华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究毕业论文

华润万家连锁超市物流配送现状及

对策研究

XXX

【摘要】近些年，连锁超市在中国有了快速的发展，随着连锁超市的规模扩大，物流配送在连锁超市发展中的作用越来越突出，配送体系成为他们竞争的焦点。文中从现阶段我国华润连锁超市主要的配送模式入手，通过对其现状进行分析并找出其存在的问题，最后提出优化策略以便更好的发展连锁超市企业。

【关键词】连锁超市;配送模式;共同配送

Resources supermarket chains logistics and distribution patterns problems and

Countermeasures

[Abstract]In recent years, supermarket chains in China, with rapid development, Witb the expansion of the scale supermarket chains, logistics and distribution in the supermarket chains increasingly prominent role in the development, distribution system, to be their focus of competition. In this paper the current stage of China's major supermarket chains start distribution patterns, through an analysis of their current situation and to identify its problems, the final optimization strategy proposed the development of supermarket chains in order to better business.

[Key words]Supermarket; Delivery Mode; Joint Distribution

I

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目录

华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究............................................................................... I 目录.......................................................................................................................................... II 1绪论 (1)

1.1研究背景 (1)

1.2 选题研究的意义 (2)

1.2 选题研究的内容 (2)

2相关理论综述 (3)

3华润万家连锁超市的配送模式 (3)

3.1华润万家背景介绍 (5)

3.2自营配送模式 (5)

3.3生产企业或供应商直接配送模式 (6)

3.4共同化配送模式 (8)

3.5第三方物流配送模式 (8)

4华润万家连锁超市配送的现状及存在的问题 (9)

4.1管理者对配送中心的认识存在误区 (10)

4.2连锁超市物流管理观念落后 (10)

4.3配送集约化程度低，运作成本高 (11)

4.4自营物流配送规模小，配送作业体系不完善，配送率低 (11)

5华润万家连锁超市配送模式的优化策略 (12)

5.1加强对配送中心的认识以及提高管理水平 (12)

5.2更新传统物流观念，为物流配送中心发展提供人才保障 (12)

5.3实现商品配送规模化，提高商品配送效率，降低成本 (13)

5.4提高配送中心现代化程度 (13)

6结论 (14)

参考文献 (15)

致谢 (16)

1绪论

1.1研究背景

近年来，连锁经营作为零售业中一种新的经营业态在我国得到了迅速地推广和发展，与物流配送、电子商务一起被列为推进我国流通现代化的三大重点。根据商务部商业改革发展司的调查，2006年上半年我国超市(包括大型超市和仓储会员店)的销售额与2005年同期相比增长了24%，占排名前30家连锁企业总销售额的46.7%，店铺数增长了17.8%。中国连锁经营协会的调查统计，2006年“中国连锁经营 100强”销售规模达到8,552亿元，同比增长25%，大大高于社会消费品零售总额13.7%的增幅。这些数据充分说明了我国的连锁超市在飞速向前发展，而且逐渐成为连锁零售业的主流业态【1】。

零售业是中国目前业态变革最剧烈，发展最迅速，同时也是物流变革需求最迫切的行业。由于我国目前零售业态组织化程度低、运作不规范，各业态的优势难以发挥。在农村，零售业态不规范表现尤为突出，以为超市就是开架售货，几家商店统一了店名、服装，就是连锁超市了。据国外测算，连锁店的网点规模至少要发展到20家以上，年销售额在1亿元以上才会有盈利，但目前全国的连锁公司很多都没有达到这一规模，连锁优势根本发挥不出来。

连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。而连锁经营离不开配送，随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点【1,2】。配送是当代连锁经营中最有影响力的因素之一，物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。

