房地产战略转型的8种模式
【地产+X组合拳】房地产战略转型的8种模式
房地产业路在何方，开发商转型升级如何走向？
一、地产+园区：微笑曲线的价值延伸
代表开发商：华夏幸福、张江高科
商业模式：园区+地产
利润回报：★★★★★
开发难度：★★★★★
前景展望：★★★★★
园区，也即产业地产，是工业地产的升级与换代，是围绕着微笑曲线构建的产业价值链一体化平台，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。
华夏幸福基业股份有限公司是其中典型代表。这家创立于1998年的公司，创造了园区开发运营与城镇开发建设相互促进的“产业新城模式”，也成就其近年来的飞速发展。
其“园区+地产”模式，成为业界样本。华夏幸福基业在北京周边郊区县市打造的固安产业新城，被业界视为未来中国城镇发展的样本之一。固安在华夏幸福基业的投资带动下，逐步建成福朋酒店、中央公园、幸福天街、创业大厦、固安规划馆等多个项目。这个县也从2003年，财政收入不足亿元，位居全市后两名；发展到2011年，财政收入突破10亿元；2013年，预计突破25亿元，连续六年财政收入增幅居全市之首。
对房地产企业而言，产业地产建设与传统房地产开发具有部分替代性。而当前国家对传统房地产项目不断的进行调控，作为替代性的建设项目这也客观上为产业地产建设创造了更大的经营空间，客观上减少了产业地产的投资风险，提高了运营的稳定性和可控性。产业地产融合产业经济发展和房地产发展两个概念，突出地产作为产业经济发展平台的功能作用，也将得到更多人的认可和关注，具有稳定的发展空间。
二、地产+旅游：稀缺资源价值最大化
代表开发商：华侨城雅居乐新华联
商业模式：旅游资源+地产
利润回报：★★★★★
开发难度：★★★★
前景展望：★★★★★
依托周边丰富的旅游资源而建的、有别于传统住宅项目的融旅游、休闲、度假、居住为一体的置业项目，可称为旅游房地产。较之一般的住宅，旅游房地产的特点和优势在于它是旅游业和房地产业的无缝嫁接，具有更好的自然景观、建筑景观，同时拥有完善的配套功能和极高的投资价值。
以旅游地产的“鼻祖”华侨城为例，华侨城是国内从事“旅游”+“地产”开发的先驱者，其属下的四大主题公园也国内最为成熟的，规模更是全国之最。
华侨城的主题公园包括锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷。
华侨城的房地产项目都是围绕主题公园来做的。旅游地产项目一般选址为城市周遍地区，而这些地方的楼面价格普遍较低。华侨城主题公园的成功，对周边房价产生的影响是巨大的，这便是旅游地产的魅力所在。低价拿地，高价出售便是华侨城秘诀之一。
与普通住宅、商业地产不同的是，旅游地产高度依附于旅游业的发展水平，具有科学的规划、功能复合、附加值较高和宜于投资等特征。这些特征使旅游地产在居住品质、投资价值和发展前景方面，比单一的住宅或商业地产项目具有更多的优势，因而备受开发商和购房者关注和青睐。投资规模之大、拿地数目之多、进驻领地速度之快，从一组组惊人数字中，我们可以看到房地产龙头企业正随着市场创新的步伐，在旅游地产领域里进行着观念创新和战略创新。
三、地产+物流：电商时代的线下商机
代表开发商：中粮集团、绿地集团、沃尔玛、阿里巴巴、娃哈哈
商业模式：仓储+租金
利润回报：★★★★
开发难度：★★★★★
前景展望：★★★★★
地产+物流的模式，自电子商务盛行后，也一直备受关注。所谓“物流地产”，指的是由企业选地建成相关物流设施后，再转租给制造商、零售商、物流公司等客户，并组织资产管理队伍进行物业管理，提供物业相关服务。
据业内测算，仅有10%的投资回报率。值得注意的是物流仓储设施必须在5%的空置率下才能保持10%的回报，如果空置率达到15%，利润就会被挤压。
阿里巴巴创始人马云发起的菜鸟网络，先后在天津、上海、广州、武汉布局物流地产，共涉及9个核心城市，二十几个中转城市，2000多个城市网点，总投资规模超过3000亿元。然而电商、房企物流公司大规模且超出实际需要的圈地方法，大多都是因工业用地的价格较为便宜而去囤积，再以物流的名义去实行，而这样吞噬掉的巨额资金，将对企业的现金流和财务安全提出了严峻的考研。
根据《2013-2017年中国物流地产行业发展模式与投资前景分析报告》数据显示，2011年北京、广州、济南等城市的仓储价格同比增长了20%-30%，而上海的不少大型仓储的租金更是上涨了近50%。专家预计，预计在未来3至5年内，中国将成为全世界最大的物流合同市场，其最大推动力来自电商的发展。
四、地产+文化：为不动产插上想象的翅膀
代表开发商：万达、恒大、世茂、华侨城、碧桂园等
商业模式：仓储+租金
利润回报：★★★★★
开发难度：★★★★★
前景展望：★★★★
什么是文化地产？文化地产是把“死建筑”变成“活建筑”的系统工程，其最佳模式是“用文化提升固化建筑价值”。作为地标，文化与旅游业密不可分。
提到文化产业，万达集团的土豪式布局引发关注。近年来万达对于文化旅游产业的大手笔投入，正一步一步靠近王健林“到2020年进入世界文化企业前十强”的愿景。其次当然是恒大，足球、音乐等发展得有声有色，近期又高调宣布，将在哈尔滨斥资160亿元打造内地规模最大的旅游综合体。事实上，目前房地产百强企业中，已有超过三分之二的房企介入了文化旅游领域。
值得肯定的是，地产在文化产业的引导和推动下，可以更好地丰富项目的内涵，创新推广模式，使项目升值。而城市文化的发展也需要空间载体。伴随文化产业的推动，地产与文化艺术相互交融的发展趋向将更加明显。在商业地产领域，文化与Mall的结合也越来越普遍。文化产业以Mall 的方式进行整合，并与购物、休闲、娱乐、饮食等有机结合，是一种新型的以文化产业为主的跨行业商业业态。各个商业组织纷纷将建设文化Mall 作为其未来的商业业态。至于前景，套用王健林的说法：“文化旅游在目前看来，是一个没有天花板的行业”。
五、地产+养老：老龄社会的铂金商机
代表开发商：万科、保利、绿地、首创、华润、中大、远洋
商业模式：住宅+养老系统配套
利润回报：★★★★
开发难度：★★★★★
