定位大师杰克·特劳特谈定位战略

斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。

●看不到变化

公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。今天，丧失市场定位的危险尤为严重。下面是其中四条主要的原因：1.技术的快速发展；2.消费者态度快速的、不可预料的改变；3.全球经济的竞争加剧；4.美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧(员工的竞争对公司发展有利)；现在更应注重“重新定位”而不是“定位”。(1994年，“重新定位”这个词在美国商业刊物上出现了5155次)。

●通用汽车公司的悲哀史

我们来看一下通用汽车公司的困境。1921年，小阿尔弗雷德·P·斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。这些车平均售价在1200美元左右。他非常明智地取其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位:雪佛莱＄450-＄600旁蒂克＄600-＄900奥兹莫比尔＄900-＄1200别克＄1200-＄1700卡迪拉克＄1700-＄2500

他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50%。

然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。阿尔弗雷德死后，那些会计师们进行了接管。没有了阿尔弗雷德，那五种品牌又重新涌入了中档市场，每种品牌都丧失了焦点或定位。

他们以各种方式又回到了1921年前的模式。现在它们的市场价位如下：斯特恩＄9995-＄12895雪佛莱＄7295-＄67543旁蒂克＄9904-＄26479奥兹莫比尔＄13510-＄31370别克＄13734-＄31864卡迪拉克＄32990-＄45330除了斯特恩和卡迪拉克，其

余的都是中档价位，企图迎合每个人的各种口味。通用汽车公司使所有的高价位车售价相似，还企图使这些车的外型也相似。(一个不错的省钱的主意。)这就毫不奇怪通用汽车公司近十年来丧失了11%的市场份额。也难怪董事会开始反抗，撤掉了最高管理层。通用汽车公司下一步该怎么办？它应该对所有的品牌进行重新定位。(通用汽车公司需要斯隆先生，他现在在哪儿呢？)当此书将要出版时，出现了一位新的营销能手，容·泽瑞拉，他任职通用汽车公司后，开始重新审视这些品牌。他将面临公司内部的上述政策，他最好能随时保持警惕。

●回到起点

在几乎所有商业刊物上，你都能找到某某公司“回到起点”的字样。西尔斯公司剥离了奥斯达特保险公司(Allstate Insurance Company)，出售了西尔斯塔(Sears Tower)，分散了所有的财政服务附属机构，还关闭了产品目录操作。结果1994年零售额比1993年增加了30%。

施乐公司曾一度定位于普通纸复印机。后来它决定推出计算机，却遭到了毁灭性的打击。现在，施乐公司重新定位于“文档公司”。

米德公司(Mead Corporation)放弃已经很成功的Lexis/Nexis业务，把公司重新定位于纸类生产商。

魁克公司(Quaker Oats)、通用制造公司(General Mills)和宝洁公司又把精力集中到它们的核心品牌上。万宝路(Marlboro)牌香烟又回到了真正万宝路世界。(它已经意识到，真正的牛仔不会抽带有薄荷醇或介质的香烟)。柯达公司重新定位于胶片，廉价甩卖库存的大量非摄像产品。

许多这样的公司遇到的问题并不在于他们的计划书，而在于他们的潜在顾客。消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品，特别是公司已经开拓出自己的市场，并受到消费者的认可的时候。同样，公司一旦进行产品线延伸，消费者就会产生疑心。

通常，消费者的疑心都是有道理的，因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀，因为老产品经过多年的打磨已经很完美了。产品线的延伸不仅浪费了金钱，还使原有产品的市场占有率下降。幸运的是，施乐公司有足够的财政和管理资源，能够纠正它的错误。它以

巨大的代价回到起点，重新定位于普通纸复印机，并成功地赢回了市场份额。

●避免损失惨重

各家公司不应该总是为产品线的延伸付出代价。他们应该接触市场，拥有重新定位的勇气，以免使公司的产品、形象和收入受到惨重的打击。

重新定位仅仅是集中到一个观念，甚至是一个词上，而这个观念或词应该能够使消费者在头脑中形成关于公司的概念。如果顾客头脑里对某品牌形成了鲜明的印象，此公司就拥有了巨大的优势。使某一种成功的观念被一个大型群体所接受，以及把共用一种商标名的50种产品或服务观念推销给50个不同群体，二者相比前者更有效。

我们再来看一下两家日本汽车制造商的尝试和经历的磨难。五十铃(Isuzu)汽车公司曾丧失了焦点，结果1992年亏损超过4亿美元。后来他们鼓足勇气重新定位。现在他们赢利丰厚，产品供不应求。

Subaru汽车公司的作法正好相反。他们被“人云亦云”的精神影响，把焦点从粗犷的四轮驱动车转移开，开发了一系列新产品。他们甚至在广告中称“汽车就是汽车”。从此Subaru 就陷入了痛苦地挣扎。

为了避免同样的错误，公司必须经常对顾客做调查，向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或服务的看法。如果顾客同公司的看法不一致，公司就遇到麻烦了。

曾有调查让消费者说出对富豪汽车(Volvo)的印象，他们的回答是“安全性”。这也是富豪汽车管理层的想法。富豪汽车第一个提供了侧面气囊这个新的安全特征，巩固了它的安全观念。可是，消费者头脑中却很难描述出雪佛莱汽车的特征。

●思路放窄，不要胡思乱想

重新定位：定位所在

要随时注意技术和产品的革新。预测未来市场的最佳方法是观察小公司。IBM公司应该在20世纪80年代早期注意苹果公司和坦地公司(Tandy)的举动。假如当初它这样做了，就会明白个人计算机很快就会占据计算机市场的大量份额。

公司管理人员不能分散公司的焦点。通常总是最有创造力的人喜欢胡思乱想，考虑新产品，或对现有产品进行新的改造。但是，这些想法必须同消费者的观念和公司的成功记录保持一致，否则肯定会使公司丧失焦点和在顾客头脑中的位置。富豪汽车公司要生产跑车并不难，可那样会在瞬间把它“安全性”的焦点打散。

●市场变化之时

消费者的态度发生变化时，或者技术的发展使现有产品落后时，或者产品偏离了消费者头脑中稳固观念时，公司必须进行重新定位。

美国人对红肉态度的改变就是个例子。1986年，牛肉的消费量为每人74磅，到1990年下降到每人64磅。同一时期，鸡肉的消费量从每人44磅上升到49磅。

猪肉生产商注意到了美国人态度的变化，于是把猪肉重新定位在“另一种白肉”。(如果你打不赢对方，就加入他们。)

现在，计算机市场的“专利”软件转向“开放”软件。IBM公司曾以专利软件赢得名声和金钱，但它现在必须重新定位，以迎合消费者态度的变化。可IBM恰恰没有这样做，它推出了“专利”OS/2软件，对抗微软的“开放”视窗软件。

公司要做出一个决策非常困难。但是如果不在合适的时间做出正确的决策，公司将来会蒙受巨大的损失。

在今天充满竞争的市场中，公司不仅要紧跟时代步伐，还要对自己的竞争对手有充分的了解。在迈入新世纪之时，公司管理人员必须勇气十足，能够做出像施乐、富豪、莲花这些公司所做的决策。否则的话，公司就会自食恶果。

以下章节中的案例能够帮助你更好地了解重新定位的过程及其方法。

给产品类别命名

这个标题可能让你有些吃惊。可是我们确实用了多年的时间研究人们销售的到底是什么商品。换句话说，我们想给产品类别命名。

不管是大公司还是小公司，都发现用合适的词描述他们的产品并不容易，尤其是新的产品类别和新技术。

他们有时用一些含混的词进行说明，而这种作法从一开始就注定了他们的败局。

我们在大脑里对一种产品进行定位，是从“产品是什么”开始的。大脑把产品按照类别分类并储存。因此，如果你把一种含义模糊的产品介绍给消费者的时候，消费者的大脑几乎无法接受它。

●什么是PDA？

苹果公司推出了一种新产品，叫做“牛顿”，并称这种产品是一种“PDA”，结果引出了一些麻烦。

他们最大的定位问题是不知道销售的到底是什么产品。

他们在第一批印刷广告中说“…牛顿?是什么？”电视广告也问道：“…牛顿?是什么？…牛顿?在哪儿？谁是…牛顿?？”

