企业如何避免陷入中年危机

企业如何避免陷入中年危机

在—般人的印象里，企业就像人类的生命一样，也会经历一个从小到大、从年轻到衰老的过程。在萌芽期，公司会积极实验新做法，从经验中快速学习；稍后，公司进入蓬勃发展的青春期，商业模式不断扩充；之后，迈入中年成熟阶段，事业运作一成不变，营收及获利都很稳定；最后，企业组织逐渐失去动力与冲劲，进入无可避免的衰退期。单一产业的公司常顺着这条路径兴起、成长、衰退、殒落，如当初美国的小型电脑制造商、英格兰兰开夏郡（Lancashire）的棉花工厂。另外一些公司，则是独自度过其生命周期，如宝丽来（Polaroid）、流行服饰及家饰品制造商Laura Ashley等。

对企业而言，成熟期也是一个非常不好过的阶段，不仅产品创新机会越来越少，新旧产品之间的间隔也越来越长。管理层将大部分精力用于改善流程、提高效率，但这类努力，顶多只是延缓衰退期的到来。管理团队不再从事大胆的并购行动，或开展大型研究，以实现突破性创新。他们认为，用这些措施让一个成熟企业恢复年轻活力，就如中年男士开大红敞篷跑车，不合适宜。

○生命周期不是宿命

伦敦商学院教授苏尔（Donald N. Sull）和赫德勒（Dominic Houlder），通过联合撰文指出，生命周期不应该是宿命。他们研究某些进入了“成熟期”的产业和企业，发现它们之间存在着极大的差异：领先者持续成长，不断获利；落后者积弱不振，逐渐衰退。

比如从 1990年代初期一直到2003年，英国大型银行骏懋集团（Lloyds TSB Group PLC），其执行长严格执行财务控制，创造了可观投资回报，因而被誉为成熟企业的典范。但实际上，骏懋银行为此也是付出了代价的：因为所订的投资回报门槛非常高，很少有新的投资企划案能通过。反观骏懋的竞争对手——苏格兰的皇家银行（Royal Bank）及哈利法克斯银行（Halifax），最近几年来却展现出新鲜的活力，业绩与利润屡创新高。这种对照不仅存在于英国银行界。在进入中年阶段的其它产业里，某些公司能够为自己注入新活力继续冲刺，有些竞争者却陷入困境，不知如何脱身。下面这些公司也都形成了鲜明的对照：奇异公司VS西屋电气、三星VS大宇、英国石油（BP）VS壳牌石油（Shell）、米塔尔钢铁（Mittal Steel）VS美国钢铁公司（U.S.A Steel）、百事可乐VS 可口可乐等。

企业从何处取得青春之泉？两位教授认为，让企业恢复活力的解决方案，应从简单、直接的角度去思考。没有整个企业的生命周期，只有单个投资机会的生命周期；企业应善于将那些处于不同生命周期的投资机会，进行巧妙的组合。

投资机会的生命周期包含四个阶段，第一阶段始于实验：经理人察觉到市场上一个未被满足的需要，预见可满足此需要的新方法，因而催生了一个有发展潜力的新机会。创业者或中阶经理人可以一直修改某构想，而不需动用很多资源。一旦这个机会得到确认，商业模式运作稳定，该机会即进入青春期，这时通常会快速烧钱。接着是成人期，这个机会不仅有能力产生自己的现金流，自给自足，还有余力支援处于萌芽期与青春期的投资机会。此时，机会

已拥有成熟的运作机构，在版图明确的范畴内，和其他王要竞争对手相抗衡。最后就是衰退期。造成企业步入衰退期的可能原因很多，包括低成本竞争者进入市场、消费者偏好改变，或市场出现替代性产品等。处于衰退期的事业，若未好好处理，不仅将消耗大量资源，也会浪费管理团队很多时间与精力。

高管应把一个企业看成“一连串处于不同生命周期阶段的机会”，预测整个组合的演进，并从宏观上特别留意是否出现了投资失衡，或其它有问题之处。为了避免发生企业中年危机，高管应找出组合的可能病症，例如用同样的指标评估机会生命周期的不同阶段，或存在系统性的失败，以致无法叫停不成功的方案。惟有如此，高管才能更有效地管理整体组合，培育真正有利可图的机会，并迅速处理某些只会消耗资源的事业。

