中铁23局信息化经验分享
求真务实创新发展--浅谈中铁23局集团的信息化之路
叶建兴
中铁二十三局集团有限公司
2012年7月
1公司简介
中国铁建二十三局集团有限公司，隶属于国务院国资委直接监管的世界500强特大型企业、全球最大建筑承包商－－中国铁建股份有限公司。
截止2010年底，中国铁建二十三局集团有限公司具有铁路工程施工总承包特级、公路、市政公用、水利水电、房屋建筑、机电安装、矿山工程施工总承包壹级；桥梁、隧道、公路路面、公路路基、城市轨道交通等专业工程承包壹级资质，并具有海外承包工程的资质。2004年取得企业环境、职业健康安全体系认证及质量体系认证。现有员工14000余人，其中各类专业技术人员占员总数的25.15%，技能人员占员工总数的36.4%，一级建造师249人，取得国家职业技术鉴定证书的426人。拥有各类大中型设备3602台（套），总功率13.5万千瓦，年施工能力达200亿元以上。
集团所属各单位先后参加了50多项国家重点铁路工程建设，数十条高等级公路施工，参建了水利水电、市政公用、机场港口、工用民用建筑、电务工程等数十项大型工程；在苏州、郑州、无锡、成都、昆明、桂林等地设有地铁管片生产厂，钢结构混凝土制品市场覆盖面广、占有率高，独树一帜。先后在北也门、吉布堤、坦桑尼亚、赞比亚、伊拉克、俄罗斯、阿联酋、尼日利亚利比亚、格鲁吉亚等国家承建50余项工程和新型混凝土轨枕出口，均兑现合同，创良好信誉。
集团历年来，在所属各单位参建的各类工程项目中有10项工程获中国建设工程鲁班奖、中国土木工程詹天佑大奖和国家优质工程奖，还有100余项工程获省部级优质工程奖。被中国铁建股份有限公司和地方政府评为“安全生产先进单位”和“质量管理先进单位”。先后荣获“中国500家最大建筑企业”、“中国诚信经营企业”、“中国优秀企业”、“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国设备管理优秀单位”、“全国铁路安全生产先进单位”、“全国思想政治工作优秀企业”、“中央企业先进集体”、“全国企业文化建设优秀单位”、“中国企业文化建设优秀单位”、“工程建设科技创新示范单位”、“全国建设工程质量安全百强企业”、“抗震救灾先进集体”、国务院国资委和四川省国资委党委“抗震救灾先进党组织”、“四川省先进基层党组织”、中国铁建党委和四川省委组织部、四川省国资委党委“四好领导班子”等殊荣，企业领导人多次受到国家领导人接见。
2信息化建设基本情况
2.1信息化发展历程
中铁23局集团的信息化建设大至可分为三个阶段
第一阶段：信息化初级应用阶段
在2004年集团刚成立之初，就将信息化建设工作作为一项战略工程首先受到领导的关注，在办公室下成立了信息科，专门负责企业信息化工作，当年就完成了企业局域网建设和企业邮件管理系统。
第二阶段：部分业务应用阶段
在2005年~2006年期间，为了普及信息技术应用，企业按照股份公司的要求，分别建成了视频会议系统、财务管理系统和档案管理系统，建立了公司对外门户网站，到2006年未，上线的系统均已推广到全局应用。这些系统大多与股份公司保持一致，无需考虑选型和需求，信息部门的工作重点在培训和推广方面。
第三阶段：企业综合项目管理信息系统建设阶段
从2008年开始，随着住建部提出的特级资质就位工作与信息化建设的要求，我们也同广大特级资质企业的同仁一样，积极投身于信息化的选型与建设工作中。这个过程可以说才是企业信息化真正开始大步前进的过程，也是企业真正认识信息化的过程。在企业领导的高度关注下，这项工作被列入了企业“十一五”期间的重点工作，明确了“2521”的信息化建设方针，并纳入了对信息部门的考核。
2（建设目标二满足）：满足住建部对特级资企业信息化的达标要求，满足企业项目管理的应用要求。
5（系统选型5要求）：必须是满足集团级多项目管理的系统、必须是以业务为核心驱动的系统、必须是可持续发展且能自我完善的系统、必须是具有平台化二次开发功能的系统统、必须是能现办公-业务一体化和财务-业务一体的平台。
2（信息化工作2确保）：确保企业特级资质就位信息化考评工作顺利通过、确保综合项目管理系统能在全局80%的项目部业务得到全面应用。