不幸的是，苹果公司却没能回答这些问题，以致用户在使用他们的产品时感到不知所措。

“PDA”的意思是“个人数字助理”，它并不是一种产品类别，也绝不可能成为产品类别(“该死讨厌的缩写”这几个词的缩写也是“PDA”)。,/p>

产品类别并不是由公司创造的，而是由用户创造的。至今为止，用户还没有把PDA变成

一种产品类别。你不能强迫消费者。消费者可以听你的话，也可以不听。如果他们不听，你只好放弃眼前的名字，另寻新名。

●分析你已经拥有的

要确定你销售的产品类别，第一步必须明确说出你已经有什么了，让顾客或用户理解并记住。

比如，“牛顿信息板”实际上包含三种产品，即计算机、通信机和电子管理器。这一种装置有三种产品的功效，给这种多功能装置进行定位确实很困难。

其他公司也常常遇到这样的问题。他们总是在说明中把产品的所有功能都包括进去，结果产品的说明越来越复杂，而消费者就更难在他们的大脑里对这种产品进行归类了。

●有时需要牺牲

解决“牛顿”问题的方法是做出牺牲。(任何成功战略的实质通常都包括牺牲)。

这不是说苹果公司必须放弃“牛顿”的一些功能。产品本身不需要进行改变，要改变的是产品定位。对“牛顿”的定位要集中强调一种功能才行。那么是哪种功能呢？

不应该是计算机功能。如果把“牛顿”定位成笔输入式计算机，其实是落后了。上一代人可能知道笔输入式计算机的优势，而新一代年轻人不知道。许多年轻人更愿意用键盘，而不愿意用笔输入。也不应该是通信功能。(没有话筒。)另外，传真功能也有局限性，只有在基础构造到位时才能发挥作用。现在只剩下管理器功能可以作为“牛顿”的定位目标了。如果你问问“牛顿”现在的用户为什么使用这种设备，他们会说：“因为它有管理器的功能。”,/p>

看来，“牛顿”作为管理设备在用户中颇受欢迎。

●寻找对手

每种产品都要有竞争对手。而“牛顿”作为一种“PDA”并没有对手。不仅如此，它也不属

于任何类别，也没有市场。

可是，作为一种“管理器”，“牛顿”就有很多竞争者，特别是夏普公司。

电子管理器的市场广阔。1994年电子管理器的销售量超过1000万台，而个人数字助理只销售出12万台。夏普的管理器占了60%。

●细分产品类别

通常来说，创造出一个新的产品类别名称并不是最佳方案，最好应该对现有的产品类别进行细分。这种方法能轻易并迅速地占领消费者的大脑。(天腾公司(Tandem)的“容错型计算机”就是这样的例子，还有奥维尔·瑞登贝克公司的“美食家爆米花”。)

很明显，苹果公司的最佳选择是把“牛顿”重新定位成“高级管理器”。

我们在《营销战》一书中把这种定位称做“高价位侧翼战”。

实际上，“牛顿”的高价位有利于建立起这种定位模式。这就是现有产品类别的高价位细分市场。蒙特布兰克牌(Montblanc)钢笔，劳力士牌(Rolex)手表，和奔驰汽车(Mercedes-Benz)都是这样的例子。

另外，“牛顿”采用笔输入方式，而不是键盘输入，这更能说明它比传统的管理器有了更多的改进。

定位中的六种陷阱

我们合著《定位》之后的约15年里，我发现在许多种情况下，甚至连布局最周密的计划都会有错误。因此，我想利用这个机会来阐述一下定位战略发展和维护过程中出现的一些错误。

下面讲述许多失败项目中最主要的六种定位陷阱。

1.明显因素

多数定位观念都是十分明显的。实际上，我们常说定位过程就是寻找明显特征的过程。对公司内部很明显的观念对消费者和顾客的大脑来说也很明显。

可口可乐的定位很明显，即“正宗”。他们的这个观念使其他可乐都像是对可口可乐的模仿。他们可以把这个观念永远贯彻下去。实际上，“永远的可口可乐”只不过他们的希望而已。超市里可乐的销售情况，一半时间都是百事可乐获胜。

可是，为什么可口可乐不断地偏离这种明显的战略呢？因为他们的营销头脑认为，明显的观念太简单了。这种想法对他们来说真不幸。另外，明显的观念在公司里存在时间太久，没有丝毫新鲜感了，成了陈旧之物。

毕马威会计师事务所很清楚他们的全球领先者地位，只是从没把它当成一种定位战略，因为它太明显了，被视若无睹。

莲花公司也很清楚他们的组件观念。《商业周刊》上就说得很清楚。我们帮他们挑明了这一点，并告诉他们如何利用这个观念。

卡弗公司手里握着“冰淇淋蛋糕店”的战略，却不清楚这就是他们的定位战略，因为它太明显了。

许多定位观念都是一些基本常识。问题在于公司并不太信任这些常识，他们相信的是那些复杂的市场调查。不要害怕接受明显的观念。

2.未来因素

许多有效的定位观念总是沦陷于未来。

换句话说，公司能看到某战略近期的价值，却不敢确定这种战略是否在未来同样具有价值。公司希望有一种观念能适应未来的计划，尽管这些计划尚未明确。

一次，施乐公司的技术管理人员聚集在一起，挤了满满一屋子。我做了一个报告，内容

是关于激光复印的巨大前景，提出“激光复印术”将替代“静电复印术”。

我的发言结束后，几个高级工程师站了起来，声称激光复印的观念太陈旧了，他们研究激光复印已经很多年了。他们还说，他们需要的观念既要包括现在，又要包括未来。我客气地问他们未来的方向是什么，他们骄傲地宣布：“是离子沉积。”

我只能说：“我们今天还得做…激光复印术?，你准备好了以后再来做…离子复印术?吧。”(我的话丝毫不起作用，他们以为我是个聪明的笨蛋)

你的首要任务是找出今天的成功之处。如果你这样做了，你成功的机会就会大大增加，就能为明天的事业储备资金。

我常听到一种说法：“我不想陷入死角，我想让我未来的选择面大大地敞开。”相信我吧，如果你不能“陷入”消费者的大脑，你未来的选择面就会很窄。

3.做作因素

不要矫柔造作，要实话实说。最痛苦的事莫过于看到一家公司千辛万苦制定出战略，做出简单的定位方案，却把它交给那些“创新性”的人，让他们进行做作的加工。

实际上，强有力的观念通常都是大白话，直来直去，毫不忸怩作态。

大众汽车的“考虑小型车”直截了当。

富豪汽车的“安全驾驶”简明扼要。

位于市场第二的著名的阿维斯(Avis )租车公司曾一度被称为“创新性的突破”，现在它拿出了一份商业计划：“阿维斯是市场第二的租车公司。为什么呢？因为我们更努力。”目前，赫兹(Hertz)租车公司也制定了一份计划：“租车业中有我们赫兹公司，但我们不是全部。”

这句话同样直截了当。这就是实话实说。有一次我们帮一家银行制定战略，我发现他们是业内小型企业管理贷款的领先者。这种类型的贷款许多都贷给了在美国做生意的移民。这些人都来美国追寻他们的“美国梦”。于是，我们建议他们的定位战略应该简单明了，定位成“美国

梦之乡”。银行很喜欢这个想法，把它交给一个代理机构加工落实。我再看到它时，它变成了“我们经营你的美国梦。”又在装腔作势。

4.准英雄因素

那些想成为英雄的人对于定位战略是个大麻烦。特别是在大公司里，总有些人想方设法吸引首席执行官的注意力。

有些人不先考虑他们的决定对公司的影响，却先考虑对自身的影响。他们总是在想，“我这个计划能不能让我显得很出色？我能不能得到荣誉？如果失败了，我的形象会不会很差？”

我认为，这种态度会导致“由内向外的思维方式”。这种情况下，决议的制定是以公司内部为基础的。可是，定位思维要想成功，必须“由外向内”。换句话说，你的决定必须以外部为基础，以市场为基础。

