(项目策划)制造业项目与项目管理方法最全版

（项目管理）制造业项目与项目管理方法

第一讲制造业项目与项目管理方法（上）

前言

20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。

制造业的发展趋势

为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。

（一）项目和项目管理

项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。

项目管理是“将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目的要求”。项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。

由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。

（二）制造方式的演变

新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。即多快好省(Cheaper,Better,VariableandFaster)。

图1-1制造方式的演变

制造业的制造方式及特点

不同类别的制造业会显示出不同的生产方式及特点。

（一）MTS制造方式及特点

存货制造方式(MaketoStock)在近代史上是主要的制造方式。MTS通常适合产品规格、工艺规程、材料规格标准化的大批量连续制造，例如固定型号的彩电、冰箱、洗衣机、电脑、打印机、标准材料、标准零件等产品。

由于产品规格和过程参数的标准化，这种制造方式在稳定产品质量和管理生产过程方面具有优势。

连续和重复性的生产避免频繁的启动和结束生产过程，减少生产成本、提高了工艺稳定性和产品质量水平。

由于客户定单是从仓库的安全库存量中出货，生产前置时间（LeadTime）并不影响交货期，客户可以迅速获得产品。

由于上述优点，MTS仍然是大批量固定品种生产的选择方式。

MTS不适合产品规格、工艺规程、材料规格频繁变化的小批量多品种产品制造，例如能力不同的非标准工业设备、工程安装性的系统集成产品、变化中的高新技术产品、研发性质的高新技术产品等。

不适合频繁变化产品规格、工艺参数和材料规格，否则抵消了连续生产的成本、质量和管理优势。

由于市场需求的周期性变化，例如季节变化量，安全库存量(servicelevelorfillrate)需要占用大量流动资金。

在市场发生异常变化时，库存的“呆料”成为企业致命的“毒药”。

图1-2MTS的工作流程图

MTS属于连续重复性的制造过程，管理控制问题需要靠精益生产（LEAN）和6σ解决。

在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000和TS/16949中的产品实现过程针对的是上述项目过程。

（二）ATO制造方式及特点

图1-3ATO的工作流程图

装配制造ATO属于连续重复性的制造过程，优点是避免产品库存、管理控制问题需要靠精益生产（LEAN）和6σ解决。

在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000和TS/16949中的产品实现过程针对的是上述项目过程。

部分汽车企业采用ATO，某些工业非标准设备制造非常类似ATO，区别在于顾客订单涉及到产品设计，为此应当列入ETO。

（三）MTO制造方式及特点

图1-4MTO的工作流程图

订单制造MTO是重复性过程与一次性过程的混合，产品的主导设计、工艺流程、生产设备具有固定的主体，针对顾客的不同需求作适应性调整。需求变化越大，项目程度越强。

由于针对每一批次的订货进行生产，没有长期的零件库存和产品库存（可能有数天的临时存放），这是部分制造业采用的重要原因。

MTO制造方式的典型行业是高新技术的通信行业、信息家电行业，由于技术尚在成熟和发展中，主导设计尚未形成，顾客需求和产品更新变化大，高端汽车也有采用MTO制造的趋势。

（四）ETO制造方式及特点

图1-5ETO的工作流程图

设计制造ETO属于典型的项目过程，以至于其名称也被称为项目制造。产品配置针对顾客的不同需求设计。需求变化越大，项目程度越强。

由于针对每一批次的订货进行设计和制造，没有长期的零件库存和产品库存。

ETO制造方式的传统行业是非标准设备制造，新兴行业中的通信行业、信息家电行业、军事行业的高端产品、系统集成产品多采用这种方式。

国内部分研究所自主经营后向产品实现过程的下游转化，多采用这种方式，部分尖端产品甚至扩展到研发阶段。

（五）项目管理在四种制造方式中的应用

除了新产品的导入过程和对生产过程的改善属于项目过程,四种制造方式本身的项目特征是不同的（这可能是OEM、ODM工厂感到项目管理不适合应用的原因）。

深入研究项目管理在四种制造方式中的应用图，不难看出订单的变化性是决定项目程度的本源，进一步讲，产品配置的变化性是决定项目程度的本源（不是数量、交付期）。

图1-6项目管理在四种制造方式中应用图

【自检1-1】

比较MTS、ATO、ETO、MTO四种制造方式以及项目管理在每种方式中的应用情况。

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见参考答案1-1

第二讲制造业项目与项目管理方法（下）

制造业发展项目与改善项目

20世纪80年代以来，中国工业企业一方面在体制上从计划经济体制向市场经济体制过渡,另一方面在类型上从制造型向研发+制造型转化，尽管后者的转化是在争议中以缓慢渐进形式发生的。

（一）前20年的发展主流

OEM加工制造的主流是在20世纪80年代形成的

部分地方政府（主要是东南沿海一带）将发展OEM和“三来一补”企业作为发展地方经济的方针，建立加工企业和引进生产技术成为经济发展的主要模式，引进了大量彩电生产线、冰箱生产线、洗衣机生产线、音响生产线。这种发展模式延续到20世纪90年代的计算机产业、汽车工业和通信产业，形成了庞大的中国制造业。这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态，同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。

研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”

中国企业是在擅长的制造领域，依靠改善竞争还是坚持自主研发依靠创新竞争，是一个目前还有争议而企业面临选择的战略问题。矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”。

制造业在微利和亏损间动荡

尽管存在理论的争议，在成熟产品供大于求的局面下，低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1%～3%之间，行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。典型数据是康佳2004年预计的3500万利润和80亿的经营额。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产品丰厚利润的奖励，典型的产品是价位在1000～3000元的传统彩电和10000～30000元的平板彩电。

中国企业逐步走上研发之路

20世纪90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构，投入资源开始努力研发，政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策，是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。尽管在研发初期相当多的是在OEM或ODM基础上的品种补充类产品和替代型号类产品，但毕竟开始了一个新阶段。

图2-1前20年制造业项目的发展主流

（二）案例分析

【案例】

（三）当前的发展趋势

开展技术创新与产品创新并实现产业化（开发需求没有被满足的新市场）

在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系（拓展世界范围市场）

制造业根据本身的内部和外部条件在发展和改善方向之间定位和寻求阶梯式的提升。这两个方向属于发展和变革,具有项目属性,需要项目管理。

图2-2制造业发展与改善项目

图2-3制造业发展项目与改善项目

图2-4制造业项目的其他分类方法

项目管理方法的适用性与局限性

发展项目和改善项目都是一次性过程（项目过程）。这些一次性过程（项目过程）有别于重复性过程（经营过程），其特点是产品或交付物是唯一的、过程是一次性的、过程内容是逐步形成的，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，即项目管理。

（一）项目管理BOK类项目管理方法

不同的项目，要用不同的项目管理办法。目前影响最大的是BOK（BodyofKnowledge）类项目管理办法。因为它的名字基本上后面都带有一个BOK，就是知识体系的缩写，或者就叫知识体系类的项目管理方法。

项目管理知识体系是对项目管理最佳实践的总结。目前比较普遍获得应用的项目管理知识体系有美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》、国际项目管理协会（IPMA）发布的《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》、英国项目管理协会发布的《BOK》、中国项目管理研究会发布的《中国项目管理知识体系(纲要）》，简称《C-PMBOK》。

以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳成9个职能和44个标准过程。这9个管理

职能是：

范围管理职能

时间管理职能

成本管理职能

质量管理职能

人力资源管理职能

沟通管理职能

采购管理职能

风险管理职能

综合管理职能

这些项目管理知识体系提供了管理的范围、界定了思维的边界、规范了管理过程和管理技术工具。但是，由于这些知识体系对项目实践的具体内容进行了高度的归纳、抽象和汇总，在追求普遍性的同时也削弱了其具体的指导性和规定性，需要在应用中结合不同行业和专业的内容进行“具体化”处理。