高管应当判断：目前组织资源的运用是否均衡？萌芽期与扩充期机会所需的资金，成熟机会能不能支援？目前企业从事的投资实验是多还是少？有没有哪个核心事业即将进入衰退期？

为精确回答这些问题，高管必须留意以下数个常见的毛病：

□问题一：没有退场机制

大多数业务复杂的大型企业，均采用由下而上的资源分配模式：和市场最接近的一线人员先找出潜在机会，动用少量资源进行实验；为确保得到扩充所需的较多资源，须有一位受人尊敬的中阶经理人出来，担任机会的赞助者，负责该项目的执行；该经理人为了向高管及董事会证明项目的发展潜力，不啻拿自己的信誉当赌注，当然，一定会挑选赢面最大的机会下注。

这种由下而上的资源分配方法，通常能激励经理人努力争取创业资金。但这当中有一个大问题：如果机会不成功，经理人也不会愿意叫停项目，因为这样做很可能损及自己或同事的声誉。相反，为了自保，经理人不但不认赔，反而会继续投入努力，甚至设法争取更多资源。

拖延衰退事业的退场时间，所付出的成本可能十分惊人。例如1970年代，有业者成功开发出辐射轮胎，大受市场欢迎。面对此一突破性的新技术，当时的轮胎大厂如固特异（Goodvear）及凡世通（Firestone）等，却迟迟不肯关闭旧厂，仍然用传统技术继续生产已过时的轮胎。根据一项估计，这几家轮胎制造商延后关厂的代价，大约是减少了十亿美元的税前利润。

延后退场也会分散管理团队的注意力。他们必须花很多时间处理“问题儿童”，反而没有时间去呵护真正的明日之星。更糟糕的是，许多公司倾向于指派最有能力的经理人去救火，试图解决迫在眉睫的大麻烦。他们已被搞得焦头烂额了，怎有时间去管那些更有吸引力的机会呢？没有希望的机会就像已偏离跑道的飞机，一路横冲直闯，却一直无法起飞，白白耗掉许多资源。

欧洲一家财务服务公司用很正面的态度处理“无法退场症”。首先，执行长指派专人扩充某个现有机会的同时，也建立一个叫停机制，以确保总公司可以及时封杀不成功的机会。执行长要求项目团队必须包含风险及融资部门的资深人员。

其次，在执行长核准扩充增资申请之前，项目团队必须同意所谓的“项目封杀条款”指明项目必须被封杀的一些指标。

第三，尽管公司拥有新事业的全部股份，执行长仍把它当成一个独立的实体。执行长要求该事业组成董事会；董事会成员不仅有该事业的人，也有外部董事，包括一些有扩充新事业成功经验的董事。这些外部人士有能力分辨典型的成长痛苦，及真正需要关切的问题。

机会的风险大过它的收益时，执行长就会喊停，哪怕非常痛苦。但也会为项目领导人留住颜面。执行长会将失败主管安插到核心事业的重要位臵，并公开赞扬他进入陌生市场扩充新事业时，所表现出的勇气和付出的努力。

□问题二：连同洗澡水一同抛弃婴儿

当某个机会无法扩充时，很多企业倾向于将其完全抛弃，重新出发。但这样做将是一个大错。未能成功孵出的失败机会，可能提供很有价值的资讯、市场洞见或资源。因此，保留失败机会留下来的有用物资，以便未来用于其它有希望的机会。这种方法可称为拼凑，即利用以前用过的零碎事物，去修补或创造出新的东西。懂得运用这种方法的人，能从现有市场洞见及资源，包括以前的失败经验，创造出新的组合。

Java程式就是循着这种途径诞生的。1990年，当时升阳电脑（Sun Microsystems）成立了一个团队，想要研发出一种突破性的电子商品。后来该团队造出一款掌上型机器，使用者可用触控方式触摸萤幕，遥控家中所有电子产品。但市场反应出奇冷淡，等于宣告此一行动失败了。该团队不死心，稍作一些改变，把它变成另一种装臵，用于互动式电视，并使用一种叫作Oak的软件，来撰写可

