜邦公司安全管理见闻
美国杜邦公司安全管理见闻 杜邦公司是法国人埃留特.伊雷内.杜邦1802年移民美国威尔明顿建立的以生产黑火药为主的公司，拥有206年的发展历史。杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的一家大型跨国公司，以拥有先进的安全管理文化和安全业绩而闻名于世。2008年3月16日—29日，我有幸参加中国石油华北销售公司杜邦安全管理考察组，对美国杜邦公司下属化工厂、十九世纪初期火药厂旧址、总部机关进行了安全管理考察学习。从不同层面和角度学习了杜邦公司安全管理的先进理念和经验，感受颇深,受益匪浅。现将考察学习的认识和体会与石油届同仁共享。 一注重安全业绩，安全责任清晰 在美国休斯顿我们听取了杜邦一家化工厂高级资深专家、安全部经理的讲座，参观了车间。这个厂主要生产杀虫剂、除草剂、冷冻剂、防爆玻璃夹层粘合剂。 据这位专家介绍：他们这个厂已经有3686天无事故，604天没有工作外损工事故，2913天没有承包商发生损工事件。工厂设总经理和安全健康环保管理部门（简称“HSE”）以及若干职能部门，没有副总经理。HSE部门主要负责牵头拟定或审核安全制度，指导直线组织制定各种操作标准，代表中央安委会指导考核各直线组织HSE工作、事故统计分析，制定公司HSE年度及更久的发展计划、规划。各执行运营、生产部门必须遵守这些制度、标准、规定。HSE工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作，上到部门下至车间班组，安全责任横向到边，纵向到班组、个人。HSE部门是咨询部门不是执法机构，时常提示、警示安全注意问题。 杜邦公司各企业、各层级一把手是非常重视安全的，很在意连续多长时间创造了什么样的安全记录。一把手对安全向上司和员工承诺是第一的；各直线组织理所当然把HSE当做自己的责任与生产一同融合而不可分；每一名员工在入职时劳动合同规定遵守安全规章标准是雇用的条件，违犯是要付出代价的；所有员工都必须认同一切事故和伤害都是可以防范和避免的；零事故、零伤害是每个人追求的目标。工厂不论何种会议，会前都要进行安全经验分享，由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、从中吸取哪些教训，使大家引以为戒。案例都结合自已亲身经历或发现的相关报道，给人印象深刻。每天早晨每名员工都会得到安全短信提示。 员工进入杜邦就知道杜邦安全管理规定的严厉性。绝大多数都接受杜邦的理念和规定，绝大多数不会感觉到在杜邦工作因安全要求严厉而不舒服，相反他们感觉在杜工作是安全的。他们厂20年因违反安全制度解除雇用关系20人。上岗前安全培训是重要的。一般两周时间，由HSE部门专家讲授安全文化、规章、危害因素及相关案例。生产部门技术专家讲生产工艺操作标准、流程，医务人员讲职业健康知识，环保专家讲相关环境常识、危害、安全措施，人力部门讲违反HSE规定会得到何种处理，总经理到场表明自己的安全承诺，亲自讲杜邦安全十大原则。告诫员工按操作标准是唯一的，按标准做是正确的，不按标准做是不正确的。要会识别正确与错误的操作，操作前三思而后行是重要的。总经理告诉新员工每一步操作都要正确才会得到同事、上司的肯定和尊重，各层面主管都不能要求员工做不符合操作标准的动作。各主管必须把安全操作放在首位，主管有责任确保操作安全受控。公司提拔各级职员
丰田的危机公关
第5小组展示报告 ——对丰田汽车召回事件的关注与反思 组长：罗逸姝 组员：刘婧黄嘉惠郑宇燕柯紫静蒋艺婧 前言 世界汽车行业的重量级人物——丰田公司，最近屡屡出现问题，刚刚过去的“砸车事件”又让丰田再次进入了公众的视线。丰田对此作出的无偿维修与赔付正是其挽回名誉与销量的一种努力。 无独有偶，从2009年到2011年持续出现的汽车质量问题也曾使丰田的发展遭受了严重的打击，召回事件屡发，下面让我们将目光转向这些召回事件，研究在这一事件背后，丰田所做的一系列措施及其影响。 一．丰田发展史简述 1933年，丰田喜一郎创办了丰田汽车公司。经过多年努力，它已经从自动织布机公司的一个分部发展成为世界第一大汽车公司。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。与此同时，几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。如今，丰田汽车公司在世界汽车行业中起着举足轻重的作用。 二．丰田汽车召回事件简述 一）丰田汽车故障频发 丰田的风光是众所周知的，但丰田汽车在近几年内频频出现危机事件，要想缓解这些危机对整个企业造成的不良影响。下图显示了丰田汽车在近几年出现的问题。