（二）研发项目门径管理流程

R.G.Cooper博士提出的研发项目门径管理流程是专门针对研发项目管理的实践总结，研发项目被分为六个阶段：产品概念、项目范围、项目方案、产品开发、产品测试和投放市场。对研发项目管理提供了更加详细和具体的指导，可以作为管理研发项目的补充。

产品实现项目标准

TS/16949是汽车制造业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO9000标准中的产品实现过程。

经营改善项目管理方法

PDCA循环的八个步骤、QS9000标准中的8D程序和6σ质量管理中的DMAIC方法可以作为改善项目管理的参考。

项目管理需要的其他知识

项目管理知识体系是针对项目的一种管理技术，管理项目还需要通用管理知识和技术专业知识，这三者结合起来才能达到项目管理的绩效。

图2-5项目管理知识

项目管理是一个工具，离不开它的应用基础，项目管理的知识只有和通用管理知识、专业技术知识结合在一起，才能够在制造业发挥作用。

【自检2-1】

以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳为9个职能，分别是哪些？

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见参考答案2-1

第二讲制造业项目与项目管理方法（下）

制造业发展项目与改善项目

（一）前20年的发展主流

OEM加工制造的主流是在20世纪80年代形成的

研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”

制造业在微利和亏损间动荡

中国企业逐步走上研发之路

图2-1前20年制造业项目的发展主流

（二）案例分析

【案例】

（三）当前的发展趋势

开展技术创新与产品创新并实现产业化（开发需求没有被满足的新市场）

在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系（拓展世界范围市场）

制造业根据本身的内部和外部条件在发展和改善方向之间定位和寻求阶梯式的提升。这两个方向属于发展和变革,具有项目属性,需要项目管理。

图2-2制造业发展与改善项目

图2-3制造业发展项目与改善项目

图2-4制造业项目的其他分类方法

项目管理方法的适用性与局限性

（一）项目管理BOK类项目管理方法

《C-PMBOK》。

以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳成9个职能和44个标准过程。这9个管理职能是：

范围管理职能

时间管理职能

成本管理职能

质量管理职能

人力资源管理职能

沟通管理职能

采购管理职能

风险管理职能

综合管理职能

（二）研发项目门径管理流程

产品实现项目标准

经营改善项目管理方法

PDCA循环的八个步骤、QS9000标准中的8D程序和6σ质量管理中的DMAIC方法可以作为改善项目管理的参考。

项目管理需要的其他知识

项目管理知识体系是针对项目的一种管理技术，管理项目还需要通用管理知识和技术专业知识，这三者结合起来才能达到项目管理的绩效。

图2-5项目管理知识

项目管理是一个工具，离不开它的应用基础，项目管理的知识只有和通用管理知识、专业技术知识结合在一起，才能够在制造业发挥作用。

【自检2-1】

以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳为9个职能，分别是哪些？

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见参考答案2-1

答案2-1

返回范围管理职能；时间管理职能；成本管理职能；质量管理职能；人力资源管理职能；沟通管理职能；采购管理职能；风险管理职能。

第三讲研发项目与订单产品实现项目（上）

制造业的研发项目和产品实现项目以及制造业的生产工程项目和经营改善项目，是为项目管理方法的应用奠定基础。

研发项目类型与产品类型

制造业的研发项目是一个比较广泛的名称。

（一）研发项目类型

研发项目的类型划分具有多种方法和名称，影响比较大的是麻省理工史隆管理学院的技术管理研究中心（ICRMOT）的TIER划分方法，该方法将企业研发项目分为三层(TIER)。

大部分企业的技术管理是根据研发的阶段进行划分。例如按照概念开发、样品开发、商品开发的项目阶段来分类研发项目。

前两层研发（TIER1、TIER2）集中在院校、研究所和大型企业集团的研发中心，中小企业的研发集中在第三层（TIER3）。

表

（二）研发产品类型

由于新产品的定义具有时间性、地域性（不同国家和地区对高新技术产品有不同的目录，下面的讨论是以国内制造业和2000年作为地域背景和时间背景。

新技术产品

这类产品属于发明创造类产品，此类新产品的另一种叫法“对世界范围内是全新的产品”。这种新产品研发往往会造就一个企业或形成一个产业，历史上微软的WINDOW产品、IBM的DOS产品就是例子，有时此类研发项目包含基础技术研究和平台技术研究。当前通信行业的3G产品、信息家电行业的蓝牙产品、商业流通领域的RFID产品、光电显示行业的E-INK均属于此类产品。

图3-1新技术产品图例

新市场产品

这类产品属于引进技术或快速摹仿类的产品，此类新产品可以是“对本地区是全新的产品”。其他国家、地域或企业已经有产品和市场存在，企业针对市场的缺口、不同的区域市场、改善的产品性能，甚至凭借自身优势（品牌、资金、资源、经营）参与竞争。无论是引进技术还是快速摹仿，都需要具有一定的技术基础和进行消化、吸收和改善类研发活动，国内很多企业产品属于此类产品。韩国和台湾的很多企业是在此类产品技术积累和资金积累的

基础上，形成第一类产品的研发能力。

图3-2新市场产品图例

新品种产品

此类产品并不替代其改进的原型，而是以一种新的功能或性能占据或新拓部分市场。例如针对学生市场的100美元笔记本电脑、针对非洲市场的50美元投影仪、针对城市高端消费者的10000人民币的洗衣机、20000人民币的冰箱。

图3-3新市场产品图例

新型号产品

这类产品属于已有产品的改进替代类产品。在原产品的基础上进行功能、性能和成本方面的改善，以一种新的性价比替代原有的产品型号，产品市场仍然是原有的市场，例如显示器的平面化改善、分辨率的均匀度改善（三菱的UNI-PITCHI和飞利浦的CONSTANT-PITCHI）

图3-4新型号产品图例

新应用产品

此类产品属于老产品的新应用。将现有的产品和成熟的技术应用于新的应用市场。例如微型马达在手机震动中的应用、CCD在计算机视频通信中的应用等。其特点是产品技术是成熟的，某些应用领域需要针对市场需求进行适应性研究和设计，某些应用领域可能直接使用原产品的设计。

图3-5新应用产品图例

有些管理文献将成本降低类产品列为第（6）类新产品，由于此类产品与第（4）类产品的区别不明显，在此没有列出。

（三）产品组合

研发活动需要为企业提供今天的产品、明天的产品和后天的产品（BostenConsulting:Product/ServiceMatrix)，企业的产品矩阵是上述产品的组合。实际制造业并不是集中在一个新产品上的，这张图是波士顿咨询公司有名的产品和服务矩阵，想做百年老店的制造业，他会进行不同的产品分布。有今天的产品，明天的产品，还有后天的产品会在产品的矩阵上有不同的分布。

图3-6波士顿产品服务矩阵

产品概念形成过程

产品研发过程包括概念形成、样机开发、生产导入过程、市场开发等过程。

（一）概念形成过程

创新的来源是市场驱动还是技术驱动是一个众说纷纭的问题，很多学者进行了研究并得出了不同的结论。

对创新来源的不同看法

目前市场驱动的观点是主流，但也有不同的看法。

①市场需求驱动观点：对于多数新产品而言，其成功更多地来源于市场需要而非技术机会。

②共同驱动观点：创新活动由需求和技术共同决定，需求决定了创新的报酬，技术决定了成功的可能性及成本。

③时代划分观点：第一代研发的特点是以科学家和基础研究为主,从研究发现入手(科学研究导向)。第二、三代研发的特点是以工程师和应用研究为主,从市场需求入手(市场导向)。