提供线上服务的应用程序。但仍不受市场的欢迎。

该团队陆续提出数个企划案，花了数百万美元后，升阳决定叫停。如果是在其他公司，这个故事应该结束了。但执行长麦克尼里（Scott McNealy）问团队成员，是否有可再利用的废物时，他们指出，Oak在数个操作系统上运作得很好。麦克尼里于是终结硬件项目，但将软件团队安插到另一个事业部。

同时，升阳的技术领袖裘伊（Bill Joy）正努力让升阳电脑进入网际网路时代。裘伊判断，基于快速、安全，及不同平台之间的可携性，Oak实为一理想的网络程序。Oak上市就大受欢迎，升阳电脑立刻申请专利，并将Oak改名为至今广为人知的Java。这段期间，升阳只花了微不足道的经费。

□问题三：过度谨慎守成

传统智慧不是告诉我们，要谨慎守成吗？最近不少专家学者提出企业分拆（corporate unbundling）的议题，更进一步强化管理团队固守既有核心事业的决心。然而，一味强调精确预测现金流量的能力与低风险的重要性，而忽略其他因素的做法，将贬抑某些结果为高度不确定性的投资案;即便它们具有创造高回收的可能性，也不易得到保守主管的认可。

以蓝圈实业（Blue Circle lndustries）为例，该公司一度是全球水泥业的领导厂商。自1990年代初期起，对于各事业部的投资，蓝圈实业就透过预算编列程序，及订定相对应的奖励办法，严格控管年度财务目标。

总公司根据净现值及还本时间，为不同投资案排名。管理团队只核准排名在前面的投资案，吊车尾的案子一律剔除。在这之前，即便排名很低的投资案，总公司也会象徵性的分配一些资金。新方法奏效了。1990年代中后期，蓝圈实业的资本报酬率成长了一倍，该公司得以用现金买回不少公司股票。

接下来，竞争环境改变了。全球水泥产业吹起合并风，新兴市场突然冒出许多高吸引力的商机。然而在蓝圈实业的资本预算程序中，只有那些有稳定现金流量预测值的投资案能得到高分；在这个前提下，所有以新兴市场为投资标的的案子都被否决，管理团队决定继续到环境稳定的国家投资，享受成长较低的回收。

因此，蓝圈实业的全球化脚步远远落在竞争对手之后。1997年，蓝圈实业被迫以非常手段到东南亚国家争取订单。尽管如此，该公司仍然被更积极的墨西哥水泥公司西麦士（Cemex）等竞争对手赶上，2001年被法国的Lafarge S.A.并购。

□问题四：太多机会，没有集中焦点

有时，公司的问题不是机会太少，而是太多。某成长快速的消费品公司发现，公司投入不少资金用于创新活动，在建立成熟事业方面的成效却不彰，于是绘出机会组合图，想要一探究竟。令管理团队吃惊的是，就找出明日之星这件事来说，该公司的表现超人一等；争取资金用于扩充明日之星也不太困难。

问题出在于，该公司投资了十多个机会，其中大多数机会都花在扩充的时间太久，且并未造成市场轰动。问题症结出在，该公司核准可动用资金用于扩充新机会的程序。负责的经理人很公平地

将资金与人员分配给众多新机会。如此做不啻告诉员工，任何人提出企划案，公司将照单全收，而且一视同仁地给予资金挹注。结果大家都得到现金，额度都不够，无法让任何一个机会成功扩充为成熟事业，难怪个个在市场碰壁。

百花齐放是许多高创新公司的致命伤。以3M公司为例，多少年来，3M一直是创新的代名词。该公司三分之一的营收来自四年内推出的新产品。最为人津津乐道的是，该公司允许员工将百分之十五的上班时间用于“开小差”（bootleg），即研发自己看到的任何新机会。在3M分权化的组织结构下，如果员工所属分公司无力让新机会扩充，可以求助于其他分公司。此一模式让3M须同时照顾一千多个项目。