1（信息化考核1个目标）：考核建设实施目标：用！
这样的要求，对于信息化的责任部门来说，压力是很大的，所面临的困难和和问题与许多施工企业一样：
A、过特时间紧迫，当时特级资质就位要求截止时间是2010年3月；
B、对住建部的信息化达标要求不明确，标准还处于调整中；
C、行业指导不足，没有相关的建设指导文件，只是通过一些会议进行宣贯；
D、可借鉴的经验不足，施工企业信息化都处于一个摸索和在建阶段，缺少总结和分享，企业的管理模式不同也很难找到适合的模式；
E、来自软件企业无序的强力攻势、不实的市场宣传和无边无际的承诺，严重扰乱视听，实则咨询能力不足、系统成熟度不够，平台技术也处于练手的阶段；
在这样的环境条件下，要想实现企业信息化目标，可以说真是困难重重！也正是因为局领导的高要求和中铁23局一贯求真务实的工作态度才造就了信息化工作的成功。
2.2综合项目管理系统建设过程
综合管理信息系统建设过程主要节点如下：
2.2.1 2008年中选型调研
我们通过参加一些会议了解到的一些经验，加上自身的学习和认识，开始选型前的调研工作。我们的做法是：首先走访了几家已经上了信息化的兄弟单位，取经学习；然后再对软件企业进行考察，当时我们考察的企业包括浙江新中大、广东同望、北京梦龙、光环和锐等，考察的内容包括：企业规模、应用系统、平台技术、咨询服务等；通过近半年的调研。感觉到：真正满足企业应用的成功案例几乎没有，有些企业用了，也只用到极少的局部；而软件企业对施工企业信息化的理解大多更是停留在理论上，他们不了解施工企业内部管理，从系统的设计、到业务的划分、再到现场管理，无一不是局限于书本上的理论，更不要说面对施工企业复杂的管理模式做好有针对性的解决方案来。即如此，选型的重点归结到对施工企业管理业务的理解上，先有了这一条，再考察软件企业的其他方面：如：既有系统功能是否涵盖我们企业80%以上的业务应用、直接登录原型系统了解系统成熟度、对系统不涵盖的业务应用参选企业是否有快速实现的能力、考察系统平台本身对二次开发应用的响应效率、售后服务能力等等。就这样，我们最后选定了合作伙伴。
2.2.2 2009年初实质性项目建设阶段
2009年初我们与软件公司正式签约，从此中铁23局集团综合项目管理UISP平台
建设正式拉开帷幕。综合项目管理系统建设的内容包括：全集团公司范围内的招投标管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、成本管理、安全管理、质量管理、竣工档案、办公自动化各子系统的全面应用。2009年上半年，通过对局、处二级进行需求调研、经过三个月的系统开发，对全集团人员分批分层次进行了集中培训，紧接着就是系统的部署实施和上线应用，但是，本次系统实施效果不佳，项目部未能真正使用系统。这引起了信息化分管领导和参与人员深刻的反思：一个经过调研和反复需求验证的系统，一个感觉上完成可以用起来的系统，部署到项目上却用不起呢？所有人的热情都被这个结果压到了谷底。双方的理解，领导的包容，让我们坐到了一起，细心的反思原因，我们发现：
一方面：调研工作只局限在局、处二级是远远不够了，同类型的项目，项目部管理模式会因项目经理不同而不同；不同类型的项目，项目部的管理模式差距就会更大；如果不对项目部以及各种项目类型进行深入细致的调研，系统是不可能满足项目部的应用的。
二方面：前期需求调研和建设过程，过多的参照了其他企业的模式，总认为照搬总不会有大错，也可以减小自身的风险，忽略了自身企业的管理特点，偏离了本企业的真实需求。
三方面：系统设计的灵活度不够，不能适应各种管理模式和业务类型。
通过反思，认清了项目管理系统的应用主体是项目部，管理的核心在局、处二级单位，因此，加强对项目部的需求调研，深化项目的应用，成为后期工作的重点。2.2.3 2009年下半年调整思路、试点导入、整体应用阶段
在总结初次实施经验的基础上，确定了以下六点重要实施策略，作为系统实施的指导方针，这六点分别是：
软件公司也重新对项目部进行深度调研的基础上，完善系统，集团领导和信息化负责人也更换实施策略和实施组织模式，以典型项目试点实施为总策略，分三期进行综合项目管理系统相关业务功能点的分步实施。采用分期分步实施和试点先行后，实施效果逐步显现。此后，逐步完成集团公司和分子公司办公OA和业务及OA一体化建设。
