万科房地产开发全过程控制要点

立项成本控制要点应用指南

立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。

规划环节成本控制要点应用指南

规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员

会在该环节承担主要的职能。

招投标环节成本控制要点应用指南

招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审计、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，

重点在于评标。

施工环节成本控制要点应用指南

施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。

材料及设备采购环节成本控制要点应用指南

材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。

销售环节成本控制要点应用指南

销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成

本控制也必须有长线考虑。

工程预决算环节成本控制要点应用指南

工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。

期间费用的成本控制要点应用指南

期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。

财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。

物业管理成本控制要点应用指南

地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关

系，防止因权责不清带来的额外成本。

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的

梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.

万科集团全套成本优化与控制程序

万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内

的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车

万科地产项目策划书

万科地产 ——项目全程策划流程一、市场调研： 1，前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等；2，市场分析：（1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量）（2）区域市场分析（销售价格、成交情况） 3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4，竞争个案项目调查与分析

5，消费者分析：（1）购买者地域分布；（2）购买者动机（3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式）（4）购买时机、季节性（5）购买反应（价格、规划、地点等）（6）购买频度 6，结论二、项目环境调研 1，地块状况：（1）位置（2）面积（3）地形（4）地貌（5）性质 2，地块本身的优劣势 3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述）4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）

5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7，地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析）三、项目投资分析 1，投资环境分析（1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开（2）房地产的政策法规（3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 2，土地建筑功能选择（见下图表） 3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 4，土地延展价值分析判断（十种因素） 5，成本敏感性分析（1）容积率（2）资金投入（3）边际成本利润 6，投入产出分析

万科集团房地产产品研发管理流程

产品研发管理流程编制____________________ 日期_______________ 审核____________________ 日期____________ 批准____________________ 日期_______________ 修订记录 1、流程图

产品研发管理流程（主导：研发设计部）2、流程概况流程目的规范产品的研发管理，建立以客户为中心的产品研究和产品精品化体系提高产品客户满意度和品质。营销部规划设计部相关部门相关领导规划设计分管副总总经理支持文件发研品产理管施实与究研化品精品产组织细分客户需求调研研，进行产品经验总结参与编制制定产品研发实施计划产品研发形式 I按计划组织*,专题研究工作 ”审核..________ k审批 ” 审核——::审批＞ ■制疋产口口精品化研究策组织产品调＞研和专题研究组织编制产 *品精品化实施方案组织方案评审成果推广实施产品精品化实施总结产品精品化改进参与研究成果会审 > rru * 扛审自主研发客户研究与客户细分实施专题研究工作汇总形成产品研究成果，组织会审参与研究成果会审成果推广实施指导监督成果推广实施

3、工作程序 3.1产品研究 3.1.1规划设计部按【战略规划管理流程】规定，根据公司总体战略，编制产品战略，营销策划部基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位； 3.1.2营销部编制《细分市场需求调研表》，进行消费市场需求调研，并形成《客户细分市场调研报告》，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述： a、客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置业率等； b、产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、发展商偏好 c、购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。 3.1.3规划设计部根据《客户细分市场调研报告》和公司的产品战略，规划公司产品系列、产品品类和产品类型，形成《客户模型产品需求》和《产品品类描述》，报研发设

万科集团房地产开发全套流程(内部培训资料)

第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (9) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (9) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (10) 第三章土地使用权取得流程 (10) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (11) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (12) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (13) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (14) 第四章房地产开发阶段 (14) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (14) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (14) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (15) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (15) 第五章项目建设阶段 (16) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (16) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (18) 第六章销售经营阶段 (19) 第七步销售经营阶段的法律程序 (19) 第七项销售经营阶段的相关税费 (20) 第七章物业管理 (21) 第八步物业管理阶段的法律程序 (21) 第八项物业管理阶段的相关税费 (21) 附录：房地产开发专业术语 (21) 第一节面积类 (21) 第二节价格类 (24) 第三节实务类 (26) 第四节管理政策类 (36)