从2009 年8 月开始,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4 人死亡。美国媒体质疑车辆存在刹车质量问题,穷追不舍进行报道,引起了消费者的关注。在美国政府强大的压力下,丰田汽车先后承认了汽车存在脚垫问题和油门踏板问题。 2010年02月07日，丰田汽车公司最畅销的新型油电混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田公司已决定在日美两大市场召回该车，预计数量达27万辆。但是，之后问题发酵至全球，总共召回43万辆。紧接着，2010年03月02日，日本丰田汽车公司3月1日说，公司将为在美国市场销售的多款车型共计大约93．4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。如果未能及时修理，可能会损伤发动机。以上便是丰田“漏油门”与“刹车门”事件的基本经过。
危机公关：杜邦“特富龙”VS中美史克PPA
危机公关：杜邦“特富龙”VS中美史克PPA 7月8日，美国环境保护署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。消息一出，在中国仿佛投下了一颗定时炸弹，人们纷纷谈“不粘锅”色变，而早已被弃入“冷宫”的铁锅又重新得宠。这不禁让笔者想起了4年前中美史克公司的康泰克被控含PPA事件，同样是跨国公司，同样是在中国，同样是面对重大了公关危机，两者处理方式又有何不同呢？ 1、应对速度 中美史克：2000年11月16日中美史克公司接到XX市卫生局传真，要求立即停止制售含PPA成分的药物。 16日上午，成立危机管理小组，发布危机公关纲领。 17日，中美史克公司全国各地的50多位销售经理被迅速召回XX总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。 18日，50多销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯，做出准确专业回答以打消其疑虑。带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全。 20日，中美史克公司在召开了新闻媒介恳谈会 21日，15条消费者热线全面开通。
杜邦：2004年7月8日，美国环保署指控杜邦公司20多年来均未通报其制造特氟隆（即为市面上常见为杜邦上常见为杜邦注册的“特富龙”）的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育功能。 7月12日，杜邦（中国）公司上出现公司对美国环保署指控的回应。而事实上，在美国环保署指控的当天（7月8号），杜邦公司总部就已经做出回应。威吓这一回应直到4天后才出现在杜邦（中国）公司的？况且，这一回应并非针对中国市场的。 7月15日杜邦中国集团公司常务副总裁任亚芬在新浪正式接受采访时，各种平面媒体的早已铺天盖地，全国各地的不粘过市场已处于一片混乱状态。 7月20日，杜邦公司正式召开新闻发布会，距事发已整整12天。 点评：处理公关危机的目的在于，尽可能控制事态的恶化和蔓延，把造成的损失减少到最底限度，在最短时间内重塑或挽回原有的想象。比较两个公司的反应速度，显然杜邦公司在公关危机处理上，“起跑”就已经慢了一步。 2、立场 中美史克：中美史克在接到要求停止制售含PPA的药物的通知后，立即向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售，并通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。 为了更好地处理这次危机，公司专门培训了数十名接线员，负责接听来自客户消费者的咨询，并做出准确专业的回答，使之消除疑虑。 在召开新闻媒介恳谈会时，总经理表示将继续投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始自终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法。”的立场和决心。
美国长期资本管理基金巨额亏损案例分析