到了1990年代末期，3M的股票收益却不如预期，因此麦克诺尼（James McNerney）于2000年接掌执行长时，立刻导入“3M加速方案”，经过多次筛选淘汰，将3M的研发项目数量减少为七十五个左右。执行长再接再厉，根据3M加速方案的精神，继续过滤掉不够资格挹注资金扩充的项目。到最后，总公司做了一个重大决策。管理团队决定放弃核心事业渐进扩张的方式，而让3 M专注于研发少数几个有希望的领域，包括纳米技术，燃料电池及光学显示等。3M要求负责主管，应针对项目企划书中提到的风险、流程时间、预期报酬等项目，对管理团队作详细的说明，公司才能提供研发资金。3M加速项目已塑造一种“说不，是可以接受”的新文化。

□问题五：不同阶段却一体适用

常识告诉我们，处于生命周期不同阶段的项目，需要经理人

采用不同的管理风格：萌芽期需要促进及容许差异化；扩充期需要作困难的项目筛选抉择；成熟期需要整合各事业部；衰退期需要解决相关的棘手问题。因此，高阶领导者必须依据不同阶段所需的管理风格、竞争能力及热衷程度，挑选适当的经理人工其事。领导者本身的挑战更大，必须懂得如何激励、支援及训练这些不同使命的经理人。

为解决此种挑战，IBM于1999年设计了一套“新兴市场及前瞻产品策略规划”（Emerging Business Opportunity, EBO）管理制度。其目的主要是刺激有机成长，保护新机会，等到它们成熟后，再移转给IBM现有事业群去经营。

IBM发现，就如何对待员工、制定策略、分配资源及衡量绩效，不同的成长水平须应用不同的方法。EBO的一个重要任务，是要让处于萌芽期的机会得到适当保护。当然，确认某个机会已从这个水平提升到下一个水平，也是EBO的重要任务之一。

除了财务指标外，EBO也使用一些里程碑指标，针对不同水平衡量各个商业机会的潜力。以处于萌芽期的机会为例，它们需要赢得注意力占有率（share of mind）：出现于报章杂志报导或分析师言论的次数；扩充事业需要展现它们在市场测试阶段的成绩，乃圣于初期顾客的接受度；成熟事业需要交出漂亮的获利与营收成绩单。

这类里程碑指标有助于主管判断机会是否该推进到下一个水平，如是，或许应配合改变管理团队，EBO也应改变支援方式及奖励办法。EBO订定一些测试方法，包括策略的明确性、是否做好准

备，及市场成绩等，用于评估某个机会是否已变成一个可存活的事业。通过此测试，该事业即被正式纳入IBM事业组合中的一员，和其他既有事业群平起平坐。

□问题六：管理团队的老化

最后一个毛病和程序无关，完全是人的问题。一如机会经历不同的生命周期阶段，人也不例外。各行各业都有类似的现象，年纪大的领导者掌握大权很长一段时间，管理团队久末注入新血轮，导致事业组合逐渐老化。

处在这种情境，管理团队的元老们通常欠缺动力，无意推动机会组合的更新。毕竟，和推动变革比起来，安居高位享受权力滋味容易多了。如有哪个不识相的资深同事，提出扩充某个新机会的提议，他们通常会持反对态度，强调新机会的高风险性，以保护他们负责的成熟事业。为改变此一宿命，企业必须赋予年轻经理人更大权力，因为企业未来的发展，与他们前途息息相关。

1995年，当四十七岁的布朗尼（John Browne）继任英国石油公司执行长时，就很明显地将营运职权交到下一代经理人的手中。布朗尼和他的经营团队打破了英国石油的官僚组织结构，重新划分为约一百五十个事业部。每一事业部分别管理一个油田、石化工厂、行销责任区，或其他相关业务。布朗尼让新一代经理人负责每一个事业部的营运，大多数人年仅三十多岁，或四十岁出头。这是一次权力大转移，因为这一百五十个事业部2001年的营收总和高达1200亿美元，雇用员工总人数超过十万人。

但老一辈的英雄有何出路呢？许多组织进行世代交替面临的最

大障碍，是资深主管仍希望维持积极活跃的角色。这时，他们的角色不再是指挥事业部主管，而是教导新一代主管，负责主管人才的发展与接班计划，并与事业部主管协商绩效目标。此一安排让布朗尼和他的经营团队，能专注于思考及处理更大、更长远的课题。