④层次划分观点：基础研究倾向于技术驱动，应用研究和技术开发研究倾向于市场驱动。

意义分析

从企业的角度出发，这个问题涉及到的产品概念形成反而更有意义。其意义在于：

①在高速变化的信息时代，可以容易地发现未被满足的市场需求，但是更重要的是将市场需求转化为产品的功能要求和技术要求。

②在需求转化为产品的功能要求与技术要求后，可以用多种技术来实现产品。产品的功能要求和技术要求是客观存在的和唯一的，而实现技术是主观选择的和多样的。了解产品概念的形成有助于在研发项目中设计多种方案。

③艺术创造在产品概念形成中的作用越来越重要,“使人愉快”使功能性产品增值提高竞争力，例如消费产品，“使人愉快”本身也形成服务性产品和新兴产业，例如游戏产品。

图3-7产品概念的形成

功能主义建筑后现代主义建筑桔子瓣的灵感

图3-8产品的功能性与艺术性

【案例】

传统的彩电，显示250行，人们看了三十多年。随着计算机的出现，传统彩电出现一个对于显示的需求，希望看得更细，分辨率更高。

这就是一种新的需求，新的光电显示器的市场需求，要求除了能显示动画之外，还要求能显示字符，能够把40万像素增加到80万以上，甚至包括100万，200万。为了满足电脑显示的需求，用CRT技术做的台式电脑，它的技术解决方案就是把电子束做细。彩电的电子束在0.3～0.4，它的电子束数径在0.19。它是一个解决方案，能够形成一个产品概念，然后形成产品，拿到世界上卖，至少卖了至少有二三十年了。

液晶也能解决，等离子技术也可以，还有硅片反射，同样产生这个需求，然后从现有的技术中，形成产品。满足产品概念的形成，主要是需求只要转换成功能要求和技术要求，会有很多的技术来满足，这是产品概念的形成过程。

图3-9产品概念形成过程

【自检3-1】

简述研发产品的类型和特点。

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见参考答案3-1

答案3-1

①新技术产品，形成一个形，造就一个企业和形成一个产业的新产品，研发可能花的时间要大一些，费用要高一些；

②新市场产品，不是创造性的研发，用快速技术进行摹仿也可以产生出新产品来；

③新品种产品，不改进原型，以一种新的功能或性能占据或新拓部分市场；

④新型号产品，属于性能改善的产品；

⑤新应用产品，给现在的产品找到一个新的应用领域。

第四讲研发项目与订单产品实现项目（下）

产品样机开发过程

通用的过程定义解决的是研发项目管理概念问题，研发项目管理的实际操作需要对过程细节的深入了解，图4-1是企业的产品概念与样品开发过程参考细节。

从概念构思到转化成功能要求和技术要求，形成产品概念→评审→方案的比选→做设计的准备，整个过程就叫设计输入，进行评审做技术设计、图纸设计、样机制造，样机测试中间会有一个反复的过程，更改，然后形成样机，这个时候产品就走出了实验室，但还不能代表产品成功。

图4-1产品样机形成过程

产品生产导入过程

产品概念可以在企业的研发部门、大学或研究所的实验室形成样品，如何让样品走进工厂和走进市场是当前研究成果转化为产品和商品的重要问题，图4-2是产品生产导入项目过程内容。

图4-2产品生产导入过程

产品走出实验室，接着面临的是用什么办法把它生产出来，是用原来的生产线混合的生

产出来，还是重新建一条生产线，还是改造生产线，产品生产的方法叫工艺设计、工程或者叫工程开发，工艺设计和工程开发耗费的钱可能要比产品样机形成的钱多得多。

通过生产线制造出来的产品，分别要经过设计的认定、工艺的认定、质量的认定和用户的认定才可以走出工厂，在市场上怎么卖？也许还要靠大量的广告。

产品市场开发过程

图4-3是消费类产品市场开发项目内容：

图4-3产品市场开发过程

产品从形成概念到走出实验室，然后走出工厂最终走进市场，市场开发也是一类项目。首先要决定通过什么渠道去卖，是专卖店、特许加盟、卖场的专柜、网络销售，还是合作销售。

其次是促销活动，广告设计、产品巡回、展览会展出、推广会，这些都是一次性过程，都是属于市场营销项目。

还有配送系统的建立，就是采取什么办法送到什么地方，然后配送中心怎么送到各个店里去，仓库要不要租赁，包装要不要设计，商品的仓库要盖还是租，这些都是产品的市场开发过程。

【案例】

研发成功的失败项目

（一）项目背景

1982年:philips及sony联合研制CD–AUDIAO（音频光盘）并制定了标准(红皮书),传说按照贝多芬的第五交响曲长度决定的尺寸。

1986年：philips及sony联合制定了CD-ROM标准(CD-Interactive电脑光盘)。

1987年：philips及sony联合制定了CD-I标准(CD-Interactive多媒体光盘)。

1992年：ISO颁布数字图像压缩技术的MPEG-1标准（250线，VHS水平）。

1993年：philips、sony、panasonic和JVC的VCD1.1标准颁布。

1994年：ISO颁布数字图像压缩技术的MPEG-2标准（SVCD、HDTV、DVD）。

1995年：philips及sony代表的MMCD格式阵营与ToshibaPanasonic代表的SD阵营达成统一的DVD标准（500线以上）。

万燕公司的VCD研发项目1992年启动，1993年完成样机研发，1994年开始量产和市场开发。

（二）项目产品：VCD播放机

图4-4项目产品——VCD播放机示意图

1．基础技术

光存储

数字信号压缩

2．核心元器件技术

机芯

解码芯片

3．产品构架技术

产品构造

产品制造

（三）项目过程

1992年:安徽现代电视技术研究所所长姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，注意到美国C －CUBE公司展的MPEG解压缩技术。MPEG技术可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，与C-CUBE达成合作意向。

1993年：姜万勐制作的计算机解压卡在机电部和广电部秘密论证会上进行原理性演示，成功将电影片在硬盘上放映出来，会后与C-CUBE的孙燕生合作，投资1100万美元成立万燕公司，联合开发VCD机。

开发芯片：投资350万美元在美国开发视频解码芯片CL450，另外增加音频芯片。

开发机芯：从philips获得4台开放协议的CD-I播放机，在此基础上研制成VCD机芯。

开发功能：使用APPLE68000控制器开发菜单显示等VCD机使用功能。

开发机壳结构件：委托台湾企业开发模具、设计开发结构件。

开发软件：开发节目压缩技术，制作模版后复制成VCD光盘。

1993年8月：philips、sony、panasonic和JVC的VCD1.1标准颁布。

1993年9月：万燕在国际广播电视技术展览会上展出世界第一台VCD样机。

1993年10月：万燕在厂房组装的第一批2000台VCD机被抢购一空。

1994年：累计投入1600万美元，万燕启动VCD播放机批量生产，投入2000万人民币广告费，VCD样机和配套的光盘在北京10大商场轮回演示，1994年市场销量2万台。

1995年：国内30多家厂商引进CD设备，CD盘大幅度降价。VCD播放机市场急速上升，年销量22万台。C-CUBE开始向市场大量供应新型解码芯片CL480，国内外厂家纷纷加入VCD播放机制造行业。万燕因资金短缺停止广告。

1996年：VCD播放机全国销量250万台，新科、三星、松下、爱多、索尼JVC占据VCD市场。万燕因资金短缺无力投入广告、扩大生产，与philips、长虹等企业谈判合作被政府否决，与同省的美菱集团重组，注册资本不足5000万元。