连锁经营通过配送中心实现商品大规模的统一采购和统一配送，获得较单一商铺经营模式更高的成本和竞争优势，是连锁经营核心竞争力的基础。配送中心

1

的存在，使连锁企业能通过一次性大规模采购，以更低价格从厂商获得商品，并通过配送中心的商品整合，向各分店一次性配送不同种类的商品，减少配送次数，降低配送成本。配送中心的运作效率决定了物流配送效率，影响连锁企业的经营成本、营业效率和服务质量，并最终影响了企业盈利能力。随着零售市场竞争的加剧，配送中心的运作效率已成为连锁企业竞争的核心。所以如何根据连锁超市配送模式进行配送体系优化是目前连锁企业面临的重要问题。

1.2 选题研究的意义

连锁经营作为一种现代化的商业模式和组织形式，已成为我国乃至世界零售业发展的大趋势。连锁超市是连锁经营的典型代表形式，具有广阔的发展前景。而相对于整个连锁超市物流系统而言，物流配送是连锁超市物流过程的末端，是直接面对各连锁分店、保证供货率的物流活动。因此，物流配送作为连锁超市的核心技术之一，是支持连锁超市经营的平台，直接决定着连锁超市经营成本的高低，影响企业赢利的能力和竞争力。为了提高我国连锁超市的物流配送的效率和运营能力以及与国外连锁超市的竞争力，所以物流配送是连锁超市研究的重点。

1.3 选题研究的内容

当前，中国零售市场大规模开放，连锁经营以及以连锁经营为核心的物流配送行业发展也十分迅猛。本文根据这一现状，以华润万家连锁超市为研究对象，调查分析了现在超市本身的物流配送模式，并系统全面的研究所存在的问题和弊端，顺应当前社会发展状况，在相关理论的指导下，对华润万家连锁超市的物流配送系统提出了响应了优化策略。

2相关理论综述

物流(LOGISTCIS)是指经济社会中的物质实体的流动过程,是创造物质的空间效用!时间效用和形质效用的经济活动〔,,"具体的物流包括包装,装卸,贮存,保管,

加工,检验,运输等各项活动,是商品从供应方(生产者)到达需求方(消费者)的流通过程,它是商品买卖的重要环节,是促使商务达成的必不可少的一个方面"。最早提出物流的概念的人是美国市场营销专家阿奇.萧(ArchW.Shwa)"1915年,他在((市场营销中的若干问题))(SomeporblemInMarketDisrtibution,哈佛大学出版社1915年出版)中首次提出TP坤siealDisrtibution(pD)的概念"有的人把它译成/实体分销0,也有的译成/物流0,这就是最早的物流概念"1935年,美国销售协会进一步阐述了物流的概念:物流是包含在销售中的物质资料和服务在从生产场所到消费场所的流动过程中所伴随的种种经济活动"。虽然物流概念提出很早，但一直未能得到足够重视，直到20世纪60年代物流地位才逐渐得到提高。1981年,日本综合研究所编著的5物流手册6中,对物流的定义是:物质从供给者向需要者的特刊性移动,是创造物质的空间效用!时间效用和形质效用的经济活动。"80年代之初,王之泰教授在撰写的/物流浅谈05物资经济研究通讯6一文中系统地阐述了物流概念!物流管理!物流结构以及物流信息等,第一次完整地将物流概念引进我国"。2001年4月,我国5物流术语6标准中将物流定义为:产品从供应地到接受地的实体流动过程"根据实际需要将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实现有机结合"。

3华润万家连锁超市配送模式的现状分析

与国外先进的现代物流业相比，物流被引用到我们国家还不到三十年，因此我国的物流起步晚，发展缓慢，而且物流效率非常低下，物流人才十分匮乏。受到我国巨大市场潜力的吸引，外资零售巨头对我国零售市场的竞争十分激烈。此外，国内的连锁超市通过业内重组和自主创新，改革企业经营机制，提高了我国连锁超市应付外资零售企业竞争的能力【3】。在这些内外部条件相互支持和冲击的前提下，使得我国零售市场展现出一片欣欣向荣的繁荣景象，我国连锁超市的物流配送也得到了很大的发展。