美国长期资本管理基金巨额亏损案例分析 【案例介绍】 总部设在离纽约市不远的格林威治的美国长期资本管理公司（LTCM），是一家主要从事定息债务工具套利活动的对冲基金。该基金创立于1994年，主要活跃于国际债券和外汇市场，利用私人客户的巨额投资和金融机构的大量贷款，专门从事金融市场炒作，与量子基金、老虎基金、欧米伽基金一起称为国际四大“对冲基金”。LTCM掌门人梅里韦瑟（John Meniwehter），这位被誉为能“点石成金”的华尔街债券套利之父，聚集了华尔街一批证券交易的精英加盟：1997年诺贝尔经济学奖获得者默顿（Robery merton）和舒尔芡（Myron Scholes），前财政部副部长及联储副主席莫里斯（David Mullins），前所罗门兄弟债券交易部主管罗森菲尔德（Rosenfeld），以至于有人称之为“梦幻组合”。在1994—1997年间，它的业绩辉煌而诱人，以成立初期的12.5亿美元资产净值迅速上升到1997年12月的48亿美元，每年的投资回报为28.5%、42.8%、40.8%和17%，1997年更是以
1994年投资1美元派2.82美元红利的高回报率让LTCM身价倍增。 然而，在1998年全球金融动荡中，长期资本管理公司难逃一劫，从5月俄罗斯金融风暴到9月全面溃败，短短的150多天资产净值下降90%，出现43亿美元巨额亏损，仅余5亿美元，已走向破产边缘。9月23日，美联储出面组织安排，以Merrill Lynch、JP Morgan为首的15家国际性金融机构注资37.25亿美元购买了LTCM90%的股权，共同接管了LTCM，从而避免了它倒闭的厄运。 那么，“对冲基金”到底为何物？其具体操作又是怎样进行的呢？ 对冲基金的英文名称为Hedge Fund,意为“风险对冲过的基金”，起源于50年代初的美国。其操作的宗旨，在于利用期货、期权等金融衍生产品以及对相关联的不同股票进行空买空卖、风险对冲的操作技巧，在一定程度上可规避和化解证券投资风险。 在一个最基本的对冲操作中，基金管理者在购入一种股票后，同时购入这种股票的一定价位和时效的看跌期权（Put Option）。看跌期权的效用在于当股票价位跌破期权限定的价格时，卖出期权的持有者可将手中持有的股票以期权限定的价格卖出，从而使股票
杜邦公司先进的安全管理
杜邦公司先进的安全管理 从1802年创业至今，杜邦公司走过了200多个春秋。在200多年的时间中，杜邦公司虽然决策层更迭数代，员工更换数茬，经营范围也从最初的单一火药制作拓展到今天的综合产品开发，但安全至上的理念始终不曾改变。在当今产业社会中，“杜邦”二字不仅深入人心，而且基本演变成了“安全”二字的代名词。“9·11”事件发生后，美国政府迅速就安全问题向杜邦公司提出咨询，足见杜邦公司在安全领域成就之大、地位之高。杜邦公司保持安全业绩长盛不衰的原因固然不一而足，但与其先进的安全理念不无关系。 一、“一切事故均可避免” “一切事故均可避免”，这是杜邦公司坚定不移的安全理念，体现了杜邦人在安全管理上的远见卓识，并越来越受到有识之士的普遍认同。之所以得以如此，是因为具有三大优点。 其一，“一切事故均可避免”是科学的安全管理理念。既然就某一起事故而言，如果预先采取了针对性的预防措施，完全可以避免。那么，如果我们预先对工作场所、设备等所有工作对象、劳动工具以及人的行为进行了全面的、科学的危险识辨和评估，并根据评估结果采取了针对性的预防措施，则无数个可以预防的个体总和，便是所有事故均可避免的结论。 其二，“一切事故均可避免”有助于加强领导层的安全责任感。既然“一切事故均可避免”，那么发生了事故，领导者就必须承担管理失误之责，
因此也就失去了“纯属操作者个人违章”的借口，就应该理所当然地受“株连”。很多事故之所以仅仅惩办岗位人员，而不同时处理决策者和管理者，归根结底还是因为“事故不可能完全避免”在作怪。一旦确立了“一切事故均可避免”，那么领导者就不能不面对这样一个现实：要么杜绝事故，要么就地免官，没有什么“意外”可言。领导者即使仅仅出于保住“乌纱帽”的考虑，也不得不采取强有力的措施，强化管理、杜绝违章、消除隐患，从而防止事故发生。 其三，“一切事故均可避免”有助于提高员工的安全主观能动性。毫无疑问，渲染、提倡“事故不可能完全避免”论调，其实质上就是鼓励人们在事故面前持消极、悲观态度，在安全方面不思进取、束手无策，从而对隐患无动于衷，对违章司空见惯，造成事故的不断发生。 二、“必须发挥出领导作用并做出榜样” 在中国人的思维定式中，一提到领导者的重视，一般总是与宏观决策联系在一起，比如在人、财、物上的支持，决策时的优先考虑等等。其实，这是一种思维定式的错误。在安全方面，领导者需要进行宏观决策，但是在一些小事情上的示范作用也不可或缺。如果领导者能够对身边的小隐患、小违章视若无睹、无动于衷，自然而然地会给员工留下一种感觉，即“领导不能不讲安全重要，但真正关心的还是效益和产值”，因而会比领导者表现得更为“宽容”，甚至是十倍于、百倍于领导者的“宽容度”。如此，出现“安全工作说起来重要、干起来次要，忙起来不要”的现象也就不足为怪了。