试点的过程是艰辛的，记得当时我们组织了一个试点实施小组，由三方六人组成，当时试点的雅庐项目在非常偏远的大山里，我们一待就是二个月，那时我们吃住都在工棚里，生活上的辛苦不谈，每天都要工作16小时以上，大家的心里压力都很大。由于第一次实施的不成功，导致很多人，特别是项目部人员对信息化失去信心。一方面是大家质疑信息化给企业带来的价值、质疑项目管理系统真实应用的可能性、质疑特级资质信息化考评的目的；另一方面是项目部对信息化这件事的不理解，认为是走过
场和浪费他们的时间，增加他们的工作量。特别是实施小组想得到一个真实的需求，需要面对来自各自立场的博弈，如何才能剥去表象性需求，识别出有应用价值和管理价值的需求，其间体现了大家的忍耐、包容、理性、敬业和责任，通过大家的共同努力，最终沉淀下来许多项目现场管理的最真实的需求，这是去伪存真的需求。试点、应用、完善、验证、培训、再应用……经过一年半的努力，当新修改完善后的系统再次展现在大家面前时，“欣喜”挡不住从心底由然而升！“这个系统才是符合我们中铁23局项目现场管理模式的系统”，系统灵活性和适应性的提升，已可实现我们多种模式的现场管理的要求，同时也可支撑多种形式的二次开发，“这个系统才可能成为支持企业未来战略管控的系统”。由此，也让我们对信息化未来的路更有信心！
2.2.4 2012年初特级资质信息化考评阶段
不经历风雨，怎能见彩虹!中铁23局集团综合项目管理系统终于顺利通过考评，我们信息化部门也终于交上了第一份答卷。目前，该系统已经达到：项目上行覆盖率达到80%以上，涵盖项目管理全过程业务管理，完成部分业务与财务系统的接口，完成重点监控业务与OA流程一体化建设。计划2012年底，将实现全局项目综合项目管理系统100%覆盖，健全业务系统与财务系统的接口，进一步扩展业务与OA一体化内容。3信息化建设取得的成效
3.1管理成效
通过综合项目管理系统的建设实施，看到企业管理中原来存在的问题，也发现了管理者应注意的管理问题，原来机构设立不全的现已全部配置到位；让经管理者意识到综合项目管理系统首先要服务于企业的管理流程，一是以经营目标为主，搞好客户管理，二是以生产管理为主，抓效益；运用信息化工具关注物资采购信息，做好分包和变更管理，以及现场日报管理。
通过综合项目管理系统的建设实施，加强了企业领导者的风险管控意识，做好风险管理要点，我们不追求精细化管理，但我们要针对实际管理需要去做。
通过综合项目管理系统的建设实施，集团重新梳理了项目管理体系，形成了更加适合企业发展的项目管理标准；
针对综合项目管理系统培养和建设了一支专门的信息化团队，建立了相应的信息
化管理办法，明确了岗位责任和管理职责，使今后的信息化建设和持续改进有了组织的保障。通过信息化也为企业培养了一批既懂项目管理业务又对信息化等高科技管理工具有综合应用能力的优秀人才。
2.3应用成效
借助综合项目管理应用平台的实施，集团公司重新梳理了各业务部门的岗位职责，在运营管理方面，各二级单位的信息化机构已建立系统维护制度、监控考核制度、业务运行制度等，新的项目考核体系结合信息化进行了调整和梳理，得到了进一步的完善。集团各级管理人员和作业人员已经养成使用系统报送数据和进行管理的使用习惯。
实现了全集团公司范围内的招投标管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、成本管理、安全管理、质量管理、竣工档案、办公自动化各子系统的全面应用。
通过统计报表和风险平台的联合使用，可以快速将问题项目的问题数据进行追溯和挖掘，直至追溯到最终的业务单据和审批过程。
真正通过预警功能变事后管理为事中控制。
通过各业务功能数据之间的参照调用和多部门数据关联，使得各业务数据的内在逻辑关系得到充分利用，即有效的减少现场人员的工作量也保证各业务之间数据能够做到相互校验。
已经实现了部分业务与财务的互联互通，特别是物资领料出库单直接由业务系统形成做账凭据，作为财务下账依据，通过业务系统与财务系统的整合，采用通过支付款控