第一章房地产开发程序简介房地产开发是指房地产开发企业，以盈利为目的投资开发房地产项目，从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第2条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设，房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批，规委对项目进行规划审批，进行设计施工，土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同，取得的时间也不尽相同。在房地产开发中，土地的取得是最重要的。现阶段，土地的取得有两种方式：划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用，划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金，不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同，交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外，都属于这种方式。同样，如果要在划拨土地上进行开发，也要交纳土地出让金，将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同，土地的使用期限也不相同。主要分为：居住用地70年，工业用地50年，商业用地40年等。 2、建筑施工阶段建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段，为了更快的收回成本，回笼资金，实现赢利，开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。

万科房地产公司2016经营计划模板

机密公司年度经营计划（样本） XX公司 2015年12月28日

目录一、项目范围 (4) 二、项目经营计划 (4) 1、开竣工面积计划 (4) 2、销售利润 (5) 3、经营利润及报表体现 (6) 三、项目开发总体计划 (7) 1、项目开发计划 (7) 2、完成项目开发计划的难点及应对措施 (9) 四、设计计划 (9) 1、设计计划 (9) 2、设计跟踪服务 (10) 3、设计费支付计划 (11) 五、工程计划 (11) 1、工期计划 (11) 2、工程付款计划 (14) 3、工程管理的难点及应对措施 (14) 六、销售计划 (14) 1、销售计划 (14) 2、销售费用计划 (15) 3、推盘计划 (16)

4、销售难点及应对措施 (17) 七、客户满意度提升计划（样本） (17) 1、2005年提升目标 (17) 2、满意度提升计划 (18) （1）产品线满意度 (18) （2）产品线满意度提升具体措施 (18) （3）体验线满意度 (20) （4）体验线满意度提升具体措施 (21) 1）保持优势，扭转劣势 (21) 2）售前阶段 (21) 3）售后阶段 (22) 3、由满意向忠诚的转化 (33) 八、成本计划 (34) 1、全成本目标体系 (34) 2、成本控制的难点及应对措施 (34) 3、动态成本控制 (35) 九、资金计划 (35) 十、管理及人力资源计划 (36) 1、管理系统 (36) 2、人力资源配置 (36) 3、招聘 (36) 4、培训 (37)

一、项目范围二、项目经营计划 1、开竣工面积计划

2、销售利润

成本控制管理制度万科

房地产项目成本控制管理规定目录一、总则二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 ( 二) 开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 ( 一) 成本监控系统 ( 二) 成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制 ( 一) 立项环节的成本控制 ( 二) 规划设计环节的成本控制 ( 三) 施工招标环节的成本控制 ( 四) 施工过程的成本控制 ( 五) 工程材料及设备管理 ( 六) 竣工交付环节的成本控制 ( 七) 工程结算管理 ( 八) 其它环节的成本控制五、附则

一、总则 1、为了增强成本控制力度, 降低成本费用, 提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策, 结合集团成本管理的要求和经验、教训, 制定本制度。 2、成本管理的基本原则是: 以市场需求为导向、保证质量为前提, 过程控制为环节、规范操作为手段, 提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是: 遵守国家有关法规政策, 落实成本岗位责任制, 完善成本管理基础, 形成有效的成本监控系统, 努力降低成本, 提高经济效益。二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度, 督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度; 并跟踪、检查执行情况, 对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研, 对房地产市场走势做出分析、判断, 及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考; 保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解, 协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,

按立项审批程序审查投资估算, 把握投资决策, 合理配置资源, 帮助房地产公司做好项当前期策划中的成本控制。立项审查的重点是: ◆ 立项资料是否齐全、规范; ◆ 市场定位是否明确、恰当; ◆ 投资成本估算是否经济、合理; ◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求; ◆ 投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况, 适时了解各项目成本的实际构成, 汇编集团成本报表; 分析、总结项目成本控制情况, 协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心, 及时收集各项目成本动态资料, 为集团管理层提供充分、有效的决策依据, 并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流, 经过培训、双向交流、研修会等方式, 增进全员的成本管理意识, 推广集团内外成本管理经验, 寻求降低成本的有效途径, 促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要, 派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计, 对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况, 考核项目的成本降低率、投入产