华润万家超市是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。2011年实现销售827亿元，全国门店总数超4000家，员工人数超过20万人。

华润万家超市秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。

华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与品质改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。

表3-1发展历程表

时间阶段业态形式

20世纪80年代起步阶段传统的食杂店形式

20世纪90年代初引入阶段连锁超市的规模一般不超过10家

20世纪90年代后期成长阶段综合超市、大型超市、便利店等业态

大型超市开始以直接投资、特许加盟或兼21世纪初成熟阶段

并重组等方式，大规模实施跨区域发展

3.1华润万家背景介绍

华润万家是中央直属的国有控股企业集团，世界500强企业----华润有限公司旗下优秀的零售连锁企业，同事也是中国最具有规模的零售连锁企业集团之一。中国大陆已有超过400间分店，在并购家世界厚分店数目更是剧增，主要分为大型综合超市、综合超市及标准超市。1990年进驻华东和华北。2000年开始，华润万家的销售连续三年在广东省排名第一。2003年5月华润万家和苏果超市共同成为华润零售业务的主力军。华润万家销售的产品主要为：食品、饮品、日用品、药品、报纸及杂志等货品。主要进口食用品干货，并大量引入国产商品，同时经营鲜活食品，还独家提供五丰行产品。

3.2自营配送模式

自营配送模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。这种模式对供应链各环节有较强的控制能力，实现从商品采购到商品配送的一体化过程，避免商业机密的泄露。但其一次性投资大，运作成本较高;容易造成资源的浪费和配送人员与设备的闲置;连锁超市配送中心难以实现理想规模，物流配送的专业化程度较低。

从图4.3我们可以看出对于单个连锁超市，它所在的这条供应链上由于配送中心是作为连锁超市企业的一个职能部门而存在的，所以连锁超市内部的供应链不是不同企业个体之间的集成链网，是企业内部各个职能部门组成的网络，每个职能部门不是独立的利益个体，有共同的目标，相对于企业与企业之间的供应链更容易协调，从而配送中心能最大限度地满足各分店的要求。这样就能够保证分店的服务水平，分店享受到的服务质量也越高。同时连锁超市有了自己的配送中心就可以减少向其他物流公司下达配送要求然后等待其他物流公司的安排，配送中心在接到各分店定单后立即组织配送，减少了配送手续，提高了配送效率。连锁超市还能对自己配送中心的整个配送流程有更多的监控和管理，这样就比较容易保持供应链的稳定。同时自营配送还可以使连锁超市保证自己的信息安全，避免内部物流与外部物流交叉过多造成企业机密的流失。

3.3生产企业或供应商直接配送模式

生产企业或供应商是指由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到供应商

门店 供应商 配 送中

心A 门店

门店

表示物流 表示信息流

供应商 连锁超市A

门店

门店

配 送中

心B

图

连锁超市B

各连锁门店甚至上架的配送方式。其优点是密切生产企业或供应商与连锁超市的联系;由生产企业或供应商直接配送，减少连锁超市的物流成本和实际操作步骤。缺点是不能满足连锁超市商品多品种，小批量，配送频率高，配送地点多的要求

【4】。

图4.1供应商直接配送模式

从图4.1我们可以看出连锁超市的总部只负责选择供应商，而商品的配送是由供应商来完成的。从供应链管理的角度来看，这种配送模式其实是供应链上的产销联盟18。这样由于减少了一级批发商、二级批发商等中间配送环节，不仅避免了连锁超市自己建设配送中心，使连锁超市能削减整体成本与固定资产投资，而且由于供应商与零售商结成战略同盟，共同推动产品的销售，使得供应商也可以实现真正的零库存以降低库存成本、提高物流效率。与此同时还能缩短配送时间，满足特殊商品对运输速度的高要求。但从第二章连锁超市配送的特点我们知道超市的商品种类繁多，运输和储存要求多样化，所以如果超市中的所有商品都采用供应商直接配送模式会存在着以下的一些缺陷： 供应商 门店