企业危机管理的八大法则
企业危机管理的八大法则 迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑--对于部分中外企业而言，2004诚可谓多事之秋--面对风波，有的企业谨言慎行、步步为营，有的企业处变不惊、应对果敢；当然，也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措…… 其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机--甚至有希望转化为胜机。2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业遇险的原因和情形虽千差万别，但他们管理危机时的方略和手法却值得探究--作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例，来阐释企业危机事件管理的基本法则，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。 一、小时法则 兵贵胜，不贵久--企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、官方声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。 [案例：三鹿阜阳考验] 日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事22月4件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入不合格产品的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉--双方很快就政府出面向三鹿道歉一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相--迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上扼杀了危机，还令后续的正名行动取得了事半功倍的传播效果。 [案例：郑州煤电股市跌停] 10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。此事与上市公司郑州煤电股份有限公司无直接关系--矿难责任方是公司大股东郑煤集团。但是受此影响，郑州煤电股份有限公司股票放量下挫，盘中一度跌停。10·20矿难本是一起事故危机，而非公共关系危机，但作为上市公司的郑州煤电却因为反应迟缓而遭波及--直至其股票连续跌停，有关方面才紧急发布通告：郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。 虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的资源也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限--网络时代，丑闻是全球化、多介质、连坐式扩散的--企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关链接，就像是为企业所作的详尽履历(但大多不是光荣簿)--信息传布的菌殖效应(犹如细菌繁殖般呈几 何级甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。)数激增
上海浦东发展银行股份有限公司关于公司中长期资本规划
上海浦东发展银行股份有限公司关于公司中长期资本规划 一、关于本公司的中长期资本规划 本公司已于2009年4月8日经第四届董事会第二次会议审议通过了关于《2006－2011年发展战略规划（修订稿）》的议案。现就其中中长期资本规划相关内容公告如下： （一）中长期资本管理目标 （二）未来资本补充的机制 1、定位和目标 确保资本总量和资本结构满足公司战略发展需要和监管要求；拓展多元化、不同市场的资本补充渠道；强化经济资本约束，促进公司战略转型；树立市值最大化理念，以提高盈利能力和资本回报为出发点，对股东投入的资本金承担明确的保值和增值责任，为股东创造财富。 2、实施措施 （1）根据银行战略发展需要，实施动态资本管理