管理方面的专家彼得·德拉克曾写道：“我做的是什么生意呢？要回答这个问题，必须从外部来看，从消费者和市场的角度来看。”

那些想成为英雄的人很主观，而优秀的营销员是客观的。主观决定通常都很糟，因为这些决定通常都是主观愿望，缺少现实性。下面给出一些方法，让你能够鉴别出那些“准”英雄，同时给出一些建议，让你能够在他们插手你的项目之前躲开他们。

这些准英雄一般分为两种类型。

新射手

有时，新上任的首席执行官或部门主管就是这种准英雄。于是，他或她上任之前做出的任何决策都会变得可疑。不知道有多少定位项目都被他们否定掉了，原因不过是他或她想有自己的解决方式，好让自己“显得出色”。

你向他们提出你的项目之后，他们总会问你一些问题，从这些问题上你最容易看出来他们是哪种类型的人。如果他们问你“你研究过了吗？”或者“你分析过其他方案了吗？”你的项

目很可能要倒霉了。

要想避开这种陷阱，你就不要大肆宣扬你的主张。实际上，我建议你故意装出对你的主张毫不热衷的样子，告诉对方，上一任领导对你的方案不感兴趣。这样，你就给了这位新射手一个机会，让他重用别人置之不理的方案。

爬高者

你正在为你的方案日夜奋战，忽然某天，某位上级主管把一份战略方案扔到你的办公室里，你碰上的就是一位想爬高职位的人。

这很可能就是一位准英雄，总想干点备受瞩目的事，好得到最高的职位，所以才会向你馈赠一份“了不起的方案”。可是，他提供的方案属于“由内向外”的思维方式，很可能很差劲。因此，你必须提防这种“馈赠”。这就像是冒烟的手榴弹，会在你面前爆炸。

你要在他们做出任何破坏性的事情之前卸掉他们的武器。一种方法是，让局外人对他们的战略进行评估，你自己就可以远离危险之地了。(只需下层主管否决，这些爬高者就会很沮丧)

美国一家最大的包装公司曾请我们帮他们解决战略问题，我们就遇到了类似的情况。我们分析研究后提出了建议方案。在这期间，我们否决了一位高层主管的方案。后来他再也没重新提过。

不幸的是，这件事的结局并不是皆大欢喜。公司的商标经理把我们的建议制成了录像带，发给了公司员工。这一作法很可能让那位爬高者感到很难堪，因为他的观点竟以这种公开的方式被否决。

后来这位爬高者就销声匿迹了。录像带就在他眼前爆炸了。

5.数字因素

如果你以数字为生，你也会为数字而死。

近来，华尔街常常成为营销的敌人。华尔街注重短期的赢利，结果各家公司慌忙想方设法显示出自己销售和利润的增长态势，结果却给自己造成了重大的伤害。,/p>

定位是一个长期的过程，而不是短期的，它需要时间和资金。如果你不把这些情况考虑在内就无法成功。,/p>

我参加过美国一家著名的药品公司的分公司的一次会议，期间就经历了这方面最典型的一个例子。

我的任务是用几天的时间参加他们营销人员的小组会议，为他们明年的营销计划出谋划策，问一些愚蠢却很明显的问题。,p> 一位优秀的年轻人站了起来，提出他把销售增长率提高15%的目标。他一口气地接着谈到激烈的新竞争的到来。

我打断了他，盘问他在这种激烈竞争的环境下具体应该如何提高销售率。他的回答包括产品线的延伸，新的口味，还有一些产品改进。,/p>

我接着问他这些方案的具体情况，他承认说他的销售增长数字并不现实，可他却说是他的老板的老板让他把那个数字放到他的计划中的。(我开始嗅到了华尔街的气味)由于我制造的这些是非，三周后，我接到了“老板的老板”打来的电话。他想出席一次类似的会议。与会者还是原来那些人，只不过这次大老板把我拉到一边，悄悄地向我解释所有这些都是他的老板，就是公司首席执行官的主意。(现在我知道了，就是华尔街)

市场营销是现实性的活动。你不能让别人认为你应该赢利的数字影响你的决定。销售年年上升并不现实。有时，把严峻的竞争抛在一边，原地踏步甚至也是一种重大胜利。

无休止地进行产品变化，一味地追求销售量，只顾着堆积货架，却把平衡能力转移到拥有货架的零售商那里。(想想普通超市里拥挤的货架。产品种类太多了，你甚至找不到你想买的东西)

一味地进行产品线的延伸来追求更大的数字，这样做只会破坏品牌观念，把机会让给专一品牌的竞争者。啤酒产品种类繁多，有常规啤酒、淡啤、生啤、干啤和冰啤。难怪只有小

啤酒厂才会赢利。你只要合理进行定位，合理实施你的项目，数字自己就会增长，但是你必须有耐心。

6.改进因素

产品的频繁改进很容易导致混乱。

在我的商业生涯中，我从没见过有哪个营销员接受新任务后，左右看看，说“这儿一切都挺好，我们什么都别碰。”

情况恰恰相反。所有热血营销员都想插手改善眼前的状况，提高自己的业绩，对他们来说，原地踏步的感觉很不好。

如果公司的各个办公室都挤满了营销员，他们肯定会对产品改个没完没了，这样他们才不会感到无聊。

Prell洗发水公司有人说：“嘿，我们为什么不在绿Prell产品线上增添蓝Prell呢？”这种说法完全忽视了消费者的观念，在消费者的头脑里，Prell洗发水就是绿Prell，其他都不是。

糟糕的主意：

百事可乐公司有人说：“嘿，我们为什么不利用新时代对纯净的渴望，推出一种澄清透明的百事可乐？我们可以把它叫做…水晶?百事可乐。”这种想法同样忽视了消费者的观念，消费者认为只有只有棕色的可乐才有可乐的味道。

糟糕的主意：麦当劳内部有人说：“嘿，我们应该利用比萨饼的趋势，在菜单里增加…麦香比萨?”。这当然也忽视了消费者的观念，消费者认为汉堡包企业制作比萨饼肯定不在行。

糟糕的主意：安霍则公司有人说：“嘿，我们为什么不增加干啤和冰啤呢？”他同样忽视了消费者的观念，消费者认为啤酒通常是湿的，并且也不是冰的。

糟糕的主意：定位必须符合消费者头脑中的观念，而不能同这种观念背道而驰。公司内部人员所认为的“改进”只会在消费者大脑中制造混乱。在定位过程中，你的品牌一旦提升到一个高度，你的口号应该是“稳步向前”。

品牌定位四步骤(精)

品牌定位四步骤定位，就是使品牌实现区隔。过去数十年间，美国商业发生的最大变化，要数各类商品的极度繁荣。据统计，美国现有的商品高达100万个库存单位（SKU），平均每个超级市场有4万个。而一个家庭80％到85％的需求，只要150 个库存单位就可以满足。也就是说，每个商场另外的39，850 样东西，很有可能会被人们忽略。今天的消费者面临太多选择，经营者要麽想办法做到差异化定位，要麽就要定一个很低的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在於能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位。我确信企业一定要切实地厘清自己的区隔，并按照这四个步骤来建立定位。第一步：分析行业环境你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。首先，你得从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。我喜欢的一种调查模式，是就某个品类的基本属性，让消费者从1到10给竞争品牌打分，这样可以弄清不同品牌在人们心中的位置，也就是建立区隔的行业环境。同时需要考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。着名的西雅图服饰零售商N ordstrom （诺茨罗姆）公司当年提出“更佳服务”的区隔概念，时机就把握得很好，那时整个百货业为节省成本，都忙於裁员和降低服务标准。特劳特战略谘询公司协助莲花（Lotus ）第一个推出网路使用的“群组软体（Groupware software ）” Notes 时，全美国的企业正在赶赴电脑联网的热潮（此案例曾使濒临倒闭的莲花公司起死回生，并卖出35亿美元）。就像是冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海。把握住最佳时机，你才有可能得到一个好的区隔。第二步：寻找区隔概念分析行业环境之後，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。美国有3600 间大学，比世界上任何地方都要多，但他们在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作为奖学金和贷学金方面。位於底特律西90英里的休西岱洱学院（Hillsdale College ），就此提出了一个区隔概念：拒绝政府资金，甚至包括联邦背景的贷款。几乎没有竞争者敢这样做。休西岱洱的口号是“我们脱离政府影响”，将学校定位为“保守思想的乐园（a mecca for conservativethought ）”，使自己的区隔概念深入人心。正如一位集资者所说，“我们把这个产品（学校）卖了出去。” 第三步：找到支持点有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。当我建议IBM的区隔概念为“集成电脑”的时候（曾经负债累累的IBM，凭着为