供应商

连锁

超市

总 部 门店

门店

表示物流 表示信息流

(一) 由于超市的商品品种繁多，并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的物流配送能力来满足超市商品的配送需求。大部分的本土供应商或生产厂家的物流配送功能并不健全，这样就会导致供应商直接配送的配送服务不到位，达不到超市的配送需求，反而会影响到超市商品的供应保证能力。

(二) 快速满足消费者的需要使得连锁超市的大多数商品配送具有小批量、多批次的特点。对于这些小批量、多批次的商品如果也都是采用供应商直接配送，就会导致运输工具空载率高，运输成本增加，规模效益难以形成。长此以往，供应商的配送服务水平必然下降。供应商和超市的市场竞争力不可避免地受影响，这是双方都不愿意看到的状况。

(三) 从社会角度来看，如果连锁超市的门店数量多，每个超市的供应商数量增多，采用供应商直接配送模式配送更容易造成城市交通混乱、堵塞问题，产生增加交通压力和环境污染等社会问题。

3.4共同化配送模式

共同配送是配送企业之间为总体的配送合理化，以互利互惠为原则，互相提供便利的配送服务的一种协作性配送式。该模式能促进企业运输规模的扩大，使企业有限的资金得到合理利用，实现社会资源的共享、互补和充分利用;提高物流作业的效率，降低成本。其缺点是各连锁店间协调管理、成本收益分配与信息保密工作难度加大。

3.5第三方物流配送模式

它是连锁零售企业将其物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其专业配送机制通过规模性操作能够大幅度降低成本，取得规模经济效益，减少经营风险;配送中心人员具有专业的配送知识，提高了服务水平，提高顾客的响应能力。不过连锁超市要承担连带经营责任;企业不能保证供货的正确和及时性。

图4.5第三方物流配送模式

从图 4.5我们可以看出第三方物流配送模式由于不要求连锁超市自己建立配送中心，可以充分利用第三方物流企业的物流设、设施和信息系统，不仅减少固定资产的投资，还使得自身的固定成本转化成可变成本，加速了资金周转，降低了仓储和运输方面的资金占用，减少物流配送管理相关费用22。而且不同的第三方物流企业可以提供不同的灵活多样的个性化增值服务，来满足由于超市的不同商品对运输和储存的不同服务要求，这是自建配送中心有限的服务水平所难以达到的。作为第三方物流企业提供给超市的服务品种要比超市自营配送所提供的品种更具多样性，这为超市带来更多的附加价值。

4华润万家连锁超市配送的现状及存在的问题

进入20世纪90年代，国民收入的迅速提高刺激了国民的消费诉求，我国零售连锁业飞速崛起。而社会大众消费回归理性，零售业竞争加剧，企业内部仍保持着较大的成本上升压力，导致大多数零售企业销售和利润下降，一些企业经营难以为继，这使得一些超市连锁零售业不断的去寻求整合兼并。而还有一些零售供应商

门店 供应商 物 流

企 业

A 门店

门店

表示物流 表示信息流

供应商 门店

物 流

企 业

B 连锁超

市总部

企业，出于套现的动机，而希望被外资企业收购。

由于我国长期以来受计划经济的影响，物流社会化程度低，物流管理体制混乱，机构多元化。这种分散的多元化物流格局，导致社会化大生产、专业化流通的集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模效益难以实现，设施利用率低，布局不合理，重复建设，资金浪费严重。由于利益冲突及信息不通畅等原因，导致余缺物资不能及时调配，大量物资滞留在流通领域，造成资金沉淀，发生大量库存费用。另外，由于我国物流企业与物流组织的总体水平低，设备陈旧，损失率大，效率低，运输能力严重不足，形成了瓶颈，制约了物流的发展。

有关专家指出，当前我国零售企业信息化水平低，物流配送成本偏高;零售环节资源消耗利用率低，造成零售社会成本增高。据统计，2006年我国物流总费用与GDP的比率是同期美国的近2倍【5】。