1997年：VCD播放机全国销量1096万台，生产厂商数量400家，前十名市场占有率品牌没有万燕。

表2-21994-1998年VCD播放机全国销量和厂家数量

年份19941995199619971998

销量(万台)22225610961855

VCD厂家1100300400120

（部分数据来自《本土创新、技术发展与竞争优势》-北京大学路风和清华大学慕玲）

（四）万燕项目与技术溢出

国外学者对技术溢出进行了大量研究，万燕作为创新者没有享受到创新的利益恰恰验证了这些溢出理论。万燕项目的失败是下列因素综合作用的结果:

独占性机制因素

独占性机制因素指除企业和市场结构以外的一些环境因素，它们决定了创新者获取创新收益的能力。其中最为重要的因素是创新自身的技术特性和产权法律保护机制的有效性。万燕没有申请专利是希望通过商业秘密的形式保护技术，而C-CUBE的芯片大量投放市场后形成了技术溢出，万燕没有享受到应得的利益反而受到损害。

辅助性资产配合因素

辅助性资产配合因素包括市场营销、分销渠道、生产制造、售后服务、辅助性技术等因素，它与包含在创新中的核心技术决窍一起，使得创新的成功商业化成为可能，进而使创新者能尽可能地享有其创新收益。万燕在市场启动之后反而没有产品可以提供给市场，没有资金继续投入营销广告。

缄默知识的成分因素

由于VCD组装的技术含量不高,主要由磁头、解码芯片、电源和遥控器组成。如果核心的磁头与解码芯片可以通过采购获得，缄默知识的成分低，后来的追随者很容易仿制。

主导设计因素

“如果主导设计需要大量的资产投入，在主导设计形成的过程中，创新者可能已经耗尽了自有资产。”（麻省理工课程〈AppropribilityandProfittingfromInovation>byAnnaThornton)。VCD的创新概念来自中国企业，DVD对VCD的取代在某种程度上是一个主导设计的形成过程（视频像素的增加和音频声道的增加）。

（五）万燕项目给创新者的启示—技术溢出风险判别

图4-5技术溢出风险判别

国外学者对于技术溢出有一个判断的框架，就是如果有知识产权保护，辅助资产配合和建模知识成分高，另外有主导设计形成，那么溢出风险就低，如果都没有，溢出风险就高。万燕的研发项目的案例恰恰说明，在研发项目中，这几条万燕一条都没沾上，所以技术溢出的风险很高。

这个事例说明，研发项目不仅仅是个技术成功项目，还应该从系统的角度考虑，要有项目的综合管理和策划。

订单产品实现项目

订单产品实现项目和研发项目有区别，ISO9000把制造业的过程分成以下四类过程：管理

产品实现

资源

度量和改善

（一）产品实现项目的特点

产品实现是个核心的过程，就是制造业是靠这个吃饭的过程，ISO9000讲产品实现既包括了研发，也包括了订单产品实现。

一个新产品的产生，是由产品概念→样机→量产化的过程，但是制造业还有相当多的产品实现是订单式的产品。

1．订单式产品和研发项目的区别

订单产品实现是企业主营业务，并产生主营收入。企业当年的经营收入，是靠订单产品实现来获得，研发用的是订单实现产品这笔钱。

项目内容包含产品过程设计和生产制造，例如麻省理工学院有一个新的课程，就叫产品和过程设计，订单产品相当大的一个特点是它包括过程设计和生产制造。

顾客是确定的，研发是有风险的，研发出来的产品卖给谁还是个未知数，但是订单产品实现顾客是确定的，只要符合订单的要求，产品就有人买单。

顾客参与设计，研发项目是去了解市场需求，把这个需求转化成产品的功能要求和技术要求，然后形成产品概念，做出来样机，到市场去卖。但是订单产品实现，顾客至少有一个产品的设计要求，还有其他几个特点，像合同的约束性、时间约束性、成本约束性，都是和研发项目不一样的。

2．产品实现与合同评审

产品实现项目策划的重要内容是订单合同条件和企业履约能力，以至于可以称为“合同约束条件下的项目”——PMBOK。

识别出一次性过程内容是项目策划的首要任务，由于重复性过程的生产基础是已经存在的（产品配置、工艺流程、生产设备、质量标准等），需要区别出来的是需求变化而导致的变更。项目内容是由变更产生的新内容（产品配置更改、材料清单变动、工艺流程修改、生产设备添置、工作人员新增、生产班次调整）和原有生产系统的利用内容两部分混合组成。

需求变化导致的变更可以分为外向性变异（合同条件）和内在性变异（履约能力）两类。

各种工业管理体系标准中要求的合同评审实质是产品实现项目的“可行性研究”，评审的核心内容是合同条件和针对条件的履约能力。

（二）订单产品实现的标准

订单产品实现的标准，研发项目使用门径管理流程来管，订单实现项目用什么来管？汽车行业用TS16949，手机通信行业也在贯彻实施TS16949，其他行业用ISO9000，ISO9000标准里边有一个过程叫产品实现过程，就是项目过程。ISO9000和TS16949里的产品实现过程，就是订单产品实现项目过程，它是具有项目特征的，需要进行策划、进行设计、进行采购、进行生产准备。它不是标准化的，是适应非标准的。

图4-6产品实现项目过程管理标准

【案例】

XX电子公司创建于1994年，公司注册资本6400万，主营业务收入8.6亿，净利润6000万。公司主要产品是系列化卫星/有线/地面机顶盒、系列化数字卫星专业解码器、卫星/有线数据广播系统、交互式数字电视前端系统、高清/标清兼容机顶盒、CableModem、系列化光发/光收设备和LED彩色显示屏等设备。

公司生产方式的选择涉及到下列问题：

（1）信息家电产品的功能要求和技术要求处于剧烈变化中，机顶盒产品的主导设计可能会向消费电子类产品方向发展，装进电视机。也可能向家用数字平台方向发展，成为信息家电的总入口。

（2）国内产品标准处于形成阶段，尽管美国的ATSC标准、欧洲的DVB标准、日本的ISDB标准已经确定，国家也分别颁布了卫星广播和有线广播数字电视标准，而主要受众的《地面广播传输系统帧结构、信道编码和调制》标准迟迟没有出台，有不同的方案在讨论（清华的DMB-T和上海交大ADTB-T）。

（3）地方电视台的数字电视播放系统存在差异，销往不同城市的机顶盒产品，用户会提出不同的功能要求和技术参数。

为此，传统的MTS生产方式不适合公司的产品生产，公司生产方式采用订单生产方式MTO。公司专门设立订单部负责生产的组织协调，设立外部跟单员和内部跟单员负责每一个订单的生产控制，按照项目管理的方式组织生产。

2005年国内地方政府加大数字电视普及的推进力度，当年6月5日，公司获得某城市有线电视公司5100台机顶盒订单任务，首批30台样机交付期15天。

【自检4-1】

如何判断技术溢出是否有风险？

____________________________________________

见参考答案4-1

答案4-1

返回国外学者对于技术溢出有一个判断的框架，就是如果有：

①知识产权保护；

②有辅助资产配合；

③有建模知识成分高；

④有主导设计形成，那么溢出风险就低，如果都没有，溢出风险就高。

第五讲制造业生产工程项目

生产工程项目是制造业项目特征最强，涉及面最广，也是最复杂的项目，它是企业在扩张发展时候，必然要经历的项目，也是制造业项目管理经验积累上最缺乏的项目。

生产工程项目类型与特点

国家对生产工程项目有新建项目和技改项目之分，由于这两类项目的性质、内容和管理特点上类似，都属于固定资产投资类项目，为了介绍起来比较方便，在此合并在一起。

（一）常见项目类型

1．新建项目

新企业建设

存在企业的新工厂建设

合资企业建设

新产品量产化项目

制造业项目与项目管理方法-培训教材

第一讲制造业项目与项目管理方法（上）前言 20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。制造业的发展趋势为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。（一）项目和项目管理项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。项目管理是“将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目的要求”。项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。（二）制造方式的演变新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。即多快好省(Cheaper , Better, Variable and Faster)。图1-1 制造方式的演变制造业的制造方式及特点不同类别的制造业会显示出不同的生产方式及特点。