要综合考虑业务发展、监管要求和股东回报等各项因素，制定前瞻性资本管理规划，为实现战略规划目标提供资本支撑。要对资本总量和结构进行动态有效管理，优化资本结构和期限搭配，提高资本筹集效率，降低资本成本，谋求银行在可接受风险下的总体收益最大化。 （2）积极创新，不断拓宽资本补充渠道 要制定合理的利润分配政策，利用收益留存补充资本，平衡业务发展需要和股东获利需求。要继续利用发行股票、次级债券等方式补充核心资本和附属资本；积极借助定向增发、可转换债券等方式，灵活选择资本补充方式和时机，提高资本补充的主动性和灵活性；要在监管部门许可的条件下，加快创新步伐，通过海外上市、创新一级资本、混合资本债券等外部渠道，形成多元化、动态化、不同市场的资本补充机制。 （3）实施经济资本管理，强化资本约束 要借鉴国际先进银行的经济资本管理技术，根据公司发展战略与总体风险偏好，优化经济资本在各业务线的合理配置，并通过经济资本配置引导业务部门合理调整业务结构与客户结构，以经济资本约束风险资产增长，实现资本水平和风险水平的合理匹配，提高资本使用效率。要加强经济资本考核管理，建立风险调整后资本收益率（RAROC）考核体系，使资本成本概念和资本管理理念融入到公司经营管理的各个环节。 （4）加强全流通后的资本运作和资本控制 要全面加强资本运作和资本控制，通过参股、控股、兼并收购等方式，扩大经营领域和范围，增强为客户提供全方位金融服务的能力，提高综合经营效率。要通过建立强有力的执行机构，对股票价格变动情况进行持续跟踪分析，关注市场上对公司控制权的异动，避免出现大资金对公司的短期投资行为，降低股权异
杜邦公司过程安全管理.doc
的轮辋，连接着所有的要素。 通过将过程安全管理的原则整合进所有的业务流程，从资本项目的规划和执行，到绩效管理与培训，公司不仅能够确保过程安全管理被融入企业文化之中，同时也应该收获这种采用结构化的、基于度量的方法所带来的“软福利”——操作纪律性增强等。此外，严格的过程安全管理协议，还可以告诉大家共同的企业指标、风险分类协议、审计程序和事故调查结果等内容。 过程安全管理中的人为因素 过程安全管理模型可以被应用到任何生产操作过程中。然而许多石油和天然气公司认为，操作风险管理只与技术和设备相关，人的行为被严重边缘化了。而杜邦公司却认为，在生产过程中，“人”是一个重要的因素，与过程安全管理的所有要素相互交织在一起。 实际上，操作人员确实应该同设备和技术一样被重视，这需要通过公司安全文化和操作纪律来实现。为了实现这样的目标，公司必须致力于创建这样一种环境：员工有权力最大限度地提高个人和集体的操作纪律水平。这就要求有一个健全的行为管理体系，以有利于以这样的方式来养成操作纪律。 创建这样的安全文化和养成操作纪律的关键是，管理层的过程安全领导能力和承诺，这对于创建一种文化至关重要。这种承诺应融入企业的核心价值观之中，并被作为公司的一个长期的战略，管理层应确保其在整个公司范围内得以实施。在管理层决策时，过程安全管理应被给予与其他业务相同的权重。虽然过程安
全管理不能得到每一个人的持续关注，但各级管理人员应当显示出对过程安全管理的重视，例如将过程安全管理作为重点讨论内容，并通过提供资源、奖励员工和支持行动，明确地展示出自己的关注。 过程安全管理的有效实施 实施过程安全管理的前提是，将安全作为组织文化的一部分，并明确表明管理层对安全的承诺。在预防过程事故方面，一项全面的计划，是取得优异结果所必不可少的。建立和保持有效的过程安全管理，还需要4个关键步骤： 创建安全文化。过程安全管理计划只有被底层安全文化所认可，才会被认为是有效的。如果一个组织的安全文化不是很强，过程安全管理就注定会与生产需求等优先事项相互冲突。杜邦公司的安全基本政策作为一种核心价值观，已经保持了200多年，已经形成了一种强大的整体安全文化。 管理层的过程安全领导能力与承诺。从安全文化的形成和培育开始，公司就要为安全相关的活动提供资源，并给予最高的优先权；各级管理人员则必须支持和强化过程安全管理计划和问责制。 实施全面的过程安全管理体系。全面的过程安全管理体系包括过程安全各要素的综合管理体系，如工艺危害分析，事故调查和机械完整性等。制订完善的过程安全管理体系的良好开端，就是现行的法规，如美国职业安全健康局的《过程安全管理规则》和美国环境保护署的《风险管理计划》等。法规一般只被视为出发点，但是却代表着实际操作的最低的基本要求。实际操作中，