连锁超市企业是近十几年才兴起的。我国物流配送中心的建设现状并没有象中的那么好，一些知名度较高的企业，如华润超市虽然形成了较完整的配送体系，但配送中心还是处于不成熟的阶段，通过对华润超市的调查及所查找资料的整合，总结出现阶段连锁超市物流配送主要存在问题如下。

4.1管理者对配送中心的认识存在误区

虽然我国对物流配送的研究较早，但许多超市受传统观念的影响，一直把配送中心视为简单的保管和运输货品的组织，并没有形成以客户为中心的服务理念，也没有充分地认识到配送中心所提供的服务是一种增值服务。更有一种情况是许多配送中心名不副实，他们只是把原有的仓库改名为配送中心，再增设一些运输设施设备，并没有从根本上作改变，未能进一步扩大配送中心规模，使得配送中心的物流水平无法适应现代化连锁企业经营管理的需要，在很大程度上制约了配送中心作用的发挥。

4.2连锁超市物流管理观念落后

许多连锁企业企业对现代物流管理的理念仅停留在概念的了解，缺乏对物流

经营战略与战术层次的综合运作能力。在这方面出现了两种不同的倾向，一种是重前轻后，另一种是盲目跟进。重前轻后是指许多连锁零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视门店的扩张而忽视物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的间题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的趋势。盲目跟进是指目前一些大型连锁零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。连锁零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入巨大，场地、设备的运营、保养费以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。

4.3配送集约化程度低，运作成本高

配送集约化程度低主要表现在两个方面:首先，在供应商直接配送的模式下，要送往各分店的订单货物，不能充分利用社会资源，配送集约化程度不高，多家供货商的车辆同时送货还可能会导致交通拥挤。接货工作复杂难协调组织，进而增加配送时间，提高了运输成本【6】。第二，对连锁店铺来说，配送中心的作业效率会影响到连锁超市的日常经营绩效，导致形成隐形的成本，同时店铺和供应商信息交流效率的高低对超市的运作也会有一定的影响。

4.4自营物流配送规模小，配送作业体系不完善，配送率低

近年来，大部分连锁超市都创造条件建立自己的配送中心，但大多数都是由原有仓库的基础上改造完成的，功能并不齐全。配送中心的计算机应用程度仍旧比较低，大部分由人工完成。物流设备的技术和设备都比较陈旧，信息处理技术等都比较落后。甚至有些连锁超店没有通过配送中心来配送货物，不能做到集中送货，只是若干店铺使用了统一名称便称为“连锁”了【7】。自营物流配送进行的是商品的多品种少批量的配送，还没有形成完善的配送作业体系。

目前，人人乐超市的物流配送中心，由于各方面原因，只充当着仓库与运输中转站的角色，缺乏对商品的深加工能力，且配送流程滞带，限制了配送商品的品种。甚至有些企业管理人员将配送中心功能理解为“收货”和“送货上门”。

同时，因为信息技术的缺乏也导致物流配送中心并没有起到对流通加工的导向作用，无法满足多批次、小批量的配送要求，配送中心各项功能并未发挥出来。

5华润万家连锁超市配送模式的优化策略

我国目前商品经济比较发达，但上述物流配送存在的问题严重影响了商品经营和规模效益。实践证明，市场经济需要更高程度的组织化、规模化和系统化，迫切需要尽快加强物流配送现代化的建设。随着电子商务的日益普及，我国需借鉴发达国家的经验和利用现代化的设施，从国家、地区情况、还有企业情况出发，探讨连锁超市物流配送现代化策略有着重要的现实意义和深远的实用前景。如下解决措施是针对华润连锁超市的现状和物流配送现存问题提出的优化策略。