重新定位读后感【特劳特定位读后感范文模板】-最新范文

重新定位读后感【特劳特定位读后感范文模板】-最新范文《定位》这本书问世以来，在世界范围内产生的影响很大，2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果特劳特提出的定位概念击败了诸如科特勒、麦克尔波特等这些顶级世界大师的理论，成为王者。下面就是小编给大家带来的特劳特定位读后感范文模板，希望能帮助到大家! 特劳特定位读后感1 平时耳闻目濡，经常听到各种公司大谈特谈定位，但常常听不出所以然。最近看了艾里斯(Al Ries)和杰克特劳特(Jack Trout)著的《定位》(Positioning)一书，该书是一本改变了传播营销的书。它讲述了什么是定位，并提出定位是广义的成功战略，定位技巧可应用于包括政治、战争和商业，甚至追求异性时代可以分为：产品至上时代、形象至上时代和定位时代。在产品时代只需拿出更好的捕鼠器并且有钱去推销它就行了，但仿效产品毁掉了产品时代。在形象时代，声誉或者形象比任何一个具体的产品更加重要。但拾人牙慧的公式同样毁掉了形象时代。在定位时代，创新不再是通向成功的关键。要想取得成功，企业必须在预期的客户头脑中占有一席之地。这个一席之地不仅包括企业的长处和短处，还包括其竞争对手的优点和弱点。在定位时代，光靠发明或发现新东西是不够的，甚至没它也行，但你必须是第一个打入客户的大脑才行。人脑有一个针对现有信息量的防御机制，它能拒绝无法计算的信息，只接受与其内部现状相称的新信息，其他东西则一概过滤掉。政府、企业或产品都需要有正确的定位。定位不是以自我为中心，要在预期客户头脑里占有一个适当的位置。缺乏适当定位至今是许多本土企业及非赢利组织在竞争中的瓶颈，是营销中的突出问题点。对于个人来说何尝不是一个重要问题呢? 做事没有重点，希望人人满意，得到所有人的满意，结果是没有人满意。值得做的事情非要等到尽善尽美才去做，结果很可能永远做不成。如果你试过多次，并且偶尔取的成功，你在公司里的名声可能会很好。我们经常会有宁做鸡头，不做凤尾的想法，却没想到不管是鸡头还是鸡尾他终究是鸡，成不了凤凰。泰坦尼克号上最好的船员到头来也得和最差的水手上同一救生艇，而且他还得有幸露出水面才行。我们还经常会试图做一些根本就不可能成功的事情，所谓好高骛远。这都可谓是定位不当。每个人都必须有一个正确的、远大可行的目标。在此基础上，给自己进行正确定位，并努力达到你的目标。首先，得给自己下个定义。你是什么样的人?你得对自己有充分的了解，至少要对自己能干些什么事要了解，不要以为自己能为所有的人干所有的事。人人满意等于没人满意。当然，每个人对自己的认识能力有限，这要求我们不停的审视自己，经常给自己下定义。其次，要不停观察我们所处的环境，思考他的特点和利弊，看他对我们自身的发展是否有利。一个环境在一定的条件下可能对你有利，但过一段时间又可能会抑制你的发展。环境包括社会、公司、你的上司，也包括你的朋友。对社会，我们必须努力去了解他，适应他。公司和上司是可以选择的，要选择真正对你有利的。如果你上了失败者的船，无任你多么出色都无济于事。不要只问你能为公司和上司做些什么，要问他们能为你做些什么。朋友要多交，但光交朋友还不够，你还要牵出友谊这匹马，间或操练他一番，否则的话，你需要的时候，反而用不上。总之，你必须不停的去适应环境，使之为你服务。最后，要敢干，要有信心。任何值得一做的事情都值得去乱做一气，要敢于犯错误，并勇于承担由此产生的后果。不打算冒风险，不打算受到纷至沓来的非议，就不会第一个提出新点子或新概念，就很难取得成功。个人定位和产品一样，就是要在预定客户的脑子里占有一席之地。不要在产品里，甚至不要在你自己的脑子里寻找解决问题的方法，要在预期客户的头脑里寻找解决问题的方法。把你的想法用合适的方法表达出来，传达给你的客户，让他们知道你的追求是什么。在他们

艾·里斯-杰克·特劳特《定位》读后感

艾·里斯/杰克·特劳特《定位》读后感《定位》，作者艾·里斯/杰克·特劳特，豆瓣评分8.3分，书的封面宣传语是“有史以来对美国营销影响最大的观念。” 作者所理解的“定位”最原始的概念是，抢占用户的心智资源。即大部分企业最初做是从“产品”出发，不断的打磨自己的产品，让产品本身成为一个完美的主角。而定位理论从“用户”的角度出发，产品是什么样子并不重要，重要的是产品在用户的心智中是什么样子，占据什么样的位置。那么企业要“定位”，实际上是和其他同类企业进行竞争，想尽办法使自己的产品在用户心中占据一个特殊的独一无二的好位置，而不是自顾自的捣鼓自己的产品从产品上找办法。为了写更多的书，做更多的讲座，本书作者也是绞尽脑汁，用无数个案例来论证和套用到理论中来，以至于后来这个理论被滥用了。我需要再次强调的是，定位理论最核心的思想并不是差异化，而是逆向思维，从占领用户的心智资源出发回溯到我该做什么样的产品，或者我的产品该如何宣传，等等。那么，这本书值得去看吗? 由于工作的关系，我需要去看一些关于品牌推广、市场营销等方面的书籍，而这本“有史以来对美国营销影响最大的观念”一书成为我的选择之一。在看这本书的过程中，最开始我觉得这个观念很新颖，特别是在作者所处的年代有这样的想法是很了不起的;后来，慢慢的觉得书里面

的某些内容写的有些牵强，我的脑海中出现了很多反驳作者的案例;读完这本书，我有点混乱了，甚至有点觉得花那么多时间把一本书看完有点浪费啊，明明就是说的一句话。现在，我觉得，这本书还是值得去看看的。尽管我对本书有诸多的不满，但一个多月的现在，这本书给予我的一个新的思考方式——逆向思维，以及新的.概念——心智资源，为我的大脑加入了新元素。而且，在看书的过程中，书里面某些思想的光明确实能激发你对现实工作和生活的思考，说不准就能产生新的点子，启发你的行动和改变。除了这本书的内容给予我东西外，看这本书的心路历程也让我对看书这件事情有了新的态度。以前看书，我总是希望所看的书能满满干货，看完之后浑身充实。书中的内容，我也希望它是有理有据有权威的，能成为指引我生活的方向牌。而事实上，现在看书，越发发现，很多书并不都能完美到让自己满意。正如这本《定位》，我觉得啰嗦且稍显逻辑混乱。但，没有关系啊，起码他的核心思想它打开了我思维中的某一扇门。也许，这一扇门外的路也并不是通往正确的方向，但我多了一个选择，要不要走就看我自己了。以后看书，我希望自己能对书的作者多一份宽容，去尽量倾听和感知作者想诉说的内容是什么，观点有哪些。也许作者说的可能让你想反对，也许有点思维不清，但既然选择了看一本，就客观的去找寻最核心的内容。如果过分的抱怨书的缺点而忽视了它真正光辉的东西，

科特勒与特劳特的定位比较

科特勒与特劳特的定位比较引言】“定位”一词已经是今天营销界提及率最高的词汇之一，从产品定位、渠道定位、服务定位、价格定位、宣传定位等策略性定位到目标市场定位、事业定位、品牌定位等战略性定位，几乎人人都在谈定位，然而对这些定位的概念、作用以及他们之间的区别大多却是一知半解。科特勒与特劳特的定位比较定位是个营销学概念，根据主体的不同可以分为围绕产品的定位和围绕品牌的定位，科特勒的“STP”战略中的定位主要是围绕产品定位，特劳特的定位主要是围绕品牌的定位。虽然二者的定位主体有所区别，但是其目的却都是通过为自己寻找差异化的位置而赢得市场竞争。除了主体的不同之外，二者在实际的运用之中还有以下几个方面的区别：一、被定位的客体不同：科特勒的定位是针对市场的，特劳特的定位则是针对消费者的大脑和心智。科特勒的定位是通过选择产品差异化、服务差异化、人员差异化、形象差异化、渠道差异化等实现产品在市场上面独特的地位，其结果是可以达到让消费者清晰地辨认。就如麦当劳的全球统一装修，我们一眼就可以辨认出它来，还如海尔“真诚到永远”的周到服务让海尔区别于其

二、定位的前提不同：科特勒定位是在选择了目标市场之后进行，特劳特则是对竞争、市场以及自身状况进行充分研究后定位。科特勒的定位是“STP”营销战略中的一环，其开展的前提是对市场的细分并确定公司具体进入的目标市场，随后对这个目标市场可能存在的定位进行选择或勾画，形成自己的独特定位。特劳特定位的前提是研究竞争对手的定位、消费者的心智和公司自身的核心能力，然后综合确定出自己的定位。通过科特勒的定位，处于同行业中的各个公司将分别在不同的市场形成自己的优势定位，以后进入的公司要生存也必须再从中寻找没有被占领的定位，最终形成无数的利基市场，导致市场过度细分和零散，以至于无利可图。营销大师科特勒也预见到了这个问题，其在2003年出版的新著作《水平营销》提出以横向思维来解决这个难题，从而对自己的理论进行补充和升级。特劳特围绕品牌的定位通过对消费者购买心智的占领，形成对符合此定位的消费者的覆盖，避免了细分市场的狭隘和局限性。特劳特品牌定位也可以说是一种细分，只不过是其细分要复杂些，在考虑了消费者需求的基础上

品牌定位四步骤

品牌定位四步骤作者：杰克·特劳特定位，就是使品牌实现区隔过去数十年间，美国商业发生的最大变化，要数各类商品的极度繁荣。据统计，美国现有的商品高达百万个库存单位（），平均每个超级市场有万个。而一个家庭到的需求，只要个库存单位就可以满足。也就是说，每个商场里另外的，样东西，很有可能会被人们忽略。今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个很低很低的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位。举例来说，我们曾为一个银行做定位战略，发现他们的小宗经营贷款业务，是业界的领先者，大部分的贷款都用于新移民的美国创业，实现人们的美国成功之梦。我们建议这家银行的区隔概念是“美国梦开始的地方”，以建立起自己品牌的定位。有趣的是，他们将这个概念交由一家广告公司来执行，最后变成了“我们仰赖你的梦想。完全看不出定位的影子”。为了防止这种情况发生，我确信企业一定要切实地理清自己的区隔，并按照这四个步骤来建立定位。第一步：分析行业环境你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。首先，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱点。我喜欢的一种调查模式，是就某个品类的基本属性，让消费者从到给竞争品牌们打分，这样可以弄清不同品牌在人们心智中的位置，也就是建立区隔的行业环境。同时考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。当年提出“更佳服务”的区隔概念，时机就把握得很好，那时整个百货业为节省成本，都忙于裁员和降低服务标准。我们协助莲花（）第一个推出网络使用的“群组软件（）”时，全美国的企业正在赶赴电脑联网的热潮（译者注：此案例曾使濒临倒闭的莲花公司起死回生，并卖出亿美元）。就象是冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海。把握住最佳时机，你才有可能得到一个好的区隔。第二步：寻找区隔概念分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。想想一匹马，它有种类可分，所以很快就可以得到区隔：赛马、跳马、牧马、野马，等等。而跑马中，又可以从品种、表现、马厩、驯马员等方面去区分。再来看看一座大学，它如何得到区隔的概念。美国有间大学，比世界上任何地方都要多，但他们

比较分析里斯和特劳特的定位理论

比较分析里斯和特劳特的定位理论摘要本文首先分析了里斯和特劳特的定位理论，接着概括了菲利普·科特勒对定位理论的发展所作的贡献，最后对这两种理论的异同点进行了比较。 1.里斯和特劳特的定位理论简述。定位这个词是由两位广告经理艾尔·里斯和杰克·特劳特提出而后流行的。他们把定位看成是对现有产品的创造性实践。其定义如下：“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。换句话说，你要在预期客户头脑里给产品定位。所以说，把这个概念称作…产品定位?是不正确的，好像你在对产品本身做什么似的。定位并不是不包含变化在内。它也要变。不过，那只是名称上的变化，产品的价格和包装事实上都丝毫未变。变化基本上是表面上的，旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。” 2. 对里斯和特劳特的定位理论的分析。里斯和特劳特的核心理论与主张是：企业应该为自己的产品在顾客头脑中创造位置，争取“第一”。这里“第一”可以理解为企业在某行业取得领导者地位，也可以理解为企业的产品在某些有价值的属性上取得第一。该理论隐含的逻辑是：企业通过营销传播手段（主要指广告）作用于顾客的头脑，争取使企业的产品在顾客的头脑中拥有“第一”的位置，从而促进企业产品的销售。因此，一个企业若要更好地销售本企业的产品，那么它必须要做的是针对潜在的顾客定位。里斯和特劳特研究的出发点是人们的大脑，研究的最终目的是通过传播手段作用于人们的大脑，促进企业产品的销售。他们认为“现在的公司太多，产品太多，市场上的噪音太多。”（这里，“噪音”主要是指广告），而人们的头脑是“过分简单的头脑”，“普通人的大脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新的信息。然而，我们却还在往那块过分饱和的海绵里灌输更多的信息。”因此，企业可以采用以下对策：（1）要持续地做广告，从而在消费者心目中加强和提高自己现在的定位。如果长期不做广告的话，本企业产品信息将在顾客头脑中被其他企业产品信息排挤掉。（2）进入人们头脑的捷径是争当第一。而且，“人们的头脑会形成一种产品阶梯。例如，可口可乐/百事可乐/RC可乐或赫茨/阿维斯/天然。名列第二的公司业务量只是名列第一的公司的业务量的一半，名列第三的公司业务量往往是名列第二的公司的一半。”（3）如果顾客的头脑中已经有几个品牌，跟随者必须在人们的头脑中找到一个没被别人占领的空当或空子。（4）如果顾客的头脑中已经没有什么空子可钻，企业就得通过给竞争对手重新定位来创造一个空子。（5）将本企业产品品牌与该行业中的知名品牌联系在一起，这样顾客就容易记住本企业的产品。 3. 对里斯和特劳特的定位理论的评价。里斯和特劳特的营销哲学是对传统产品观念的否定。产品观念认为，消费者喜欢高质量、多功能和某些具有特色的产品。在产品导向的组织里，管理当局总是致力于生产优质产品，并不断地改进产品，使之日臻完善。许多经理迷恋上了自己的产品，以至于没有意识到其市场可能不那么迎合时尚，使之市场正在朝不同的方向发展。为避免这种倾向，里斯和特劳特认为，企业应该将其原有的“由内而外的思维方式”转换为“由外而内的思维方式”。在推出一项新产品之前，企业首先要考虑的问题是，市场上有没有这类产品，预期顾客头脑中有没有空子，而不是从企业自身的角度出发，填补企业本身产品生产的空当。但是，里斯和特劳特认为，定位是企业对预期客户要做的事，并不是对产品要做的事，

品牌定位方法及案例【品牌定位方法】

品牌定位方法及案例【品牌定位方法】 “假定位”是项目运营失败的罪魁祸首北京方圆品牌营销机构董事长李明利市场未动，定位先行。长期以来，李明利本人每到一个农业龙头企业，企业老总经常开口闭口谈定位，有些夸夸其谈，有些束手无策，无论哪种现象都可以表明：企业已经开始非常重视定位了。企业应该重视定位。在一个供过于求的时代，不重视定位也就意味着企业营销行为的盲动，盲动的企业是不能取得胜利的。但仍然有个现象值得注意，那些夸夸其谈定位建设的企业，并没有因为定位在市场上红火起来。有些在当地市场有点销量；有些是不断开发新品，不断有产品退出名单。从这个角度说，老总们满意自己的定位也就显得不切实际。定位不是一种时髦，而是开拓市场的利器，很多老总却没有意识到这一点，只是凭着自己的兴趣，或是团队兄弟的建议，就为自己的产品确定下了“定位”。这种定位可能让老板兴奋不已，但拿到市场上却不能被老百姓接受，方圆谓之“假定位”。 “假定位”五大表现市场上的假定位，在方圆品牌营销机构看来，常常是单向为基础的定位。最为常见的有以下五种:

1 、企业定位虚大空。在农业龙头的运营中最为常见。这种定位普遍的句式是“要做某某第一品牌”、“成为全球冠军”、“实现世界级品牌”等等。从企业运营来说，这样的句式富有鼓动性，能在企业管理中起到一定的激励作用。但从消费心理定位角度而论，目标式定位不管目标多大，多么激动人心，对于企业的实际市场运营并不能起到根本的支撑作用。第二、消费者定位不清晰。在一个竞争白热化的时代，消费者是市场链条的中心环节，毋庸置疑具有核心地位。正因如此，许多企业在为产品，为品牌作定位时，常常用如“提供营养”“服务健康” “定位高端”或“定位老人”这样的笼统字眼，忽视了市场环境的开放性，和消费者需求的具体化，让产品丧失了新锐性。所以要尽量做到细分和具象化，仿佛能够看清消费者的长相和生活环境等，才能更好的为产品定位。第三、跟随性定位无个性。这类型定位往往出现在一些成熟行业的二三线品牌身上，主要表现是递进性。如一个杏仁露企业，其定位往往眼睛总是盯着露露，对自己产品的定位往往是品质比露露更好。这种定位的最大弊端是一切都在看别人，而没有充分发挥自己的优势也正因此，尽管企业很努力，但从消费者角度而论，总觉得这种产品没有自己的特点，甚至认为是假货。第四、自我表现定位缺价值。这种定位是不断强化自己多么好，但实质

特劳特定位理论简介【罗绍敏整理】

特劳特定位【本文所有内容来自：https://www.360docs.net/doc/5811071376.html,/index.php】定位理论创始人，被誉为"定位之父"，于1969年在美国《工业行销》发布论文《定位：同质化时代的竞争之道》首次提出商业中的"定位"观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，并在四十多年的实战中致力于定位理论的不断开创与完善：1981年出版学术专著《定位》。1996年，推出了定位论刷新之作《新定位》。2001年，定位理论压倒菲利普?科特勒、迈克尔?波特，被美国营销学会评为"有史以来对美国营销影响最大的观念"。2009年，他推出了定位论落定之作《重新定位》。商业中的战略概念源自军事领域，本义是"驱动军队抵达决战地点"。杰克?特劳特根据军事中"选择决战地点"的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为"如何驱动军队抵达"去创建定位。具体而言，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的产品和服务被顾客接受而转化为业绩。随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。伴随商业界运营效益的普遍提升和最佳实践的日趋通用，战略定位日益成为企业创造竞争优势的要求，有别于传统的"管理咨询"，杰克?特劳特创建特劳特伙伴公司，开创了"战略定位咨询"。王老吉: 在心智中制造品牌阳爱星加多宝集团总裁从发展的历程来看，王老吉与可口可乐非常相似，原本也是一种功能型药物，在清朝1828年王老吉凉茶创始人王泽邦开第一家门店起，人们一直冠名王老吉为凉茶的始祖。王老吉已经有180多年的历史，比可口可乐早了50年；与可口可乐相比，凉茶底蕴更为深厚，渊源可以追溯到1700多年前。三国两晋时，当时道士葛洪来到岭南，从民间了解到这里气侯湿热，老百姓劳作时间长，体力消耗大，容易上火，经常吃一些特定的食物保持身体健康。于是在“阴阳平衡”、“天人合一”的道家思想下，他提炼出民间的饮食习惯，发明了凉茶，一直传承到今天，形成了一个自成体系的品类。同中国其他的茶品饮料一样，当西方饮料文化传到中国以后，凉茶也日渐衰落。在加多宝接手王老吉凉茶市场推广之前，除了两广（广东、广西），其他地区对王老吉凉茶仍然很陌生。我很清楚的记得，当时我们向外省客户介绍红罐王老吉的时候，大家第一反应是：啤酒还是酱油？还有北方的消费者认为，凉

特劳特：为什么需要定位,解析客户的5大心智模式 !

提升企业利润的营销商学院商业成功的关键是在顾客心智中变得与众不同这就是定位不管是商界、营销界、广告界的同学们基本上都知道特劳特的定位理论甚至，企业家圈子流传着这样一句话：如果只读一本营销类的书，推荐你读《定位》初创企业要做细分品类中的第一要占领用户心智才能建立自身的竞争优势壁垒。定位理论的本质：占领心智定位理论最重要的贡献在于，企业营销的竞争是一场关乎客户心智的竞争，其终极战场不在工厂、也不在市场，而在于客户的大脑、客户的心智。为此，品牌不应该去创造某种新的、不同的事物，而是应该去结合客户心智中已经存在的认知，进而重组已存在的关联认知，实现品牌的定位。尤其在供给丰富的市场经济时代，产品同质化竞争愈演愈烈消费者面临太多的选择，企业如何在激烈的突围而出？ “定位之父”杰克著作《定位》中强调，

企业面临的挑战已不局限于满足或创造需求，而是要在消费者心智中构建差异化认知。”企业竞争的战场不在货架，也不在于促销季，更非广告公关战，而在于消费者的心智，在于消费者对品牌的认知，品牌创建于顾客心智之中。一语蔽之就是：品牌的意义即在顾客心智中代表某个品类进而成为顾客消费某个品类的首选新定位消费者请注意变成请注意消费者营销战企业是为争夺消费者而战企业为争夺心智空间而战企业为争夺心智资源而战企业是为争夺“定位”而战消费者五种感知风险：需要定位金钱风险（可能浪费钱）功能风险（也许这东西不好用）生理风险（看上去有危险，可能会受伤）社会风险（我要是买了，我朋友会怎么想）心理风险（我若买了这东西可能会觉得内疚或不负责）

品牌定位方法及案例【品牌定位方法】

品牌定位方法及案例【品牌定位方法】“假定位”是项目运营失败的罪魁祸首北京方圆品牌营销机构董事长李明利市场未动，定位先行。长期以来，李明利本人每到一个农业龙头企业，企业老总经常开口闭口谈定位，有些夸夸其谈，有些束手无策，无论哪种现象都可以表明：企业已经开始非常重视定位了。企业应该重视定位。在一个供过于求的时代，不重视定位也就意味着企业营销行为的盲动，盲动的企业是不能取得胜利的。但仍然有个现象值得注意，那些夸夸其谈定位建设的企业，并没有因为定位在市场上红火起来。有些在当地市场有点销量；有些是不断开发新品，不断有产品退出名单。从这个角度说，老总们满意自己的定位也就显得不切实际。定位不是一种时髦，而是开拓市场的利器，很多老总却没有意识到这一点，只是凭着自己的兴趣，或是团队兄弟的建议，就为自己的产品确定下了“定位”。这种定位可能让老板兴奋不已，但拿到市场上却不能被老百姓接受，方圆谓之“假定位”。 “假定位”五大表现市场上的假定位，在方圆品牌营销机构看来，常常是单向为基础的定位。最为常见的有以下五种：

1、企业定位虚大空。在农业龙头的运营中最为常见。这种定位普遍的句式是“要做某某第一品牌”、“成为全球冠军”、“实现世界级品牌”等等。从企业运营来说，这样的句式富有鼓动性，能在企业管理中起到一定的激励作用。但从消费心理定位角度而论，目标式定位不管目标多大，多么激动人心，对于企业的实际市场运营并不能起到根本的支撑作用。第二、消费者定位不清晰。在一个竞争白热化的时代，消费者是市场链条的中心环节，毋庸置疑具有核心地位。正因如此，许多企业在为产品，为品牌作定位时，常常用如“提供营养”“服务健康”“定位高端”或“定位老人”这样的笼统字眼，忽视了市场环境的开放性，和消费者需求的具体化，让产品丧失了新锐性。所以要尽量做到细分和具象化，仿佛能够看清消费者的长相和生活环境等，才能更好的为产品定位。第三、跟随性定位无个性。这类型定位往往出现在一些成熟行业的二三线品牌身上，主要表现是递进性。如一个杏仁露企业，其定位往往眼睛总是盯着露露，对自己产品的定位往往是品质比露露更好。这种定位的最大弊端是一切都在看别人，而没有充分发挥自己的优势。

特劳特与里斯定位理论的相同与不同

特劳特与里斯定位理论的相同与不同学习定位理论，如果读不懂里斯与特劳特的相同与不同，就不能算真正读懂了定位理论。他们的相同，代表着里斯与特劳特共同开创的定位理论不同于科特勒营销的辉煌过去；他们的不同，代表着里斯与特劳特分手后定位理论的进化与最新发展。相同：“一个中心两个基本点” 定位理论之所以成为定位理论，在于两位大师在分手之前，已经确立了核心概念——定位和定位理论的核心——“一个中心两个基本点”，这也正是里斯和特劳特相同的地方。定位理论的核心是一个中心两个基本点，以打造品牌为中心，以坚持竞争导向和坚持占据心智为基本点。定位理论研究的中心课题是回答什么是品牌，如何打造强势品牌。定位理论的出发点和归宿都是打造强势品牌，打造品牌是定位理论的中心。这和传统营销不同，它们是以开发和推广产品为中心。在大竞争时代，打造强势品牌，必须坚持竞争导向而不是需求导向，这一点也与传统的科特勒营销思想不同。竞争观念是定位理论的第一个基本点和第一块基石。在大竞争时代，打造强势品牌，还必须坚持占据心智而不是占据事实。商业中最大的事实就是没有事实只有认知。营销之战不是产品之战、不是市场之战、不是事实之战，而是认知之战。占据心智是定位理论的第二个基本点和第二块基石。

竞争是在心智中展开，心智反作用于竞争，竞争与心智这两个基本点有机结合，共同服务于打造品牌。这就是定位理论的“一个中心两个基本点”。定位理论的核心是“一个中心两个基本点”，这一点在两位大师合作的著作中得到充分体现，即便他们分手后，也从来就没有改变过；反之，“一个中心两个基本点”还是他们对定位理论进一步创新的基石。不同：特劳特的高度找到定位的情况下，如何建立定位？按照我的定位理论体系——定位屋就是说在找到第一后如何成为第一？“如何建立定位”或者“如何成为第一”就是本文论述的“高度”。里斯和特劳特都做过大量的这方面的工作，但占据这个“高度”概念的是特劳特。里斯和特劳特合作长达26年，1994年他们分手。合作前，他们合著的《营销革命》，其实已经非常清楚地阐述了定位战略性的一面：“首先，战略的一致性是指它以选定的战术（其实就是定位）为全部核分手后，里斯写的第一本书是《聚焦》。《聚焦》一书出版于1996年，针对当时美国企业盛行多元化的背景，论述了专业化集中经营的极端重要性，开创性地把定位理论提升到了一个新的高度——企业经营战略（公司战略）的高度，为定位理论作出了新的贡献。里斯的聚焦经营法则正是从营销——打造强势品牌的角度出发自然得出的企业经营战略结论，强调经营要聚焦于品牌的打造（实际上就是聚焦于定位）。

品牌定位的三种方法

品牌定位的三种方法第一种方法：抢先定位任何一个品类里面，都存在着价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个价值，抢先占有这个资源，也就是前面提到的圈地运动。高露洁比佳洁士抢先占领中国市场的“防蛀”阶梯，就赢得了持久的优势，而且这种持久优势，可以到令人难以置信的程度。你一旦圈定一块地之后，就像拥有一座油井一样，财源滚滚不绝。特劳特做过一个有名的研究，它追踪分析了从1923年以来和美国社会息息相关的25个行业，发现这25个行业的领导品牌，至今只有4个失去了领导地位。其重要原因，就是领导品牌占有最好的心智资源，而顾客的心智模式难以改变。所以我们经常用讲，一旦占领了心智资源，对竞争对手的压力是灾难性的，而且是长期的灾难，终其一生，竞争对手都将生活在你的阴影之下，反之亦然。佳洁士在中国碰到的麻烦，是被高露洁抢先占去了“防蛀”定位；奥妮之所以一蹶不振，是因为失去“黑发”的心智资源。所以说品牌对好的心智资源一定要抢先占据，特别是现在我们还有一些很好的机会，在加入WTO之后还有三五年保护期，企业要充分利用这个时期，去研究各自所在品类的心智资源，然后迅速抢占制高点。这样做的话，等国外大品牌处真进来的时候，我们就已经有筹码了。举个例子，步步同进入电话机市场时，严阵以待的厂商已有上百家了，其中TCL更有“中国电话大王”称号，步步高如果与对手们展开正面竞争是很难取胜的。步步高采取了什么战略？它发现在电话机行业里有一个空白点，没有一个品牌代表着无绳电话，于是它一马当先提出，“步步高无绳电话，方便千万家”。现在步步高已成为无绳电话机的领导品牌，即当步步高成为无绳电话的代名词时，我们就可以说这个品牌占据了这块心智资源。虽然无绳电话是个小品类，但只要你占到这块油井，其利润也是非常丰厚的。这里需要特别指出的是，步步高并不是在市场上第一个做无绳电话的，侨兴比步步高要早得多。其中的关键正如前面所说，要进入顾客心智资源才有意义，只有在顾客的心智资源中完成注册，品牌才是安全的，工商局注册只是取得经营资格而已。侨兴无绳电话没有在消费者心智完成注册，尽管它已经有很大的销量，也有不少的资产，品牌仍然是无力的。侨兴最大的错误在于没有及时封杀步步高。资产、规模不等于竞争力。可口可乐的资产与规模哪怕灰飞烟灭，它凭借着在消费者心智中占有的心智资源－－－－可口可乐就代表可乐，全世界的银行都会争相贷款给它，不用多长时间心智资源钭再生一个同样规模的公司。所以心智资源就像是油井一样，一旦我们占领了油田，企业就获得了源源不断的动力。这也正是步步高后发制人的秘密。步步高并不在在乎对手先发现消费者需求，作为后进入市场者，它用大规模的广告预算，迅速、直接地抢占心智资源，

定位理论

定位理论一、概念定位早期只是作为一种观点被人熟知和传播。随着两位大师及其跟随者在实践和论述中对定位理论的不断创新终于形成今日的恢弘大厦。但多年来因为没有形成一个完成的理论体系。定位理论体系全球开创者鲁建华先生认为：定位是定位理论中最核心、最基础和最早的概念和观点，正是定位这个概念和观点奠定了定位理论的基础，以至于人们把这种“视心智为战场、打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位”的理论称为定位理论。二、背景 ?从二十世纪六十年代末七十年代初开始，美国的商业竞争越来越激烈 ?原来起作用的传统的广告现在已经不起作用 ?随着全球经济化的发展和互联网时代的来临，商业竞争超越时空的限制，竞争的速度、深度和广度全所未有，竞争空前惨烈 ?传统的注重组织内部运营效率提升的各种管理理论、管理工具已经不能帮助企业取得成功 ?如何应对竞争成为当今商业竞争的主题三、发展历史 1963年，艾·里斯先生在美国纽约成立了里斯公司。 1968年，杰克·特劳特先生加入里斯公司。 1969年杰克?特劳特首次提出“定位Positioning”概念，用来表述和定义里斯公司提出的“用一种最简单最清晰的方式”来表述里斯公司的营销哲学。同年，定位理论的第一篇署名文章《定位：今天“ME-TOO”市场中的竞赛》在《工业营销》杂志上正式发表。 1970年，菲利普?科特勒最先将Positioning引入到营销之中，作为4P之前最重要的另一个P，以引领企业营销活动的方向。 1971年，大卫＆奥格威在《纽约时报》（New Y ork Times）刊登广告，列出了创造“有销售力广告”的38种方法。排在首位的，是他所说的“最为重要的决定”――“广告运动的效果更多地取决于对产品的定位，而不是怎样去写广告。”