万科房地产策划全流程

万科房地产策划全流程导读:房地产策划就是一个项目的主心骨,房地产策划的流程决定了项目营销工作开展的方式,本文分享给大家万科房地产策划的全流程,瞧瞧大型房企的策划就是怎么做的。前期策划阶段前期策划的整体流程一、可行性研究阶段 1、市场分析 2、市场预测 3、收入、成本、费用预测 4、财务评估 5、敏感性分析 6、盈亏平衡分析 7、风险评估

二、项目研究 1、宏观环境分析:经济环境、房地产市场环境、结论(发展趋势) 2、项目价值分析:区位价值、项目资源 3、竞争环境:同区位、同类型、同价位竞争项目,经典楼盘、成功案例 4、潜在客户分析:研究对象、研究内容(得出调研结论) 三、项目定位 1、SWOT分析:优势、劣势、机遇、挑战 2、客户定位:客户细分、客户研究、客户筛选、客户定位 3、产品定位:内容、策略 4、价格定位:竞争项目、产品特色、开发商品牌、市场前景 5、经济效益分析:开发商、小业主四、市场推广 1、卖点提炼:地段、产品、附加值 2、项目总体形象设计:形象支撑要素、形象表现要素 3、推广费用预算: 4、现场包装方案: 5、制定销售策略:销售时机、销售次序、销售目标 6、制定推广策略:低开高走、高开低走、高开高走、稳定价格 7、营销工作总体时间: 前期策划分阶段一、可行性研究 1、可行性研究的定义:可行性研究就是指在投资决策前,对建设项目进行全面的技术经济分析、论证的过程。 2、可行性研究的作用: ★就是项目投资决策的依据。

★就是筹集建设资金的依据 ★就是开发商与有关各部门签订协议、合同的依据★就是编制下阶段规划设计的依据 3、可行性研究的内容: 二、项目研究项目研究的目的:

万科房地产项目可行性研究报告

万科.房地产项目可行性研究报告(模板)第1章总论 1.1. 项目背景与概况 1.2. 主要技术经济指标 1.3. 问题与建议第2章项目投资环境与市场研究 2.1. 投资环境分析 2.2. 区域房地产市场分析 2.3. 销售预测 2.4. 营销策略第3章建设规模与项目开发条件 3.1. 建设规模 3.2. 项目概况现状 3.3. 项目建设条件第4章建筑方案

4.1. 设计依据 4.2. 项目设计主题和开发理念4.3. 项目总体规划方案 4.4. 建筑设计 4.5. 结构设计 4.6. 给排水设计第5章节能节水措施 5.1. 设计依据 5.2. 建筑部分节能设计第6章环境影响评价 6.1. 编制依据 6.2. 环境现状 6.3. 项目建设对环境的影响6.4. 环境保护措施第7章劳动卫生与消防 7.1. 指导思想

7.2. 职业安全卫生健康对策与措施7.3. 消防设计第8章组织机构与人力资源配置8.1. 组织机构 8.2. 人力资源配置第9章项目实施进度 9.1. 项目开发期 9.2. 项目实施进度安排 9.3. 项目实施过程控制措施第10章项目招投标 10.1. 工程项目招标投标概述 10.2. 工程项目招标投标因素分析10.3. 招标依据 10.4. 招标范围 10.5. 招标方式第11章投资估算与资金筹措

11.1. 投资估算 11.2. 资金筹措第12章财务评价 12.1. 项目评估依据 12.2. 财务评价基础数据的选择12.3. 财务评价 12.4. 不确定性分析第13章社会评价 13.1. 项目对社会的影响分析13.2. 风险分析 13.3. 社会评价结论第14章研究结论与建议 14.1. 可行性研究结论 14.2. 建议第1章总论

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续

费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处

万科公司地产成本管理制度

目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则万科企业股份

房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；

万科项目开发计划管理制度

万科项目开发计划管理制度(试行) 第一条目的为规范计划管理流程,提高整体计划管理质量,提高公司整体运作效率,制订本制度。第二条适用范围本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。第三条定义项目运营计划——获取新项目后上报总部决策(II)计划中明确的项目经营计划; 项目年度指导性经营计划——年初(5月)根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划; 项目年度经营计划——年末(10月)根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划; 项目开发节点计划(动态计划)——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点(70个节点)计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点;