5.1加强对配送中心的认识以及提高管理水平

我们要彻底改变一直把配送中心视为简单的保管和运输货品的工具的观念，彻底改变将配送中心等同批发站、零售点或生产企业的仓库的看法。现代化的连锁超市的配送中心的经营理念应该是靠优质的服务占领市场，靠先进的管理、技术获取效益。我们要形成以客户为中心的服务理念，充分地认识到配送中心所供的服务是一种增值服务。我们还要改善配送中心物流管理方面水平，使得配送中心的物流管理水平适应现代化连锁超市经营管理的需要。

5.2更新传统物流观念，为物流配送中心发展提供人才保障

各地区部门应投入一定的人力，物力和财力，不断增强全民物流配送中心信息化意识，提高物流从业者素质。加快现代物流人力资源开发培养，采取“引进来，送出去”的方式，支持和鼓励以多种形式多层次培养与引进物流专业人才。更新传统观念，为华润物流配送中心发展提供人才保障。通过高素质物流人才的

培养，加快对我国物流配送中心深入研究和实践检验的探索，从而为我国物流配送中心的发展奠定基础【9】。

5.3实现商品配送规模化，提高商品配送效率，降低成本

根据企业各分店所处位置，配送的不同要求来安排配送频率，配送数量以及配送路线，实现商品配送规模化。同时还应该考虑到充分发挥现有配送工具、人员的作用和物流成本的间题，以此来提高商品配送的效率，降低成本。世界上最大的连锁超市沃尔玛一贯的经营宗旨就是在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者。沃尔玛利用快速高效的物流配送中心，以及尖端的计算机技术、完善的物流信息技术和管理系统，实现商品配送规模化，提高商品配送效率，降低成本。

5.4提高配送中心现代化程度

首先，现代化的配送中心作业面积大，配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采用自动化管理，能够提供快速、准确的配送服务;为了实现规模效益，配送中心必须通过物流作用，商品配送的电脑化和管理，利用专业化的储运设备和现代化的信息系统，使物流作业达到自动化和高效化;其次，配送中心是专门从事货物配送活动的物流场所或经济组织，它是集加工、理货、送货等多种职能为一体的物流结点。应不断将配送中心建设成为进货功能、整理功能、加工功能、储存功能、配送功能、信息处理功能为一体的结点。配送中心的业务功能多，信息覆盖面广泛、管理复杂多变，许多信息需要动态适时地传输和处理。要建立自动订货系统(EOS)、管理信息系统(MIS),电子数据交换系统(EDI)、自动分拣系统(ASS)、全球定位系统(GPS)、地理信息系统(GIS)等信息管理系统，否则很难高效率地与物流企业沟通【10】。

6结论

据了解，中国连锁超市百强中拥有自建配送中心的比例非常高，销售额在1亿元以上的91家超市公司，配送中心的平均面积达到8300多m2。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡，在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。

物流配送是连锁超市经营的关键环节，而配送模式是连锁超市进行配送时所采用的基本战略和方法，它对超市所在供应链上的整体绩效都会产生影响。同时，超市的商品品种成千上万个，涉及到日常生活的方方面面，交易的供应商少则几百，多则上千。因此，连锁超市有必要对配送模式进行分析和改进并根据超市自身的条件及商品的配送特点对配送模式进行合理的选择。正确地选择配送模式对于降低配送成本、改善配送服务、提高配送系统的效率和效益有着重要意义。合理的配送模式是提高商品流通效率、促进合作伙伴之间的资源整合及优化供应链管理的有效手段。

配送中心选址优化和车辆调度优化是连锁超市配送管理的主要内容，是企业实现竞争力、加强竞争力的有效手段，其重要性已;经引起越来多管理者的关注。

对于连锁门店数量较少的企业，如果自己建配送中心，投资成本非常的大，资金流量也会出现间题;如果利用第三方物流，对于企业长远发展也并非是一种有效的战略，而且利润也会分流。这种情况下可以采用共同配送，不仅可以解决资金不足的间题，也可通过不同零售企业之间的联合加强企业联盟的集团竞争力，对于中小型投资主体而言是非常有利的。总之，连锁超市应根据自己的情况，选择适合自身发展的配送模式。