品牌定位“四步骤”

精品资料网（https://www.360docs.net/doc/5811071376.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座品牌定位“四步骤” 作者：来自：麦肯特顾问公司发布时间：2006-3-15 09:48:50 定位，就是使品牌实现区隔。今天，消费者面临着太多的选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就定一个很低的价钱，否则，企业很难生存。经营大师杰克·特劳特认为，企业一定要切实地理清自己的区隔，并按照以下四个步骤来建立定位： 1、分析行业环境你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。首先，你得从市场上的竞争者开始入手，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。其次，你需要考虑市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。西雅图著名服饰零售商Nordstrom公司当年提出“更佳服务”区隔概念的时机就把握得很好：那时，整个百货业为节省成本都忙于裁员和降低服务标准。定位有点像冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海，把握住最佳时机，你才有可能得到一个好的区隔。 2、寻找区隔概念分析行业环境之后，你需要寻找一个概念来使自己与竞争者区别开来。比如，美国有3600所大学，比世界上任何国家的大学都要多，但他们在很多方面都类似，也几乎都愿意接受政府援助作为奖学金和贷学金，但位于底特律的休西岱洱学院（Hillsdale College）却提出了一个区隔概念：拒绝政府资金，甚至包括联邦背景的贷款。而当时，几乎没有竞争者敢这么做，休西岱洱提出了“我们不受政府影响”的口号，并将学校定位为“保守思想的乐园（A Mecca for Conservative Thought）”以使自己的区隔概念深入人心。 3、找到支持点有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。比如，曾经负债累累的IBM凭着为顾客提供集成服务而成功实施了战略转型，这是以IBM的规模和多领域的技术优势为基础的——它们是IBM天然的支持点。任何一个区隔概念都必须有据可依，比如：“宽轮距”的庞帝克（Pontiac）轮距就比其他汽车更宽；可口可乐是“正宗的可乐”，这是因为它就是可乐的发明者……区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。 4、传播与应用并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心中，并在应用中建立起企业的定位。一者，企业要在每一方面的传播活动中都尽力体现出区隔的概念。另一方面，一个真正的区隔概念也应该是真正的行动指南。只有当区隔概念既被别人接受，又在企业研发、生产、销售、服务、后勤等任何大家可以着力的地方都得到贯彻，你才可以说，你已经为品牌建立了自己的定位。精品资料网（https://www.360docs.net/doc/5811071376.html,）专业提供企管培训资料

特劳特定位理论给营销人的九个启示

营销人启示：别犯这九个错误 2014/6/13 来源：梅花网重温大师的奇文经常让我们震动：震动不仅仅产生于我们对商业策略的认知，震动也产生于我们对于人生智慧的认知。理论不可能完美，但真正的理论却能一再为人们所提起，并在实践中创造出价值。我怀着崇敬的心情想，特劳特先生看似简单尖锐实则深奥精确的理论，就是这样的理论之一。深入细致地思考特劳特的观点，无疑将带给所有营销人丰富而现实的启示。 1跟风品牌（metoo）的错误很多人认为营销最基本的问题是，说服潜在消费者他们有更好的产品或服务。他们对自己说：“我们现在可能还不是第一，但我们将会做得更好。”也许吧，但如果作为后来者进入市场，你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风”的营销策略可能没你想象的那么完美了。“跟风”不能突破重围。想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众，销售增长基本上呈死鱼肚状态，百事还是推出了SierraMist，正面出击雪碧和七喜。在此之前，已有两名敢死队队员不幸牺牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是风暴（Storm）。）SierraMist 的入门策略，没有什么可圈点—“更好”的苏打。百事的策略与营销高级副总裁，唐?胡德森（DawnHudson）在《华尔街日报》上吹嘘说，SierraMist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。 “跟风”的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁（Kleenex）、可口可乐比起“跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品”策略。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的时候，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时，更好的策略是“区隔（Differentiation）”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离“跟风”品牌的陷阱。 2“卖什么”的错误说出来也许吓你一跳：我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两可的词语，这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品，首先必须回答“产品是什么”。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。如果面临为新产品起名的难题，首先得简要分析它的功能。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候，它被称为“不用马拉的车”。“有线电视”，则准确描述了这个电视网络的运作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”颠覆了网球球拍行业；OrvilleRedenbacher则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场。这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么，你的产品是如何与众不同。

定位大师杰克·特劳特谈定位战略

定位大师杰克·特劳特谈定位战略(2008-05-17 12:09:17)标签：定位营销策略观念逸刀杂谈分类：他山之玉(汇总转贴)这是检验商业人士头脑的时刻。阿尔文·托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。书的主旨是，持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。时间证明了他的预言的准确性。但是他没有提到快速的变化对企业的影响。这种影响也是具有破坏性的。美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战，甚至被变化打败。例如通用汽车公司、IBM公司、西尔斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。 ●看不到变化公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。今天，丧失市场定位的危险尤为严重。下面是其中四条主要的原因：1.技术的快速发展；2.消费者态度快速的、不可预料的改变；3.全球经济的竞争加剧；4.美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧(员工的竞争对公司发展有利)；现在更应注重“重新定位”而不是“定位”。(1994年，“重新定位”这个词在美国商业刊物上出现了5155次)。 ●通用汽车公司的悲哀史我们来看一下通用汽车公司的困境。1921年，小阿尔弗雷德·P·斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。这些车平均售价在1200美元左右。他非常明智地取其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位:雪佛莱＄450-＄600旁蒂克＄600-＄900奥兹莫比尔＄900-＄1200别克＄1200-＄1700卡迪拉克＄1700-＄2500 他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50%。然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。阿尔弗雷德死后，那些会计师们进行了接管。没有了阿尔弗雷德，那五种品牌又重新涌入了中档市场，每种品牌都丧失了焦点或定位。他们以各种方式又回到了1921年前的模式。现在它们的市场价位如下：斯特恩＄9995-＄12895雪佛莱＄7295-＄67543旁蒂克＄9904-＄26479奥兹莫比尔＄13510-＄31370别克＄13734-＄31864卡迪拉克＄32990-＄45330除了斯特恩和卡迪拉克，其

详解特劳特定位理论

定位理论（杰克-特劳特）什么是品牌定位？所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。定位是要“让潜在顾客将你与其他公司区分开来”、“找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡”，在特劳特看来，定位便是企业战略的中心。定位理论在中国的发展（定位的一个中心、两个基本点）定位理论的核心是一个中心、两个基本点，以打造品牌为中心，以竞争导向和进入顾客心智为基本点。 ?以打造品牌为中心从根本的角度思考，营销的过程就是创造顾客、打造品牌的过程，营销就是打造品牌；从更广义的角度讲，创建伟大企业的过程其实就是创造顾客、打造品牌的过程，做企业就是做品牌，企业运营的本质就是打造品牌。 ?以竞争导向为基本点竞争导向要求营销者首先考虑的问题是如何让自己的品牌与竞争品牌区分开来，实现差异化，把生意从竞争对手那里转换过来。这是定位思考的起点。竞争导向的观念是定位理论的第一个基本点。 ?以进入顾客心智为基本点定位就是选择、占据心智认知上最有利的位置，通过商战实现这一目的。商战在顾客的心智中进行，心智是你获胜的地方，也是你落败的地方，心智决定成败。商战中没有事实，只有认知，认知即事实，认知决定成败。坚持占据顾客心智是定位理论的第二个基本点。特劳特品牌定位四步骤 ?第一步：分析行业环境首先，你得从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。同时需要考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。 ?第二步：寻找区隔概念分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。 ?第三步：找到支持点有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真正可信。任何一个区隔概念，都必须有据可依。比如一辆“宽轮距”的宠帝克（Pontiac），轮距就应该比其他汽车更宽；当你声称“赫兹（Hertz）非寻常”时，你就得提供一些别人所没有的服务。区隔不是空间楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。 ?第四步：传播与应用并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立自己的定位。