素质测评与职业生涯规划篇

第四篇去伪存真前瞻未来——素质测评与职业生涯规划本篇研讨主题——

一、素质测评的由来

二、素质测评概述

三、素质测评项目体系及其设计方法

四、常用素质测评项目及其测评尺度

五、几种代表性职务的素质结构模型

六、素质测评的示范演练

七、如何撰写职业规划书

本篇解决实操问题——

? 明白素质测评的深远意义

? 了解我国企业素质测评现状

■企业关键岗位的素质结构

? 几种素质测评的实操方法

? 学习如何撰写职业规划书

一、素质测评的由来

1．1 引言

1．2素质测评的由来

二战期间德国率先将测评运用于

美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔

二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践并逐渐波及全球

1．3跨国公司的测评中心

是一个定期活动的委员会，由公司要员、要员及外聘专家组成。其特征为：

综合性——多种测试技术与手段综合运用。

动态性——被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力。

标准化——按统一的、严格的标准进行。主测皆经过专门、

统一的培训，以确保过程一致性。

整体互动性——即将被测者置于群体中比较，整体测评。

1．4我国企业素质测评现状

二．素质测评概述

2．1素质测评

2．2与绩效考核的比较：

2．3素质测评的作用

2．4素质测评的根本意义

2．5素质测评的类型与应用

（1）选拔性测评●目的为选出较优秀者

●为相对性测评

●刚性极强

●强调客观性

●结果为分数或等级

（2）配置性测评●目的为人员合理配置

●宗旨：人事相匹，事得其人，人尽

其才

●具有客观性与严格性

（3）开发性测评●目的在于对人员进行开发

●以人员潜力为主要内容

●具有勘探性、促进性

（4）诊断性测评●目的为找出问题诊结

●测评内容精细而深入

●寻根究底

●结果不一定公开

（5）考核性测评●目的为鉴定与验证某些素质的具备

程度

●可为招聘提供依据

●注重其现状而非发展性

●与诊断性测评相比，考核性测评较

全面、广泛

练习：

下面是吉姆和经理碰面时的谈话：

经理：吉姆，我想和你谈谈你的工作，你能到我办公室去吗？

吉姆：噢，好的。我这就跟你走。

经理：开门见山地说吧，你的工作近来很差劲，你的生产率下降了，而且在三个截止日期之前你都没有完成任务。

吉姆：我干活和过去一样棒。

经理：我不是说你工作好坏，我是指你干了多少以及你干得多快。

吉姆：但是，自从我们不得不采用新启动程序以后，没人能干得和以前一样多。

经理：吉姆，在我们确立新程序之前，部门的每个人都参加了协商—包括你在内—没有人表示过不同意，如果你想谈谈别人的生产情况，

你先看一下这张生产表。

吉姆：噢，好吧——他们都干得不错——但是新程序把我抛在后面了。

经理：吉姆，在我们开始新程序之前，你的产量就开始下降了。

吉姆：噢，好吧——他们都干得不错。但是新程序……反正，俗话说，老狗记不住新路。

经理：难道你们组长没有向你全面说明新程序吗？

吉姆：他说了——但是我想我没有弄懂。

经理：她告诉我，她给你讲了好几个小时。

吉姆：我想她是的——也许我太笨了。

经理：我们会给你理解新程序需要的任何帮助。如果必要的话，我会在你的生产线上做相应的安排。现在你能不能在最后期限内完成任务，

吉姆—这是另一个问题。

吉姆：是的，但是我也许不能适应这些变化。

经理：吉姆，你能够想办法使自己工作效率更高。我会尽我所能去排除你实现绩效的障碍,我会安排另一次会面,和你一同归纳帮助你达到生产

标准的积极办法。

思考题：此案例属测评