B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务,专业、部门间的主要接口工作; C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点,其变化不影响后续重要节点。集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会:负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划;负责项目开发节点计划的审批与调整;负责项目A 类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部:负责项目开发节点计划的编制与上报;负责项目开发各阶段的计划落实与协调; 4.2 工程管理部:负责项目开发节点计划的审核与备案;负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估,参与重要配合工作的协调; 4.3财务管理部:负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控;

万科房地产成本控制

1、桩基工程（如有）：70~100元/平方米；- - 2、钢筋：40~75KG/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合160~300元/平方米；- - 3、砼：0.3~0.5立方/平方米（多层含量较低、高层含量较高)，合100~165元/平方米；- - 4、砌体工程：60~120元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 5、抹灰工程：25~40元/平方米；- - 6、外墙工程（包括保温）：50~100元/平方米（以一般涂料为标准，如为石材或幕墙，则可能高达300~1000元/平方米；- - - -

- - 7、室内水电安装工程（含消防）：60~120元/平方米（按小区档次，多层略低一些）；- - 8、屋面工程：15~30元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 9、门窗工程（不含进户门）：每平方米建筑面积门窗面积约为0.25~0.5平方米(与设计及是否高档很大关系,高档的比例较大),造价90~300元/平方米，一般为90~150元/平方米，如采用高档铝合金门窗，则可能达到300元/平方米；- - 10、土方、进户门、烟道及公共部位装饰工程：30~150元/平方米（与小区档次高低关系很大，档次越高，造价越高）；- - - - 11、地下室（如有）：增加造价40~100元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- -

- 12、电梯工程（如有）：40~200元/平方米，与电梯的档次、电梯设置的多少及楼层的多少有很大关系，一般工程约为100元/平方米；- - - 13、人工费：130~200元/平方米；- 14、室外配套工程：30~300元/平方米，一般约为70~100元/平方米；- - - -15、模板、支撑、脚手架工程（成本）：70~150元/平方米； 16、塔吊、人货电梯、升降机等各型施工机械等（约为总造价的5~8%：约60~90元/平方米； 17、临时设施（生活区、办公区、仓库、道路、现场其它临时设施（水、电、排污、形象、生产厂棚与其它生产用房）：30~50元/平方米； 18、检测、试验、手续、交通、交际等费用：10~30元/平方米； 19、承包商管理费、资料、劳保、利润等各种费用（约为10%）：以上各项之和*10%=90~180元/平方米； 20、上交国家各种税费（总造价3.3~3.5%):33~70元/平方米，高档的可能高达100元/平方米。以上没有算精装修，一般造价约为1000~2000元/平方米，高档小区可达3500元以上。以上没有包括部分国有企业开发造成的腐败成本。精装修造价一般为500~1500元/平方米，这要看档次高低，也有300元/平方米简装修，更有3000~10000元/平方米超高档装修（拎包入住）。

万科房地产公司项目运营计划模板

机密保密精品项目咨询

公司年度经营计划（样本） XX公司 2009年12月28日

目录一、项目范围 (4) 二、项目经营计划 (4) 1、开竣工面积计划 (4) 2、销售利润 (5) 3、经营利润及报表体现 (5) 三、项目开发总体计划 (6) 1、项目开发计划 (6) 2、完成项目开发计划的难点及应对措施 (7) 四、设计计划 (7) 1、设计计划 (7) 2、设计跟踪服务 (8) 3、设计费支付计划 (8) 五、工程计划 (8) 1、工期计划 (8) 2、工程付款计划 (10) 3、工程管理的难点及应对措施 (10) 六、销售计划 (10) 1、销售计划 (10) 2、销售费用计划 (11) 3、推盘计划 (11) 4、销售难点及应对措施 (12) 七、客户满意度提升计划（样本） (12) 1、2005年提升目标 (12) 2、满意度提升计划 (12) （1）产品线满意度 (12) （2）产品线满意度提升具体措施 (13) （3）体验线满意度 (14) （4）体验线满意度提升具体措施 (14) 1）保持优势，扭转劣势 (14) 2）售前阶段 (15) 3）售后阶段 (15) 3、由满意向忠诚的转化 (22) 八、成本计划 (22) 1、全成本目标体系 (23) 2、成本控制的难点及应对措施 (23) 3、动态成本控制 (23) 九、资金计划 (23) 十、管理及人力资源计划 (24) 1、管理系统 (24) 2、人力资源配置 (24) 3、招聘 (24) 4、培训 (24)