前景展望：★★★★★
养老地产炙手可热。近年来，万科、保利、绿地等多家房企都相继步入养老地产项目，并有许多项目都已竣工其且进入运营期。
据中国社科院老年研究所测算，目前我国养老市场的商机大约为4万亿元，这个数字在17年后可能会达到13万亿元。养老地产的开发者们都在盘算着这样一笔帐，在总量巨大的老年人口中，只要有10%入住养老社区，就有可能在未来三年产生至少4500个养老地产项目需求。
养老地产既不是简单的房地产开发，也不是纯粹的医疗保健，而是整合投资、开发、建设、运营、医疗、保险（放心保）、服务等各个层面资源的系统工程。
来自世联地产的调查表明，当前中国养老地产的开发模式主要分为三种:隔代亲情模式，即实现养老公寓与普通亲情住宅相辅相成的共融性设计，适合两代人居住；会员制医养综合体，即针对自理老人和护理老人群体，养老项目产权自持，采取分等级的会员制的盈利模式;养
生目的地，即在风景资源特色区，开发具备养生、旅游、观光的度假式、候鸟式养老居住模式。
目前，养老地产的收费模式多样化，会员制、抵押制、租金制、月费制等五花八门的方式，但都算不上盈利模式。
尽管行业目前还是较为混乱，但随着中国老龄化提速，养老产业方兴未艾。
六、地产+医疗：潜力巨大的医疗市场
代表开发商：万通集团、绿城集团、珠江地产
商业模式：多元模式
利润回报：★★★★
开发难度：★★★★★
前景展望：★★★★★
医疗地产起源于美国，在美国是以医疗办公产业为主，并且多为租赁的方式。到了中国，一些开发商将其改变为中国式的医疗地产，且发展模式多样化，较为普遍的是打造成医药城的方式，而也有开发商以独特且先进的服务与设施作为卖点，提升医疗产业项目的价值。
万通控股董事长冯仑表示，万通集团把目光投向医疗地产，是因为医疗业就业系数大、需求弹性大，且是高增长行业，如果地产和医疗结合，发展中高档医院，应是个能赚钱的出路。
近年来，房地产与医疗界的结合，在各地已有不少实践，早在2010年珠江地产与从化市政府签约，打造一个集医疗、养生、教育、休闲、养老、总部经济于一体的项目。
浙江绿城医院则是房地产与医疗结合的另一种模式的代表，通过提供理想的医疗服务来提升房产品质。
这是一个极具前景的细分行业。摩根大通中国投资银行副主席龚方雄曾表示，未来十年医疗服务行业可能重复过去房地产十年的奇迹，医疗服务在中国只占GDP比重的3%，在美国发达国家都可以看到，一般占15—20%，中国的人口结构、国民收入和城市化发展趋势都非常支持这个板块在整个经济比重当中的扩张。
七、地产+教育：学区房神话的号召力
代表开发商：碧桂园、凯德置地、盘古地产
商业模式：仓储+租金
利润回报：★★★★
开发难度：★★★★
前景展望：★★★★
学区房成为不败神话背后，地产+教育受到开发商重视。
教育地产的模式已经经历了一段时间的发展，模式也较为成熟。上海盘古房地产有限公司总经理宋海指出，在以往的房地产项目开发过程中，有一些较大面积的成片开发项目。如果项
目超过一定规模，开发商要为政府代建教育配套，根据规模的大小，需要代建幼儿园、小学、初中，以至完全中学，不同区域根据教育规划的要求，这些代建的学校大多属于公办教育资源，也有一些可以作为民办教育资源。学校建造之后可以交还给政府教育部门进行办学，也可以由开发商取得政府教育部门批准后引起合适的学校进行办学。作为地产商来说，如果可以通过投资、合作等各种方式引进一所高质量的学校，可以更好地为自己所开发项目的居民提供高水平的教育，提升开发商的品牌，有助于房地产项目的开发工作。
地产是现金流快速周转的行业，而教育本身是一次性投资很大、收获期将长的一个适合长线投资的行业。宋海认为，“地产+教育”的开发模式，更多的是用教育提升地产的价值，尤其是地产的品牌价值。
宋海表示，开发教育地产的企业会遇到对于教育产业的认识不足，由于地产的开发周期是3-5年，而学校的成熟期快的话需要6-8年，精耕细作则需要10-12年。如何在地产开发的“快”与学校精耕细作的“慢”上结合得好，是很多正在从事“地产+教育”的开发商需要思考的问题。因此，必须对教育有一种责任感，从一开始就制订好长期计划，做好资金安排，确保所引进或投资的教育机构的稳定运行。
八、地产+城市配套：人与城市的服务机会
代表开发商：万科、绿地等
商业模式：仓储+租金
利润回报：★★★★
开发难度：★★★★
前景展望：★★★★
“做城市的配套服务商”，万科的这一转型，被冠以城市运营商的角色。事实上，所有为城市配套做贡献的开发商都可称之为城市运营商。城市运营商的具体解释为“围绕城市的总体发展目标和发展规划，充分运用市场化的机制和手段，通过发挥企业产业优势和资源优势，结合城市发展的特殊机遇，在满足城市居民需求的同时，使自己的开发项目能够成为城市发展建设的有机组成部分的经营开发商。”不过，只有拥有丰富开发经验以及精准开发模式的开发商，才能担任开发重任，以及承载城市运营商的角色。
对于角色转换，万科阐述了这样的思路：“提出城市服务配套商的概念，不是狭义的转型商业地产，而是基于不同城市发展阶段以及人们的不同需求而衍生出的新的价值取向。比如仍处于住宅发展阶段的城市，重要的是基础配套设施。而处在需要发展产业化阶段的城市，需要拉动投资、大量的开拓园区。对于更高级一点的城市，发展到以金融为主的阶段，再下去会转到文化、娱乐、会展等方面，然后人们对于休闲有了要求，而随着人的变老，整个城市又会给老人提供配套服务。简单而言，城市配套里的所有内容需以服务城市及城市居民为基础。
专家认为，就住宅市场而言，单一业态的开发模式已经不适合已经成熟的房产开发企业，企业发展到一定规模，瓶颈显现，如何突破？只有创新。开发商做城市配套，往宏观来说，提升城市功能、产业功能，化解城市就业矛盾，实现新型城镇化；微观而言，有助企业自身发展.
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房地产发展战略
目录 第一章山西华吉房地产的市场地位 (2) 第二章房地产行业吸引力非常大 (3) 一、房地产行业成长性非常好 (3) （一）全国房地产行业的成长性非常好 (3) （二）太原房地产行业成长性居中 (8) （三）北京市房地产行业成长性较好 (10) 二．房地产行业盈利能力较好 (14) （一）行业平均利润水平 (14) （二）主要影响因素 (15) 第三章华吉房地产的竞争地位 (17) 一．华吉房地产的竞争地位比较强 (17) （一）获得资源的能力 (17) （二）整合资源能力 (17) （三）管理能力 (17) （四）品牌策略 (17) （五）产品质量 (18) 二．华吉房地产的竞争优势 (18) 三．华吉房地产的竞争劣势 (18) 第四章华吉房地产的发展方向及对策 (19) 一．太原地区 (19) （一）结论 (19) （二）市场预测 (19) 二．北京地区 (20)
第一章山西华吉房地产的市场地位 华吉房地产是华宇集团下属的主要企业之一，在集团中占有重要的地位。在这里我们对太原市房地产业的行业状况、华吉房地产内部资源状况与资源运作能力进行了分析和比较。 我们认为，华吉房地产目前所处的市场位置如图所示：太原房地产业的市场吸引力居中，华吉房地产在太原的竞争优势较明显。
第二章房地产行业吸引力非常大 房地产是房产和地产的总称。在经济形态上，房产和地产具有内在的整体性和不可分割性。房地产不仅属于最基本的生产要素，同时也是最基本的生活资料。由于房地产总是固定在一个地域之内，不能移动，因而又称为不动产。 房地产业包括：土地的开发，房屋的建设、维修、管理，土地使用权的有偿划拨、转让，房屋所有权的买卖、租赁，房地产的抵押贷款，以及由此而形成的房地产市场。 由于土地资源的稀缺性，在某种程度上决定了房地产业具有垄断性；同时由于政策因素对房地产行业影响较大，使房地产行业具有极大的不确定性。 一、房地产行业成长性非常好 （一）全国房地产行业的成长性非常好 1．GDP、固定资产投资、房地产投资状况 近年来随着国民经济的回暖，全国的GDP增长率、固定资产投资增长率有了明显提升。房地产开发企业的数量有所增加，房地产投资额及住宅投资额呈显著上升趋势，其中住宅投资占房地产投资比重、房地产投资占固定资产投资比重逐年增加。这说明房地产行业的规模呈迅速扩张趋势，房地产业在国民经济中的地位越来越重要，已逐步发展成为国民经济的重要支柱行业。（见下表） 表2－1 全国宏观经济指标表 数据来源：《中国统计年鉴》、中国房地产信息网
恒大恒大恒大恒大万科地产Swot分析及战略目标
恒大恒大恒大恒大万科 地产S w o t分析及战略 目标 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
万科S w o t分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。同时，“万 科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财 务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配, 在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专 利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
房地产企业转型的8大路径
房地产企业转型的8大路径 笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。封图设计| Holly 责编| kay 第2133 篇深度好文：7158 字| 9 分钟阅读新时代，地产企业的HR战略升级来自笔记侠00:00 05:06 点此听精华版音频↑更多精彩内容，还需阅读全文哦~全网首发·完整笔记·人才管理 本文优质度：★★★★★+ 口感：葡萄 笔记君邀您，先思考： 您是否关心地产行业的人才战略？中国房地产行业将何去何从？ 我今天分享的题目是“新时代房地产企业的人力资本战略升级”。我曾提出“新合伙主义管理论”，并与房地产行业的标杆企业们一起知行合一地研讨、探索实践事业合伙人体系的创新建设。 我们相信，改革开放40年来随着中国经济转型升级的不断深化和前进，中国国家宏观治理的有效经验和制度模式越来越成为可以与西方模式并驾齐驱的中国方案、贡献中国智慧。那作为市场经济最活跃主体的企业，更应该在这个新时代，跟上中国模式的伟大探索和创新，锐意推进现在企业制度的创新升级，而非仅仅按照西方原教旨主义的公司治理、
经营管理模式去刻板模仿。 同样为世界贡献来自中国企业制度创新的中国方案和中国智慧，至少行业里的标杆企业们走到今天，是有这个能力和基础、也应该有这个意识去推动企业制度的创新，管理机制创新与技术性创新同样重要。 尤其是在行业进入变革拐点区和深水区的时候，更需要充分的机制创新，去挖掘、激发企业内生的、主要由人力资本构成的能力和动力，通过人的敏锐变革、奋斗突破、创新创造去支撑企业在行业变革大周期上进行转型升级。这也正是今天房地产企业所面临的变革挑战和紧迫要求。我今天结合行业的变化趋势和一些人才管理模式，与大家分享如何结合，如何做创新。 今天我们全面步入了“新时代“，新时代有新导向，有新要求，新要求里孕育了新机遇，也潜藏着新风险。天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌。 所以，任何一个企业，尤其是处于结构性整体变革拐点的企业——特别是房地产行业，因时而变，才能适者生存；能够跟随这个大势，顺势而为，才有可能大有所为；如果你非一定要逆势而上，那迎接你的可能是毁灭性的结果（我相信这都是常识）。 一、新时代“新”在哪里？ 不同的房地产企业对变革的紧迫性，对顺势而为的方向感，
富力地产公司战略管理分析
一、富力地产发展概况广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005 年7 月14 日，在香港成功上市。10 年后进入北京，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。目前拥有约70 个物业项目, 土地储备约2000 万平方米，在建面积约400 万平方米。在广州，富力地产率先拿下CBD 中心所在地珠江新城超过十个地块，约140 多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。 二、富力地产企业战略 1 ．富力地产企业总体战略目标住宅年营销总额110 亿元。 2 ．富力地产企业总体战略定位做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。集团化：地产开发各环节的专业化与规模化专业化：专注于地产开发，做大做精品牌化：品牌传播的系统化全国化：南拓北进，全国化布局 市场化：强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化国际化：资本国际化，香港上市 3 ．富力地产战略布局规划 （1 ）.总体布局模式：以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域，除广州和北京外，富力地产已向天津、西安、重庆等城市扩展， （2 ）.南北富力平分秋色富力地产目前已拥有46 个物业项目，其中已开发项目18 个，开发中及待开发项目28 个。富力地产现有土地储备约1000 万平方米，在建面积约300 万平方米。 ①南富力 2005 年，南富力管辖的广州取得的41 亿元销售额中，纯住宅销售总套数4400 套，销售总面积47 万平米，住宅销售金额32 亿元，住宅均价7000 元/ 平米。 ②北富力 北富力管辖的北京及天津地区，5 大项目分别是北京富力城、富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，（3 ）.土地储备 富力共拥有总建筑面积约940 万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780 万平方米。此外尚未取得土地使用权证的还有约300 万平方米。目前，总土地储备的建筑面积已达约1,400 万平方米。 4 ．阶段性发展战略模式富力地产，已经完成了从产品主导向品牌主导，从价格竞争到价值竞争，从普通地产商到一体化地产运营企业的转变。 （1 ）. 第一阶段：旧城改造 （2 ）. 第二阶段：全国扩张 （3 ）. 第三阶段：进军商业地产 （4 ）. 第四阶段：国际化进程 2006 年7 月14 日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市，上市主编号2777 正式登陆国际资产市场，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，并荣登市值最高的公司之一，富力开始了国际
房地产发展规划第三章房地产集团的战略目标
房地产发展规划第三章房地产集团的 战略目标
第三章房地产集团战略规划 二、房地产集团的战略目标 1 战略指导思想 房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。 房地产集团战略指导思想具备以下含义： 投资理念：投资价值最大化。房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。 战略目标：中国房地产业500强。实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。 业务架构:“一主两翼”型投资格局。随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。逐步实现房地产开发业
务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。 工作重点：全面提升企业核心竞争力。经过5年时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。 2 集团未来三年的战略目标 房地产集团未来5年战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。 要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。以500强为目标能够为房地产建立一个全方位的学习标杆，未来房地产集团要树立的7个学习目标为：备受尊敬的企业形象与地位、厚重的企业文化与价值观、卓越的领导人理念和人格、第一流的市场及财务业绩、企业核心竞争力的着力塑造、组织与管理的创新和控制与执行能力。
万科集团战略分析修改
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
房地产公司企业战略分析案例(word)[详细]
房地产公司企业战略分析案例 案例相关背景资料 1.公司简介 ?ZWB系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司.其开发完成城西双楠 片区20万平米标志性楼盘“甲项目”,以及占地近1000亩,产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”.公司有着丰富的土地储备,足以支持公司未来15年的房地产开发需求. 2.面临挑战 ?经营规模迅速扩张的过程中,管理系统建设滞后,关键岗位人员流动过快, 员工积极性、工作效率严重缺乏,导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险; ?高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题,但是无法确定问题点以及风 险度; ?员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够. 3.案例目标 ZWB董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断,并制定一份企业战略咨询报告.
ZWB公司企业战略案例分析 一、企业战略分析 (一)公司战略资源与问题分析 1、公司战略资源与优势分析 经过十余年的经营,公司积累了一些独特的战略资源,反映了公司的特有能力. (1)行业经验造就了公司的经营优势 企业领导人具有极强的事业心,起步晚但起点高,做精品求长远.在市场开拓方面,企业主要领导人眼光独到,具有综合判断能力,能够准确地把握产品和市场.实践表明,企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力. (2)诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势 经过几年的经营,ZWB在行业中具有一定的影响力和美誉度,迅速确立了在成都地产业的地位,并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略,赢得了市场和客户的信任.从银行信誉来看,公司因持续的盈利能力和良好的商誉,有利于企业的融资,也有利于市场拓展. (3)社会资源及其运作使公司具有资源整合能力 ZWB公司在过去资源有限的情况下,凭着自己的诚信理念和运做水平,整合了社会资源,启动了相对大的项目,促进了 ZWB公司的发展.在区域市场上公司有着较为丰富的社会资源,为今后公司的规模扩张和结构调整打下了良好基础. (4)有利于长期发展的丰富土地储备 直接决定ZWB未来发展前景空间和繁荣空间大小的是土地储备的规模、层次和地域分布.而对于ZWB公司来说,企业有着丰富的土地储备足以支持企业15年的发展,将在今后拿地成本和拿到难度不断提升的市场竞争中处于比较优势的地
华吉房地产发展战略
目录 第一章山西华吉房地产的市场地位?１ 第二章房地产行业吸引力非常大 (2) 一、房地产行业成长性非常好?２ （一）全国房地产行业的成长性非常好?２ （二)太原房地产行业成长性居中 (7) (三)北京市房地产行业成长性较好?9 二.房地产行业盈利能力较好? 14 (一)行业平均利润水平 (14) (二)主要影响因素?1４ 第三章华吉房地产的竞争地位?１6 一.华吉房地产的竞争地位比较强............................................................. １6 （一)获得资源的能力 (16) （二)整合资源能力 ............................................................................. 1６ (三)管理能力? 17 17 (四)品牌策略? （五)产品质量 ..................................................................................... 1７二．华吉房地产的竞争优势 (17) 三.华吉房地产的竞争劣势 (17) 第四章华吉房地产的发展方向及对策? 18 一．太原地区?1８ 18 （一）结论? （二）市场预测?１8 二.北京地区................................................................................................. １9
第一章山西华吉房地产的市场地位 华吉房地产是华宇集团下属的主要企业之一，在集团中占有重要的地位。在这里我们对太原市房地产业的行业状况、华吉房地产内部资源状况与资源运作能力进行了分析和比较。 我们认为,华吉房地产目前所处的市场位置如图所示：太原房地产业的市场吸引力居中,华吉房地产在太原的竞争优势较明显。
万科地产战略分析报告
万科地产战略分析
目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)
5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)
（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)
某房地产企业战略管理分析
某房地产企业战略管理分析 一、引言 近年来，房地产业正迅速发展为国民经济的一个重要产业群体，成为国民经济的基础性、先导性和支柱性产业。房地产项目作为房地产企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起到至关重要的作用。房地产战略管理作为一种现代化的管理方式，它是伴随着社会建设和管理大型企业的需要而产生的，房地产企业战略定位的准确性对企业的成败起到至关重要的作用。 对于中国房地产来讲，发展历史只有短短的三十年，但是它已经经历了起步、发展、疯狂、调整的周期变化，正是因为这一系列的发展变化，市场已经逐步从野蛮生长状态转变为规范化和透明化。尤其是在当前的宏观调控下，房地产市场经历了一场深刻的变革，这也使得中国的房地产业在未来几年的竞争力由原来的资源竞争转变成战略竞争，优胜劣汰的淘汰法则将表现的更加明显。房地产企业要想在竞争激烈的环境下求的生存和发展，就必须走规模化和集约化的经营模式。 二、案列介绍 本论文以武汉一房地产企业为研究对象，该房地产企业成立于1997年，企业总部位于武汉市青山区，滨临长江，该企业最初为一小型安装公司，经过十多年的发展，已经发展成注册资本为3000万，开发资质为一级的重型房地产公司，并跻身武汉100强房地产企业，该企业的房地产项目主要集中在青山区，年开发量约为20万平方米，2011年开发的主要产品为还建楼、商业住宅、商场。 三、环境分析 环境主要包括外部环境和内部环境，外部环境的内容为市场环境、行业地位环境等；内部环境的内容为组织机构环境等。 1.外部环境分析 (1) 市场发展环境分析 从《武汉市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》可以看出：政府对房地产的态度主要表现在完善房地产市场体系和政策体系，合理引导住房需求，增加普通商品住房供给，加快保障性住房建设，加强市场监管，规范房地产市场秩序，抑制投机需求，促进房地产业平稳健康发展，到2015年，房地产业增值
万科公司战略分析报告上
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
(发展战略)房地产业务发展战略目标及措施
精品资料网（https://www.360docs.net/doc/594491021.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 六、房地产业务发展战略目标及措施 （一）房地产行业分析 1、土地政策分析 从总体上说，我国的土地资源有限，人均耕地面积0.106公顷(1.59亩)，不足世界人均数的43%。所 以国家对土地规划、使用都有较多的法律、法规。对 经营性用地，国家规定必须招标、拍卖或者挂牌方式 出让。国家土地政策的变化对房地产开发商的影响主 要体现在以下一些方面： 土地获取的难度增加。由于国家土地供应总量将受到严格的限制，未来房地产公司获取大面积优质土 地的难度将增加； （1）促使开发商增加核心能力。土地出让方式的 转变将促使一些房地产公司从资源优势型企 业向能力优势型企业转变，能力优势的形成 与市场化进程速度相关； （2）土地价格上升。土地价格比协议转让价格总 体水平上升，长期价格趋向合理区间，但总 体价格水平将高于现在水平，这对房地产公
司未来的利润产生较大的影响； （3）行业竞争激化。房地产开发行业竞争趋向激 化，实力决定开发机会，资本运作、技术创 新、专业人才、投资策划等方面都对房地产 公司提出了更高的要求。 2、房地产行业的特点及竞争态势 据近几年对房地产销售收入的统计分析和预测，房地产的市场销量将呈现继续增长的势头： 表十四：中国房地产市场销售收入预测表 单位：亿元 房地产行业是平均利润率较高的行业，达17.2%，但利润率的波动较大，表明行业的经营风险较大。 在房地产的投资方面，商品住宅投资占有较大的比重，将近70%。 房地产行业受国家经济的影响较大，它国民经济的波动具有很强的相似性。 从行业的生命周期来看，我国房地产业正处于成长期。
房地产开发企业的战略转型
U R B A N D E V E L O P M E N T 2011.12 无论市场如何变化，长期来看，那些主动因应市场变化、价值观端正、开发理念领先、经营管理能力高的企业反而更容易脱颖而出，更容易发展壮大，这些也是不会改变的。 这就要求房地产开发企业要理性地认识到房地产市场形势的变化，积极谋求企业增长模式的转变，加强精细化管理，练好内功，以全新面貌投入到新十年的市场竞争中，力争成为新市场的胜利者。 房企战略体系的构成 房地产开发企业的战略包括三个层面。第一是战略层面，包括战略定位、企业使命、愿景、核心价值观，以及商业模式等；第二是策略层面的经营战略，包括市场选择、业务选择、产品选择，业务与职能战略，开发模式、管理模式等；第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、企业文化、制度流程建设等。 商业模式和开发模式 随着房地产市场的发展，特别是随着房地产企业对战略规划等自身发展问题的日益重视，部分企业形成了比较清晰又卓有成效的商业模式。但是，对于大多数企业而言，对商业模式的思考和研究还不是很深入，还有诸多问题需要澄清：商业模式与盈利模式、开发模式的关系是什么，如何研究确定企业的商业模式，如何通过获得持续竞争优势实现可持续发展，等等。因此我们首先要肃清商业模式的概念和认识误区。 1．商业模式属于企业战略的第一层面，及企业战略层面。2．不同行业、不同企业的商业模式各不相同。 3．商业模式与盈利模式、开发模式、核心竞争力也不同。4．房地产企业商业模式的概念。 综上，我们可以为房地产企业商业模式赋予以下概念：是具有内在联系和一定结构的一组要素整体；是基于企业产业价值链的战略选择；是反应企业核心竞争力并具有非对称性 竞争优势的特色认知；商业模式的核心就是研究、确定企业的开发模式和产品模式。 房企的开发模式 开发模式有几种类型。按照资金链特征划分，可分为快速周转模式（万科模式）和现金流滚资产模式（万达模式）；按照产品的标准化程度划分，可分为差异化模式（中小企业的普遍模式）和标准化模式（一线企业的普遍模式）；按照产业链特征划分，可分为联动开发模式（包括一二级联动、二三级联动和一二三级联动）和单一开发模式（例如只在二级市场上做住宅产品的开发与销售）。企业的开发模式体现在商业模式中，就是几个“化”，比如标准化、产业化。 房企的竞争力 既然企业战略及商业模式、开发模式的核心目的之一是使企业获得持久竞争优势。因此，我们在进一步阐明房地产开发企业的竞争力问题。 竞争力、核心竞争力、竞争优势、综合实力、综合竞争力等词汇始终以很高的频次出现于各类文章和会议上，但能弄清彼此之间的关系并能恰当表达的并不多，能够在战略导向 转型 战略
自贡市房地产发展战略
自贡经济定位及发展战略规划 四川经济日报四川经济网自贡独家经济观察（记者李远驰） 成渝经济区以重庆、成都两个特大城市为龙头,包括成都及绵阳等1４个市和重庆“1小时经济圈”内的２３个区县。成渝经济区集聚了两省市1/4的幅员面积、一半以上的人口和六成多的经济总量。成渝经济区人口、城市、资源密度在西部绝无仅有, 是西部最有希望的区域,其联动发展将改变整个西部以至更大范围的经济格局。自贡市发改委以成渝经济区为台平，着力研究自贡在成渝经济区的功能定位及发展战略，旨在全面融入区域经济的发展，推进新型工业化新型城镇化进程,寻求自贡在区域中的合作与错位发展，界定自贡在区域内合理的产业分工和协作关系,以指导自贡在开放型的成渝经济区的更好发展。 自贡参与成渝经济合作的基础 自贡与成渝两地的产业既有互补性又有趋同性。总体上看，自贡产业结构与成都互补更多，与重庆趋同更多。与成都重庆产业互补的领域，对接主要是扩大现有产品销售市场，同步建立完善的售后服务体系,巩固并占领周边市场，尤其是利用成渝两地庞大的物流体系，通过自贡交通改善后提升的区位优势,延长物流链,占据更广阔的市场。在产业趋同的领域，利用成渝两地大型的制造产业拥有极端发达的产品研发与开拓能力，与自贡的机械加工业对接，实现产业扩散延伸；利用成都的石化及日用化工、重庆天然气化工的优势，与自贡基础化工、高分子化工进行对接，在接长产业链的基础上，向产业链的横向扩张,形成强强联合，组建跨区域的联合体,打入东盟和南亚；利用ＣNＧ产业的关联性，加快自贡与重庆CNＧ成套装备产业的对接,与成都汽车消费市场融合，实现多赢；利用自贡独特的旅游资源,联合川南，打造川南环线,共同融入巴蜀大旅游环线。
万科战略规划
万科企业股份有限公司战略规划 第一部分：战略分析 第一节企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 １、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析） （一）政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。
《房地产企业发展战略与战略规划》
课程一、《房地产发展战略与规划》培训大纲 （１天－２天）讲师：范宁 课程培训具体内容大纲： 第一章、战略管理概述： 战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。 第一章、战略管理战略环境分析 外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 第三章战略管理概述 第一节战略理论发展概述 一、结构学派 二、能力学派 三、资源学派 第二节战略的概念与体系 一、战略 二、战略体系 第三节战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 二、战略管理的特点 三、战略管理的原则 四、战略管理基本程序 第四章房地产外部战略环境分析 第一节外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 二、外部战略环境的分析技术 第二节一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 二、宏观经济环境分析
房地产网站发展战略计划书
房地产网站发展战略计划书 一:背景 当前,中国的网络基本成熟,企业也由传统的办公模式逐渐过渡到办公自动化,加上互连网的信息的广泛,也日益成为企业搜寻信息的主要来源之一。加上电子商务的发展,网络也成为了企业日常办公工作的一个不可分割的一部分。 由于网络的信息的多样性,广泛性,引发了各式各样的商业机会,许多的网站也开始加速自己的商务化进程。然而,至今。网络社会中的网站依然还局限在一个媒体,中介,展示等为主体的,一直也作为一个企业的一个对外展示的窗口,很大的程度上需要得到实体的支撑才得以完成乃至发展。 网站的成熟,也直接导致了现今网站的盈利模式究竟是什么?如何才能使网站可以获得更大的利润空间?传统的广告费收入也已经不能满足网站本身的发展的需要了,也更迫切的要寻找到一个更宽更广的利润来源。 江西搜房在江西是进入行业比较早的网站之一,也一直致力于房地产网络营销为主题定位的,但是综上所述,江西搜房还更多的是面临了同类网站的竞争。也就不得不使我们来思考这个问题。 二:行业分析 由于房地产业属于一个大产业,所覆盖的行业很多,一直都作为引导一个城市经济发展的最大的产业之一,有着一个庞大的产业链。也促使了地产业在中国乃至全世界一直都是受人追捧的一个投资热点产业之一。 而房地产类的网站由于定位的专一性,所服务的对象也基本定位在房产商和客户2个群体,一直流离在媒体发布和中介服务的边缘,具有双重性。从某个角度上来讲,也应该属于一个媒体的发布、中介服务、房产开发商展示及楼盘展示等方面的结合体。
房地产网站的主要特点主要为:1:地域性;2:信息共享;3:专业性。由于房地产网站的这种共性,可以看出江西搜房也基本具备了以上的特征。而从未来的房产网站的发展趋势来看,除了要加强以上的以有的功能外,更要具备其他的功能。 因为现在网站产品基本和传统的企业的产品类似,产品同质化的趋向相当明显,而且更具有可以复制性,目标客户群体的重叠严重,导致了各个网站的发 展都较为缓慢。 从江西搜房来看,由于地域性的影响,中国搜房目前还不能给之带来什么压力,主要的竞争对手主要是省内的一些相关的网站。从搜索可以看出,江西搜房面临的竞争对手主要有: 1:京昌地产,这个网站主要是集中在一个2手房租售信息上的,加上在南昌市 也有多家店面,可以把网络上搜索到的2手信息直接利用到自己的实业上,从某个角度来说,已经实现了把网络上的资源化为现实资源的一个转变。 2:南昌房产,专著于南昌市的各个楼盘及2手房租售等业务上,相对来说也拥 有一定的市场发展空间。 3:江西在线,房产目前只是作为他们的一个附属子版块的形式出现的,目前也 基本没有大动作,但是上次江西在线的一次网站聚会可以看出他们好象是以江西房产这个形式出现的,也证明了他们要进军房产内容发布商的一个决心。4:家秀网,主要是以家居装修装饰为猪的一个实体企业下的一个网站展示平台,但是也很大程度覆盖了房产信息的发布,而且更新速度和江西搜房差不多快,从更新速度可以看出家秀网本身对网站的展示的一个决心,从他们的论坛随便看了下帖子,发现其中很大的程度都是在推广其装饰装修的业务为核心的。网站的展示也直接给家秀网企业直接带来客户资源及一个品牌推广度。其余的如无忧房产,江西房网等都是有着不同的