(完整版)项目管理策划书指导意见)

云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见为推进云南建工集团项目实施前期策划管理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提前制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化管理，达到项目管理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健发展的目标，特制订本指导意见。第一章总则一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行，本指导意见主要针对实施阶段的策划，适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标，以确定项目管理模式，梳理项目组织思路，统筹安排项目实施各环节；确定分包及采购模式；分析确定项目重点难点和应对措施；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案；是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件，务求可操作性，能对项目实施起到指导作用。三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成，各专业计划是项目管理策划的支撑，它们共同组成了项目管理策划体系。项目管理策划的组成详见附件一。第二章编制和审批一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制，重大项目

的定义由各单位根据本企业规模自行确定。策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。重点工程在项目开工前，项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司主要领导参加，以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点，加强公司与项目的沟通交流的目的。三、项目管理策划应遵循下列程序： 1、了解项目各相关方的要求； 2、分析项目环境和条件； 3、收集项目的有关资料及类似工程信息； 4、明确项目目标； 5、确定项目管理组织模式、结构和职责； 6、明确项目管理主要内容； 7、编制项目管理策划书； 8、汇总整理，报送、评审、批准。 9、项目管理策划的执行； 10、结合实施实际，对策划书进行及时调整完善；四、项目管理策划可依据下列资料编制：

活动策划项目管理教学文稿

XXX公司晚会组长：王楠鹄小组成员：郭顶先、温冠敏、古明君、卓思生、刘焱一、项目目标（1）增强XXX公司核心凝聚力，提高市场竞争力（2）调动员工积极性，让其感受到企业的关怀，提升员工的企业归属感（3）表彰优秀的公司员工，通过激励，将全体员工的工作热情调动起来，投入到未来工作中二、项目干系人（1）项目经理：负责整个晚会，是晚会的“总导演” （2）办公室：负责监督整个晚会筹备、策划、推进、召开（3）总经理：负责审核整个晚会项目，以及听取晚会后评估汇报（4）项目管理团队：在项目经理带领下，执行项目工作，为晚会筹备、开展、顺利召开保驾护航（5）项目资助人：公司老板、赞助商（6）公司全体员工：参与晚会，是项目目标的应用主体三、项目管理团队

团队解析: 宣传部：负责整个晚会的前期对内宣传工作，营造企业晚会气氛；配合外联部对外拉赞助外联部：引进外资，结合公司内部资金，支撑整个晚会的费用支出采购部：拥有晚会费用支配权，对晚会所需耗材、奖品等进行采购、支出财务部：对晚会花销统计、审核，控制支出综合部：整个晚会的核心部门，会同各个部门开分析研讨会，对整个晚会流程进行策划，出具多个方案交项目经理分析，项目经理采纳后上呈总经理核批；另外对已决定的方案进行细化，组织人员推进晚会开展，协助财务部对晚会成本开支进行控制接待部：按照既定晚会流程，组织人员对会场进行布置，桌椅摆放、座位编排，以及迎宾、带位工作后勤部：安排司机、车辆运送晚会所需耗材、奖品，配备车辆保障迎宾、送客工作，以及安排足够人员、车辆在晚会时待命做应急工作办公室：代替总经理负责监督整个晚会由筹备到开展、到结束的工作

工程项目管理策划书

“图书馆”项目工程管理策划书编制：XXX公司

目录第一章：工程概况及项目总平面图 1.1项目概况1 1.2项目总平面图 2 1.3项目工程管理的特点和难点 2 第二章：项目的组织架构与岗位职责 2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责 3 2.2项目中心组织架构及岗位职责4 2.2.1项目中心组织架构 4 2.2.2项目中心工作职责及岗位职责 5 2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它10 2.3.1 监理组织架构图10 2.3.2总包组织架构10 第三章：项目的范围划分 3.1项目总平面图11 3.2总承包商施工范围划分11 3.3总承包商、分包商的工作范围12 3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备12 第四章：工程进度管理 4.1项目总控制计划15

4.2工程施工进度节点计划15 4.3 工程进度计划的特点16 4.4 工程进度控制措施16 4.4.1总包施工进度计划审核16 4.4.2 施工过程中施工进度计划审核17 4.4.3 总包施工协调管理17 4.4.4 奖惩机制17 4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制17 4.4.6 项目中心内部计划协调18 4.4.7 总包计划控制18 第五章：工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标19 5.1.1工程质量管理目标 19 5.1.2安全文明施工管理目标19 5.1.3工程质量与安全管理依据 19 5.1.4 质量与安全管理奖罚措施20 5.2质量与安全管理指导思想21 5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全 21 5.2.2优选队伍，杜绝多层转包 21 5.2.3强化过程监督21 5.2.4沟通与支持 22 5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线22

工程项目管理试题及答案题库

工程项目管理试题及答案-题库-自考用单项选择题 1、施工质量计划的编制主体是（ C ）。 A、业主 B、设计方 C、施工承包企业 D、监理单位 2、在工程的网络计划中，工作的自由时差是指在不影响（ A ）的前提下，该工作可以利用的机动时间。 A、紧后工作的最早开始时间 B、紧后工作的最迟开始时间 C、紧后工作的最迟完成时间 D、本工作的完成时间 3、下列关于工程项目目标的说法中，正确的是（ D ）。 A、目标应是长远和抽象的 B、目标不应有时间限制 C、目标只能由最高决策者掌握 D、目标是现实的，是可达到的 4、下列关于业主对工程项目管理的表述中，正确的是（ B ）。 A、管理目的是实现项目各利害关系人的全部期望 B、业主是对工程项目进行全面管理的中心 C、在项目建设过程中，业主对项目大都采用直接管理方式

D、以进度为中心进行控制 5、按照（ A ）方式，可将项目管理划分为不同的类型，包括业主方的项目管理、施工方的项目管理等等。 A、建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征的不同 B、建设工程项目不同参与方的权利和责任的不同 C、建设工程项目不同参与方的利益的不同 D、建设工程项目不同参与方的地位的不同 6、专业工作队在各个施工段上的劳动量要大致相等，其相差幅度不宜超过（ B ）； A、8％～12％ B、10％～15％ C、18％～25％ D、25％～35％ 7、工程项目的管理层次与管理跨度之间的关系为（ D ）。 A、跨度越小层次越少 B、层次减少跨度不变 C、跨度越大层次越大 D、层次越多跨度越小 8、建设工程项目管理的核心任务是项目的( D ) 。 A、目标规划 B、目标比选 C、目标论证 D、目标控制 9、以下哪个不属于施工索赔种类的有（ D ）。 A、工程量变化索赔 B、施工条件变化索赔 C、设备窝工索赔 D、工人工伤索赔

制造业新产品研发项目管理实务培训课程

制造业新产品研发项目管理实务第一讲项目管理概论（上）一、前言新产品的研发工作包括项目围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。二、项目管理的发展轨迹项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。未来企业发展离不开的三个支柱：

（1）战略管理企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为：第一种行为：企业日常运作在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。第二种行为：企业项目运作在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。（2）项目管理引述项目管理当中一个重要的架构。在制造型企业，当拿到项目的时候，首先要认知项目的围，其次要明确新产品研发的工作容，最后要清楚项目管理的质量控制、工期进度和项目预算。如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行有效管理；第二条边是项目预算；第三条边是质量控制。质量控制在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成项目经理在管理上的被动。必须在项目初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施，不能令项目管理的硬环境随意打破。假设，当项目围进行延伸之后，要让项目管理三角形始终处于平衡状态，那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。工作计划不断的进行调整，造成项目经理的焦虑和工作被动。针对这些情况，如何在有限的时间完成客户提出的产品要求，如何运用项目管理的方法让管理工作更加出色，更加科学。项目管理的矛盾主要集中在新产品研发围的分解、项目工

项目管理实施策划书

项目管理实施策划书策划书即对某个未来的活动或者事件进行策划，并展现给读者的文本。下面就是给大家带来的项目管理实施策划书，欢迎大家阅读参考! 项目管理实施策划书1 为保障我县用水供应平稳、优质、安全，切实解决园区、园区需水问题，特制定本实施方案。一、建设内容新建70万立方米水库一座，铺设30千米供水管道。二、建设模式采取“建设—移交”的方式实施：即项目管理单位采用招投标的方式，面向社会选定投资建设单位，与其签订相关投资建设合同，并提供项目建设用地;投资建设单位作为项目的投资、建设主体，按照项目管理单位的要求开展工作。三、实施步骤为确保项目顺利实施，按照合理划分、分步推进的原则，按照五个阶段组织实施：

(一)编制可研报告阶段(20_年3月—20_年4月)。联系协调有资质的设计单位，全面进行可研报告的编制工作，并完成评审。 (二)编制初设报告阶段(20_年5月—20_年6月)。联系设计单位，商讨建设方案，编制完成初设报告，并完成评审。 (三)落实报批手续阶段(20_年7月—20_年9月)。领导小组各成员单位，认真履行职责，完成水库建设的水资源论证报告、建设用地预申报告、规划选址意见、环评报告等13个报批文件，完成项目建设手续。 (四)项目实施阶段(20_年10月—20_年6月)。完成招投标工作，落实开工前的各项准备工作，全面进入施工阶段，按期完成建设任务。 (五)组织验收及移交管理运行阶段(20_年7月—10月)。组织省市县相关部门开展三级验收，完成项目审计工作，并确定水库运行管理单位，移交管理单位管理运行。四、保障措施 (一)加强组织领导。为确保水库项目顺利实施，县上成立以县政府分管领导任组长、县水务局局长任副组长、各相关部门领导为成员的水库建设领导小组，负责项目实施的协调工作。各有关部门既要各司其职、各负其责，又要相互支持、密切配合，通

项目管理试题及其答案

软件学院研究生课程“IT项目管理”考试题答案 (08级脱产班) 一、填空：（每题2分,10题共20分） 1、人们已经认识到IT项目失败的原因主要有两个，一是由于IT应用项目越来越复杂；二是由于缺乏合格的IT项目管理人才。 2、越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。 3、自从有了人类，就有了活动，这些活动具有的三个基本特点是目的性、依存性和知识性。 4、IT随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为2种类型，它们分别是作业和项目。 5、管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了以下五个观点：（1）管理的目的是为了实现预期目标。（2）管理的本质是协调。（3）协调必定产生在社会组织之中。（4）协调的中心是人。（5）协调的方法是多种多样的。 6、P MBOK中核心的知识领域有4个，它们是范围管理、时间管理、成本管理、质量管理。之所以称其为核心知识领域，是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。 7、信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段，实现信息的获取、加工、传递和利用等功能的技术总和。 8、组织环境包括自然环境和社会环境，是组织系统所处的环境。 9、范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。 10、美国着名心理学家詹姆斯指出，一个没有受过激励的人，仅能发挥其能力的20％至30％，而当他受到激励时，其能力可以发挥到80％至90％。

二、选择题：（单选题，请选择最佳答案。每题2分,10题共20分） 1、以下哪一项不是系统方法的内容(B)。 a．系统观念 b．系统测试 c．系统分析 d．系统管理 2、以下哪一项不属于项目管理的辅助知识领域。（A） a．项目质量管理 b．人力资源管理 c．沟通管理 d．风险管理 3、以下哪一项是项目定义阶段中启动过程的一个主要成果。（C） a．获得足够的项目经费 b．编制项目计划 c．选择一位项目经理 d．完成工作分解结构 4、项目成本管理包括的主要过程有(D)。 a.成本估算 b.成本预算 c.成本控制 d.以上都是 5、下列项目管理过程组中，哪一个最耗费时间与资金？(C) a.启动过程 b.计划过程 c.执行过程 d.收尾过程 6、一个由7个人组成的项目组，其沟通渠道的条数是。(B) a.14条 b.21条 c.38条 d.49条 7、项目进行到一半时，客户想取消剩余的工作和合同。最佳的方法是查看下列哪项来确定项目的目的（A） a.项目章程中的目的、目标和商业案例。

(项目管理)制造业项目管理

（项目管理）制造业项目管理

制造业项目管理第一讲制造业项目与项目管理方法（上）前言 20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。制造业的发展趋势为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。（一）项目和项目管理项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。项目管理是“将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目的要求”。项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。（二）制造方式的演变新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。即多快好省(Cheaper , Better, Variable and Faster)。图1-1 制造方式的演变

项目管理策划要点

项目策划要点 1、营销交底项目中标后，公司市场开发部应以书面形式向公司相关部门进行营销情况交底，在项目管理交底时一并对项目部进行营销交底。交底资料：项目招标、投标文件及交底说明。交底说明包括：项目工程概况、项目重难点、相关资源配备、商务经营关系、合同风险条款以及项目实施人员需哟啊注意的问题、投标过程情况、后期变更索赔方向、相关资料等。投标过程情况：投标报价依据和投标报价情况。报价依据应说明所采用的招标资料（招标文件、招标文件答疑、补遗、招标设计图纸，工程量清单），定额，编制办法，工料机的编制价格等，投标报价情况主要说明不平衡报价项目。 2、施工调查中标后3天内启动，摸清施工边界条件，对比投标期与施工期的条件变化对工期、成本、风险控制的影响。为项目策划提供依据。由公司生产管理部牵头并整理成文，公司相关部门和项目部参加，必要时可以邀请公司专家参与，一般5-7天完成。 3、项目管理策划完成现场调查后7天内完成策划书编制，7-10天内完成上报和审批。公司总经理负责组织项目策划的评审。最终审批为集团公司或公司在建工程管理委员会。项目管理策划书由生产管理部牵头，各部门依据项目管理策划编制责任矩阵分工，按照编制要点进行策划书编制。项目管理策划要点：项目概况：工程概况、工程量及子项目清单项目；项目名称、位置、各子项目（单位工程）的逻辑关系；工程所处地区的自然环境、地质及水文条件；交通、水、电、通讯等施工条件；资源（劳、材、机）市场情况，建设、设计、监理、质量监督单位及地方政府情况；明确与各方的接口及职责分工。管理目标：明确工期、质量、安全、环保、职业健康、责任成本、效益、商务、文明施工、建设单位信誉度目标等。产品清单：主要分工程产品清单、组织产品清单、管理产品清单、社会产品清单。管理责任矩阵：项目管理类别、组织结构及部门职责，以管理责任矩阵表示。现金流分析及资金计划：1、根据项目总预算编制项目现金流测算，根据期间预算编制期间现金流预算。按月开展现金流预算执行情况分析。2、严格按照公司资金归集制度进行账户财务处理。

项目管理策划书的作用

项目管理策划书的作用篇一：项目策划的重要性及如何做好项目策划浅析新形势下项目策划的重要性及如何做好项目策划浅析（中国水利水电第六工程局有限公司邓凡阔辽宁省丹东市）摘要：在国家宏伟的发展趋势下，作为基建项目末端主体施工企业，处于激烈的竞争环境中，在结合自身的实际情况，做好项目的策划与实施，对项目的良性发展有举足轻重的地位。关键词：项目策划实施 XX逐渐远离，中国即将进入“十三五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进

行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。 1. 项目策划的定义及主要内容项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。 2. 项目策划的必要性近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企

项目管理真题及答案

1、下列不属于施工项目生产要素的是（ D ）。 A、劳动力 B、材料 C、技术 D、合同 2、施工项目资源管理内容中，（ D ）是获取其他资源的基础，是所有项目活动的基础。 A、劳动力 B、材料 C、技术 D、资金 3、施工项目的管理主体是（C ）。 A、建设单位 B、监理单位 C、建筑企业 D、设计单位、 4、一般适用于小型、专业性较强、不需要涉及众多部门的施工项目的项目管理组织形式是（ D ）。 A、工作队式 B、直线职能式 C、矩阵式 D、部门控制式 6、加强施工项目过程控制的措施不包括（ B ）。 A、人员控制 B、经济控制 C、材料控制 D、工艺控制 7、下列不属于施工现场噪声的控制措施的是（ D ）。 A、声源控制 B、传播途径的控制 C、接受者的保护 D、停止造成噪声的施工作业 8、事业部式适用于（ A ）经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。 A、大型 B、中型 C、小型 D、微型 1、下列属于规费的是（ ABDE ）。 A、工程排污费 B、养老保险 C、施工组织措施费 D、失业保险 E、医疗保险 2、下列费用中，属于企业管理费的有（ BCDE ）。 A、材料保管费 B、工器具使用费 C、劳动保护费 D、检验试验费 E、职工教育经费 3、工程项目的建设周期可划分为（ ABCD ）阶段。 A、工程项目策划和决策阶段 B、工程项目准备阶段 C、工程项目实施阶段 D、工程项目竣工验收和总结评价阶段 E、工程项目销售阶段

4、环境噪声，是指在工业生产、交通运输、（ C ）和社会生活中所产生的干扰周围生活环境的声音。 A、人类活动 B、农业生产 C、建筑施工 D、商业活动 5、施工项目质量控制的具体控制任务是保证（D ）等级的实现。 A、设计质量目标 B、监督部门质量目标 C、监理质量目标 D、合同质量目标 6、同时承担多个需要进行项目管理工程的企业适用于（ C ）项目组织。 A、部门控制式 B、工作队式 C、矩阵制 D、事业部制式 7、在施工项目实施的全过程中，施工企业应对项目质量、进度、成本和（ B ）目标进行控制，以实现项目的各项约束性目标。 A、投资 B、安全 C、材料 D、业绩 8、目标控制的基本方法PDCA的中文解释为（ B ）。 A、计划-实施-对比-处置 B、计划-实施-检查-处置 C、计划-实施-对比-纠偏 D、计划-实施-检查-纠偏 9、临时设施费属于（ D ）。 A、分部分项工程费 B、企业管理费 C、规费 D、措施项目费 10、适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。其施工项目管理组织形式是（ C ）。 A、工作队式项目组织 B、部门控制式项目组织 C、矩阵式项目组织 D、事业部式项目组织 11、施工项目控制的任务主要为四大目标控制。其中质量控制的具体控制任务是（ B ）。 A、使施工顺序合理，衔接关系适当，连续、均衡、有节奏施工，实现计划工期，提前完成合同工期 B、使分部分项工程达到质量检验评定标准的要求，实现施工组织设计中保证施工质量的技术组织措施和质量等级，保证合同质量目标等的实现 C、实现施工组织设计的降低成本措施，降低每个分项工程的直接成本，实现项目经理部盈利目标，实现公司利润目标及合同造价 D、科学组织施工，使场容场貌、料具堆放与管理、消防保卫、环境保护及职工生活均符合规定要求 12、施工项目资金管理的重点是（ D ）问题。 A、编制资金计划 B、筹集资金 C、资金的使用 D、收入和支出

制造业新产品研发项目管理实务-单选题答案

制造业新产品研发项目管理实务单选题 1.新产品的研发主要是：A??? 1. A 要寻找市场 2. B 要寻找程序 3. C 要寻找关键人才 4. D 要寻找关键路径 2.新产品研发是否成功，关键因素是：D 1. A 核心技术 2. B 市场份额 3. C 企业的收益 4. D 客户的满意度 3.不属于构成新产品研发项目的生命周期的一项是：C 1. A 设计阶段 2. B 实施阶段 3. C 决策阶段 4. D 概念阶段 4.实施阶段的主要工作是：B 1. A 确定项目的范围 2. B 项目质量的管理 3. C 评估项目的风险 4. D 提交项目采购计划 5.企业的组织结构实质是：D 1. A 企业内资源管理的一种方式 2. B 企业内资源调整的一种方式 3. C 企业内资源开掘的一种方式 4. D 企业内资源分配的一种方式 6.合同是：B 1. A 一个管理的法律工具 2. B 一个风险管理的法律工具 3. C 一个风险管理的法律 4. D 一个管理的文件 7.工作分解结构中最小的单元是：C 1. A 工作责任书 2. B 工作契约 3. C 工作包 4. D 工作合同 8.在项目管理中，完成一个工作包通常用时：B 1. A 70个工时 2. B 80个工时 3. C 90个工时 4. D 100个工时 9.制造业企业中，大量使用的排序方法是：D 1. A 流程管理法 2. B 预测法

3. C 软逻辑关系法 4. D 前导图法 10.下列说法不正确的一项是：B 1. A 合同是规范和约束买卖双方权利和义务的一份契约文件 2. B 当今世界上主要合同的类型只有三种 3. C 一个合同的约定里面伴随着风险的转移过程 4. D 合同是一种风险的管理手段 11.项目管理人员工作的非常有效的方法是进行:A 1. A 关键路径管理 2. B 路径管理 3. C 关键管理 4. D 中层管理 12.不属于选择项目成本预算方法应考虑的因素是： D 1. A 项目的规模大小 2. B 项目的可操作性 3. C 项目的复杂程度 4. D 项目的紧急性 13.项目的质量管理，首先要建立：C 1. A 目标管理思想 2. B 路径管理思想 3. C 现代的质量管理思想 4. D 岗位责任管理思想 14.沟通的基本原则是：C 1. A 简单、通俗、及时 2. B 简单、有效、愉快 3. C 准确、完整、及时 4. D 准确、友好、和谐 15.增强企业竞争力的一项重要工作是：D 1. A 高效的沟通 2. B 项目的质量管理 3. C 项目的程序管理 4. D 新产品的研发单选题 1.企业的日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的：D 1. A 标准性特征 2. B 直线性特征 3. C 程序性特征 4. D 重复性特征 4.产品开发工程师承担了新产品研发的项目首先要认知D 1. A 市场的前景 2. B 产品的内容

(项目管理)项目运营方案

项目运营方案（初稿）目录一、意义和指导思想二、市场环境三、管理架构四、年度经营指标和经营成本五、营销策划六、工作展开七、分段实施八、配套支持九、三年发展计划十、风险因素

一、意义和指导思想 ⒈意义 ⑴是公司走创意化产业研发之路的探索，是企业投资管理和运营服务管理的专业化分工的有效尝试。 ⑵是3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇之时，以中国民营企业运营产品介入国有电信服务业的互利双赢战略的初始和首创。 ⑶将通过双方资源的合理整合，全面促进无线增值应用业务全方位加速发展，其中合作双方将计划用3到4年时间促使公司手机游戏用户数额达到占中国手机游戏市场份额30%的中期目标 ⒉指导思想开源节流，积极进取；技术为本，产品创新；整合资源，用活机制；脚踏实地，激励奔腾！二、市场环境 ⒈中国电信集团3G手机游戏市场概况随着3G网络覆盖以及3G手机的推广普及，3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇。手机游戏在即将过去2009年已经成为手机增值应用内容提供商最大的增长亮点，有赶超手机铃音之势头。据中国电信BREW平台近日统计的数据，截至到2009年11月30日，通过JVAV/BREW平台手机游戏下载量达到3356万次，同比增长348.01%，活跃用户超过2200万，总体收入达到6.86亿元，短短两年不到的时间，发展非常迅速。。 ⒉中国移动通信及中国联合通信公司手机游戏市场概况易观国际发布《2009年度中国手机游戏市场季度监测》显示：中国JAVA手机游戏市场2009年度总体市场规模达到22.87亿元人民币。其中中移动与中联通JAVA游戏市场规模为16.01亿元人民币，由于新计费平台上线，多种推广活动和运营商基于新平台推出的游戏打包等推广活动刺激了用户下载，使本年度JAVA保持稳定增长状态，其同比增长146.84%。 ⒊市场简略分析 ⑴中国电信：中国电信今年加大了手机游戏整治和营销推广力度，积极参与市场的主动出击，并围绕三个重点：一是：调整SP/CP准入机制，屏蔽非法下载渠道，制定了以运营商为平台的更加规范、健康、安全的手机游戏

项目管理策划书的用途

项目管理策划书的用途导语：写策划书的时候，要尽可能具体的写出策划名称。接下里是给大家的项目管理策划书的用途，文章希望大家喜欢！ 20XX逐渐远离，中国即将进入“XX五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管网改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务??”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。 1.项目策划的定义及主要内容项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，

就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。 2.项目策划的必要性近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企业长远发展、项目管理目标顺利达标的高维度重视，统筹细致的开展项目策划，并在具体过程中坚定不移的执行与纠偏。不进行工程项目策划行不行？对某些小型工程项目，管理者可能成竹在胸，根本不需要什么工程项目策划照样能把工程做好；但对一些复杂的、大型工程项目，事先不进行工程项目策划，肯定会对过程中可能出现的风险因素分析不透彻，无系统整体性的概括及周全的预防措施，出现问题后盲目行动，给社会、企业、个人均造成了很大损失。当然不同的项目其风险因素各有不同，如外部环境变化、内部环境的重大变化、资金链断裂、资料丢失等等类似的工程案例不少。有的项目工期一拖再拖、有的项目出现重大安全质量问题，还有的项

项目管理试题及答案

项目管理习题2016-1 1．趋势分析被用来监控（ D） a. 错误原因 b. 质量管理计划 c. 客户满意度 d. 技术、成本和进度执行情况 2．在以下那种项目组织中项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制（ B ） a. 强矩阵型 b. 项目化型 c. 项目协调者 d. 弱矩阵型 3．以下哪些是项目团队建设的基本原则（ C ） a. 进行经常性的执行情况评估 b. 确保项目团队每位成员除了向项目经理汇报之外同时向职能经理汇报 c. 尽早进行项目团队建设 d. 解决成员间的政治分歧 4．项目A按矩阵组织形式进行管理，该项目经理向高级副总裁汇报工作，后者为项目提供直接的支持。在这种情况下，以下哪一种描述最好的说明了项目经理的相对权力：（ D） a. 项目经理很可能不会被项目干系人质疑 b. 在强矩阵型结构中，权力向职能经理倾斜 c. 在弱矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜 d. 在强矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜 5．以下那一个因素对于项目成员之间的沟通意义最为重大：（D ） a. 来自于外部的意见反馈 b. 执行情况评估 c. 项目经理解决项目小组成员之间的矛盾与冲突 d. 集中办公 6．项目团队成员如果工作地点不一致，他们倾向于不将自己看作团队的一员。为了改变这种情况，项目经理应该：（C ） a. 保证小组各个成员用电子邮件作为通讯方式 b. 明确要求小组成员遵循组织的任务安排 c. 创造符号或结构，加强地点分散的团队成员的团结 d. 向团队成员提供最先进的通讯方式，并指定其使用方法 7．当组织的功能结构需要用来支持多个项目时，主要的困难将会出现，这是由于：（ B ） a. 项目经理的权限造成的 b. 不同的项目优先顺序发生矛盾，从而对有限的资源进行竞争 c. 项目组成员对他们的专长的关注超过了对项目本身的关注 d. 项目经理运用人际技巧来非正式地解决成员之间的冲突 8．以下因素对团队建设影响最小的是：（ D） a. 对项目的错误认识 b. 不提供支持的高层管理层 c. 发生困难的项目

制造业项目管理基本知识

5.方茴说：“那时候我们不说爱，爱是多么遥远、多么沉重的字眼啊。我们只说喜欢，就算喜欢也是偷偷摸摸的。” 6.方茴说：“我觉得之所以说相见不如怀念，是因为相见只能让人在现实面前无奈地哀悼伤痛，而怀念却可以把已经注定的谎言变成童话。” 7.在村头有一截巨大的雷击木，直径十几米，此时主干上唯一的柳条已经在朝霞中掩去了莹光，变得普普通通了。 8.这些孩子都很活泼与好动，即便吃饭时也都不太老实，不少人抱着陶碗从自家出来，凑到了一起。 9.石村周围草木丰茂，猛兽众多，可守着大山，村人的食物相对来说却算不上丰盛，只是一些粗麦饼、野果以及孩子们碗中少量的肉食。 1.“噢，居然有土龙肉，给我一块！” 2.老人们都笑了，自巨石上起身。而那些身材健壮如虎的成年人则是一阵笑骂，数落着自己的孩子，拎着骨棒与阔剑也快步向自家中走去。制造业项目管理基本知识课程背景：世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理 (Project Management Methodology) 的方法进行企业运作管理 (包括 G.E, Flextronic, Motorola 等)，而中国的制造业，却不到10%的企业了解项目管理，更少于1%的企业真正运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您的企业将遭遇到： ·产品开发周期长 (Prolonged R&D Cycle) 而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本 (Confusing Costing Methods) 不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 (Long Lead Time, Low Reponses) ·交货不准时，客户投诉多 (Late Delivery, Customer Complaints) 曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 培训目标： ·制造业项目管理基本知识，了解项目制管理与传统的制造业管理的区别；掌握制造业项目制管理组织结构设计方法及运营管理体系； ·学习制造业项目报价分析模式，让项目赢在起跑线上 ·掌握制造业项目管理的寿命期阶段管理方法，塑造以客户为导向的工厂运营管理； ·系统学习项目开发阶段的过程管理（EVT/DVT/PVT/MP ）；掌握项目成熟开发体系的管理要领，让项目赢在开发、设计．．．．．． ·学习量产管理中项目运营管理方法及核心运营指标管理，让项目经理（负责人）成为一个合格的“微型工厂”总经理； ·全面剖析项目成本结构，运用精益思想和方法降低项目成本，提升项目（产品）的综合赢利能力。课程大纲：第一部分：项目管理基础（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临困境分析:部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点

项目管理策划书编制方法

项目工程管理策划书，是这么完成的！如何做一份《项目工程管理策划书》？好的《项目工程管理策划书》应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程；预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。一、项目概况 1.位置及环境项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。 2.建设用地规划要求项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。 3.建筑概况总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。 4.建筑分期概况项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。二、项目部架构及人力资源计划 1.项目管理组织架构

在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构；项目部人员构成、培训及发展计划。（1）质量保证体系项目部质量管理组织形式、人员配置；组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。（2）岗位职责各岗位的工作内容、职责描述。（3）项目部费用项目部办公场所及办公设备计划；项目部费用计划。三、项目建设计划、场地综合利用规划 1.项目建设计划依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分；该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点；亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划；该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。 2.项目建设总平面规划根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。

工程项目管理策划书

工程项目管理策划书工程项目管理策划书 1 一、程项目概况（一）项目特征工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程（二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。二、项目管理的组织机构（一）工程项目管理的组织格局

（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。三、职责范围（一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制