一、项目范围二、项目经营计划 1、开竣工面积计划

万科地产成本管理制度

第一章房地产成本管理制度一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ?立项资料是否齐全、规范； ?市场定位是否明确、恰当； ?投资成本估算是否经济、合理； ?投资回报是否符合利润目标要求；?投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。（二）各执行部门的成本管理职责 1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。 2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，

万科成本控制要点

房地产开发各阶段成本控制要点立项成本控制要点指南控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件开发形式1、新征土地←征地费用←少交或晚交，力争减免 ←项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二。 ↑拆迁安置费用↑房产确权后办理拆迁安置费用 ↑项目部负责 →大市政费用 →自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理 →工程部、设计部和审算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。 ↓规划条件↓满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本 ↓项目部、设计部负责 2、买断项目←买断内容←明确买断内容明细←项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及买断方式的成本构成 ↑付款总额↑为公司争取最大利益↑项目部负责 →付款时间→周期长、次数多→项目部负责 ↓三通或七通一平的标准 ↓明确验收标准明细↓工程部、项目部负责 ?手续风险?与项目付款时间直接挂钩。 ?项目部负责 3、合作开发←合作方式←符合集团要求，有利于北京公司； ←项目部负责详见项目立项成本控制要点说明中项目开发成本构成表、附表一、附表二及合作开发的成本构成 ↑分成比例↑双赢原则；↑项目部负责 →交房时间→尽可能地延后交房， →工程部负责 ↓交房标准?不低于合同中交房标准 ↓项目部负责 ?付款总额 ±付款时间 ?±选择有利于公司利益的方式 ?项目部负责 ±项目部负责

规划成本控制示意图控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件 1、规划方案（1）可行性规划设计 ←市场信息搜集和分析 ↑市政状况信息分析 →规划要点确立 ↓可行性研究设计任务书? 可行性设计变更设计部负责，项目、审算、销售部配合（2）方案评审 ←组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。 ↑未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责（3）设计成果 ←对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整 ↑设备选型方案提前确定设计部负责，工程部配合 →根据提交的设计成果进行投资估算审算部负责，设计部配合 2、报批设计（1）设计方案 ←根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部负责，项目部、销售部协作 ↑方案设计招投标设计部 →方案设计评审招投标评审委员会（2）报批 ←注意市政设计 ↑注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整项目部负责，设计部配合 3、扩初设计（1）扩初设计要求 ←对报批设计进一步调整 ↑设计要求 →内部审核设计部负责，知会各部门（2）成本概算 ←根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算设计部与工程部负责 ↑制订经营指导书审算部负责（3）扩初设计图 ←根据扩初设计要求招标 ↑专家评审 →内部评审招投标评审委员会

万科地产---项目开发计划管理表格

项目开发计划管理制度（试行）第一条目的为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。第二条适用范围本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。第三条定义项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；

4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控； 4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 4.5 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。第五条计划编制 5.1 集团决策计划：新项目获取阶段（项目立项后）由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门（工程/项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运营计划，通过项目决策会（十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考核基准版本。 5.2年度经营计划：通过经营计划会，公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划实施的依据。 5.3项目各分期开发节点计划按照公司年度经营计划要求，由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。 5.4 计划编制参照的内容 5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求；各事业部/项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排； 5.4.2参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息，供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架，需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。第六条计划审批项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批，工程管理部备案、发布，事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (9) 3.1.1立项成本控制 (9) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (12) 3.2.3工程管理部 (12) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (13) 参考文献 (13)

摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate