生产企业综合管理体系文件

生产企业综合管理体系文件

前言

以集中全体员工的力量来实现企业领导者制定的方针，要求每个员工对领导者的方针加以分解、设定目标，然后通过提高个人的业务技朮水平或通过提高某项管理工作体系的水平加以实现，以改善公司的“体质”。

------综合管理体系即方针管理体系

方针：涉及到管理的总的宗旨内容。

目标：涉及到具体的目的。

方针管理是以目标管理为基础的，而目标管理又是在方针的指导下进行的。如：有质量方针、财务方针、环保方针等。

1、组织经营的目的：

(3)提供满足顾客需求和期望(包括品种、质量、数量、交货期、价格等)

的产品或服务，为社会创造财富；

(4)尽可能地为组织获得最大的利润。(总方针最少包含此内容)

2、组织的经营手段：专业技朮和管理技朮。

3、组织的经营活动的资源：

(1)人：有效发挥；

(2)财：有效利用；

(3)物：有效利用；

(4)信息：正确、及时、全面。

第一章概述

一、如何理解质量方针？

1.质量方针是组织总方针的一个组成部分并与总方针一致。

2.质量方针由最高管理者正式发布。

3.质量方针要为制定质量目标提供框架。(宗旨和方向)

4.质量管理原则是制定质量方针的基础。

二、如何理解质量目标？(定性---评审；定量----测量)

2.质量目标是组织在质量方面所追求的目的。

3.质量目标是建立在质量方针基础上的。

5)质量目标不能脱离质量方针，更不能违背质量方针；

6)质量目标与质量方针不可能一一对应；

7)某一质量方针内容可能引出多项质量目标；

8)质量方针相对稳定，质量目标却可能随时调整；

9)质量方针在组织中一般只有一个，而质量目标在组织的不同部门、不

同层次却有所不同。

7.质量目标需要层层进行分解，落实到每个员工。

所谓分解，就是将上一级实现质量目标的措施变为下一级的质量目标；或者将上一级的质量目标分解成若干个较小的目标，由下一级来完成。(要求：横到边、纵到底，即每一个部门、每一个员工都应承担完成质量目标的任务。同时有利于测量、分析、检查、考核和奖惩)。

11.2000版GB/T19000-ISO9000族标准加强了质量目标管理的地位，表现在：

3)将质量目标从质量方针中分解出来，成为独立的管理内容；

4)对质量目标的管理融入到相当多的质量管理体系要素中；

5)将质量目标作为指导建立和实施质量管理体系的重要基础和前提；

6)对质量目标的实施与否要进行测量、分析、评审和改进。

三、94版与2000版对质量方针要求的区别？

1. 质量方针由谁制定：

2)94版：负有执行职责的供方管理者，易理解为质量工作者；

3)2000版：最高管理者。

2. 对质量的承诺：

1)94版对质量的承诺是静态的；

2)2000版对质量的承诺则是静态和动态相结合的。

a、满足要求的承诺(静态)；

b、持续改进的承诺(动态)，即组织的质量方针必须强调持续改进，即

使通过认证，也还要持续改进，包括对产品、过程和体系的改进，

才能保持认证、注册资格。

3. 质量方针的贯彻执行：

1)94版突出“贯彻执行”这几个字；

2)2000版的质量方针是通过为建立和评审质量目标框架的方式来得到贯

彻执行的。当质量目标作为子要素提出来后，事实上质量方针已经得到了解决。

4. 与质量目标的关系：

1)94版未分开；

2)2000版单独列出，更具可操作性。

12.沟通和理解：

1)94版：确保各级人员理解；

2)2000版：在组织内得到沟通和理解。

四、质量方针管理中存在的问题。

2.对建立质量方针的目的和意义认识不清；

3.质量方针管理形式主义化；

4.组织有两个质量方针(一个书面、一个实质)；

5.未能将质量方针落实到实处；

6.质量方针缺乏组织的特点。

第二章建立方针和目标的目的和意义

一、方针和目标的作用

2.从心理学看方针和目标的作用。

3)人的一切言论、行动都受心理活动的指导和制约；

如：原始人去采摘野果之前，首先要确定一个大致的方向，这就好象是一个“方针”；其次要准备采摘什幺和采摘多少，这就好象是一个“目标”。这个“方针”和“目标”指导着劳动者去进行自己的“劳动”，并对其劳动进行制约，不让其劳动超出预定的轨道。

7)为人处事“方针”是：对人要真诚、坦白、热忱、友好，对己要严格、

节俭，对事要认真、负责，等；

8)一个人为人处事的“方针”一旦形成，就会用它来指导自己的日常行为；

9)人生目标是在人生方针指导下确定的。

10)目标的作用：

a、激励作用：对人的心理而言，能增强人的信心，逼迫人下决心；

b、限制作用：目标通过人的意志过程，促使人去实施达到目标的措施，

逼迫人去坚持，使人具有恒心；

c、凝集作用：目标在实施过程中，使人充分调动自己的力量，为目标

的实现聚集资源、时间和劳动；

d、愉悦作用：目标达到后，又给人的心理一种愉悦作用，使人感到高

兴。

最后，正是因为目标具有这些作用，所以那些人生目标明确的人，往往意志坚强、充满信心，能够克服重重困难，最终取得辉煌

成绩，令人们敬佩和赞赏。

4.从管理方看方针和目标的作用。

2)协调需要方针和目标；

所谓目标，就是组织所追求的目的。方针指明了方向，目标明确了目的。当组织中的人步调不统一时，有人这样做，有人那样做，就需要用方针和目标去协调。

所谓协调，就是把那些不符合方针目标要求的人或活动识别出来，要求他们纠正。组织的人越多，机构越复杂，协调的任务就越大，就越需要有明确的方针和目标。一个组织之所以管理混乱，往往就是协调出了问题。没有明确的和统一的方针和目标，又是协调中的最大问题。如果大家目标都一致了，即使有混乱现象也便于协调。