万科.房地产项目可行性研究方案报告(模板)
万科.房地产项目可行性研究报告(模板) 第1章总论 1.1. 项目背景与概况 1.2. 主要技术经济指标 1.3. 问题与建议 第2章项目投资环境与市场研究 2.1. 投资环境分析 2.2. 区域房地产市场分析 2.3. 销售预测 2.4. 营销策略 第3章建设规模与项目开发条件 3.1. 建设规模 3.2. 项目概况现状 3.3. 项目建设条件 第4章建筑方案 4.1. 设计依据 4.2. 项目设计主题和开发理念 4.3. 项目总体规划方案 4.4. 建筑设计 4.5. 结构设计 4.6. 给排水设计
第5章节能节水措施 5.1. 设计依据 5.2. 建筑部分节能设计 第6章环境影响评价 6.1. 编制依据 6.2. 环境现状 6.3. 项目建设对环境的影响 6.4. 环境保护措施 第7章劳动卫生与消防 7.1. 指导思想 7.2. 职业安全卫生健康对策与措施7.3. 消防设计 第8章组织机构与人力资源配置8.1. 组织机构 8.2. 人力资源配置 第9章项目实施进度 9.1. 项目开发期 9.2. 项目实施进度安排 9.3. 项目实施过程控制措施 第10章项目招投标 10.1. 工程项目招标投标概述 10.2. 工程项目招标投标因素分析
10.3. 招标依据 10.4. 招标范围 10.5. 招标方式 第11章投资估算与资金筹措11.1. 投资估算 11.2. 资金筹措 第12章财务评价 12.1. 项目评估依据 12.2. 财务评价基础数据的选择12.3. 财务评价 12.4. 不确定性分析 第13章社会评价 13.1. 项目对社会的影响分析13.2. 风险分析 13.3. 社会评价结论 第14章研究结论与建议 14.1. 可行性研究结论 14.2. 建议
房地产战略转型的8种模式
【地产+X组合拳】房地产战略转型的8种模式 房地产业路在何方，开发商转型升级如何走向？ 一、地产+园区：微笑曲线的价值延伸 代表开发商：华夏幸福、张江高科 商业模式：园区+地产 利润回报：★★★★★ 开发难度：★★★★★ 前景展望：★★★★★ 园区，也即产业地产，是工业地产的升级与换代，是围绕着微笑曲线构建的产业价值链一体化平台，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。 华夏幸福基业股份有限公司是其中典型代表。这家创立于1998年的公司，创造了园区开发运营与城镇开发建设相互促进的“产业新城模式”，也成就其近年来的飞速发展。 其“园区+地产”模式，成为业界样本。华夏幸福基业在北京周边郊区县市打造的固安产业新城，被业界视为未来中国城镇发展的样本之一。固安在华夏幸福基业的投资带动下，逐步建成福朋酒店、中央公园、幸福天街、创业大厦、固安规划馆等多个项目。这个县也从2003年，财政收入不足亿元，位居全市后两名；发展到2011年，财政收入突破10亿元；2013年，预计突破25亿元，连续六年财政收入增幅居全市之首。 对房地产企业而言，产业地产建设与传统房地产开发具有部分替代性。而当前国家对传统房地产项目不断的进行调控，作为替代性的建设项目这也客观上为产业地产建设创造了更大的经营空间，客观上减少了产业地产的投资风险，提高了运营的稳定性和可控性。产业地产融合产业经济发展和房地产发展两个概念，突出地产作为产业经济发展平台的功能作用，也将得到更多人的认可和关注，具有稳定的发展空间。 二、地产+旅游：稀缺资源价值最大化 代表开发商：华侨城雅居乐新华联 商业模式：旅游资源+地产 利润回报：★★★★★ 开发难度：★★★★ 前景展望：★★★★★ 依托周边丰富的旅游资源而建的、有别于传统住宅项目的融旅游、休闲、度假、居住为一体的置业项目，可称为旅游房地产。较之一般的住宅，旅游房地产的特点和优势在于它是旅游业和房地产业的无缝嫁接，具有更好的自然景观、建筑景观，同时拥有完善的配套功能和极高的投资价值。 以旅游地产的“鼻祖”华侨城为例，华侨城是国内从事“旅游”+“地产”开发的先驱者，其属下的四大主题公园也国内最为成熟的，规模更是全国之最。
万科房地产公司市场营销策略研究
万科房地产公司市场营销策略研究 摘要 近几年来我国经济深入发展带动了房地产行业前所未有的蓬勃兴盛，至今仍是关系人民生活水平提高的重要方面。作为我国国民经济重要支柱产业的房地产行业，受美国次贷危机等国际经济局势的影响，发展瓶颈逐渐显露，虽然在国房地产仍然是百姓日常间关注的热点话题。众所周知，房地产是一个高收益的产业，但因为它的投资价值大，周期长，实物形态不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业的发展速度，显得相对滞后。在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。因此，房地产企业部战略调整以更好的适应市场经济走势已是刻不容缓之势，尤其是市场营销策略的探讨在整个战略部署中至关重要。
关键词：房地产，市场营销，策略调整，研究 目录 1 绪论 (1) 1.1 研究的背景 (1) 1.2 研究的目的与意义 (1) 1.3 本文的研究思路 (2) 2 万科房地产公司的基本情况分析 (3) 2.1 万科房地产公司的简介 (3) 2.1.1 万科房地产公司的竞争地位 (3) 2.1.2 万科房地产公司的竞争环境 (4) 2.2 万科房地产公司的经营业绩评价 (5) 2.3 万科房地产公司的资源和战略能力分析 (6) 2.3.1万科房地产公司的资源状况 (6) 2.3.2 万科房地产公司的价值链状况 (6) 3 万科房地产公司的营销策略研究 (8) 3.1 万科房地产公司营销策略的制定 (8) 3.1.1 万科房地产公司营销策略的适用性评价 (8)