3)所谓控制；

是通过各种手段让组织中的所有活动及其结果都被限制在所预期的范围之内。这预期的范围，对活动而言，就是方针规定的总的宗旨和方向；对活动结果而言，就是目标的规定。

组织通过不断的测量、检查、分析和判断，一但发现有人的活动超越了方针规定的范围，或者某一活动结果超越了(包括未达到)目标规定的界限，就要采取措施，迫使其纠正、改变其结果。

二、建立质量方针的目的和意义：

组织的方针是指导组织行为的准则。组织的所有行为，包括设立的目标，选择的战略、制定的策略等，都离不开方针的指导。组织的方针反映了组织的经营目的和组织的哲学。质量方针往往成为总方针的钢。

1.质量方针是统一全体员工质量意识的准则；

提高员工的质量意识，是组织质量管理首先要解决的大问题。如果组织的质量意识差，是不可能进行有效的质量管理的，更不可能生产出高质量的产品。

提高员工的质量意识，实际上是统一员工的质量意识。

1)用什么去统一？

组织是用最高管理者的质量意识去统一员工的质量意识的。最高管理者的质量意识，实际上就是组织的质量方针。

2)统一到什幺水准上？

组织要求全体员工的质量意识统一到质量方针规定的水准上来。

2.质量方针是处理质量问题的准绳。

在组织的日常活动中，时时处处，人人都可能碰到质量问题，例如加工的产品是否合格、工作是否按程序去做、出现不合格怎幺办等。质量管理的主要工作，就是处理这些质量问题。所谓处理，包括指导、协调、控制、处置等。

不符合质量方针的事就不能做。即使是文件或程序已经规定了的，凡是与质量方针相抵触的，不符合质量方针要求的，不管是什幺部门制定的，不管是哪位领导决定的，都应当按质量方针的要求修改或纠正，不能允许其与质量方针长期抵触和背离。

如：生产部追求数量、不顾质量；销售部扩大销售，将有问题出销等，这些都应按质量方针以及体现质量方针的有关文件来统一大家的认识。

4.质量方针是建立和评审质量目标的框架。

邓小平首先确定了“以经济建设为中心”的方针，然后才确定了“实现四个现代化”的目标和“分两步走”的具体目标。

方针有“以顾客至上”，就应当有与满足顾客需求和期望有关的目标，如顾客满意率、投诉率、为顾客服务的具体指针。

5.质量方针是建立质量管理体系的基础。

质量管理体系是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系。

质量管理体系的全部目的，就是实现质量方针和质量目标。

3)质量方针为质量管理体系的建立规定了方向和原则，质量管理体系所

需要的文件、过程、人员都不得违背；

8)质量方针作为一种指导思想，指导质量管理体系的建立，包括进行质

量职能分解、确定相关机构或人员的职责和权限、确定相关的过程、分配和管理相关的资源等；

9)质量方针是检验质量管理体系运行效果的最高标准。

三、建立质量目标的目的和意义

质量目标所确定的预期结果更具体，可以帮助组织合理分配和利用资源去达到规定的结果。

2.质量目标对激发员工积极性的作用。

3)质量目标可以激励员工，使他们精神振奋、斗志昂扬、士气高涨；

4)质量目标可以给员工作一个示范，使员工明白什幺是该做的，什幺是

不该做的，自己的工作要达到什幺目标，从而规范自己的行为；

5)质量目标又对员工的个人目标起着导向作用，鼓励他们也将自己工作

的个人目标与质量目标挂钩，甚至统一起来；

6)质量目标可以凝聚全体员工的思想和智能，使他们团结一心去为实现

质量目标而努力。目标一致，行动才全一致。

4.质量目标对提高产品质量的作用。

4)质量目标的本质是产品质量达到一个新水平的预期标准。实现了质量

目标，产品质量也就达到了一个新的水平；

5)为了实现质量目标，就要分析现存的质量问题，并针对质量问题的原

因，采取纠正措施和预防措施，以消除不合格或潜在的不合格。实现质量目标的过程，实质上是质量改进的过程。持续改进，对产品质量的提高是必不可少的；

6)即使不存在改进问题，质量目标也是保证产品质量符合规定要求的重

要措施。

6.质量目标对作业有效性的作用。

实现质量目标的过程是进行质量控制和质量改进的过程。

5)作业者(员工)有质量目标的激励、示范和导向，加强控制或进行改进，

可以减少作业的无效性，降低过程的资源消耗和损失；

6)又可以提高过程作业的质量和效率，增强产出的数量，提高产品的质

量。

8.质量目标对财务业绩的作用。

3)通过质量控制和质量改进，降低了损失，这是节支；

4)提高了产出效率，扩大了市场占有率，这是增收。

根据质量成本管理的理论和实践，适当增加预防成本，可以大大降低故障成本(内、外部故障)。质量目标都应与顾客的需求和期望相联系。美国一家电话电报公司发现，当顾客感觉到质量有了提高时，三个月以后，公司的财务状况得到明显好转。

10.质量目标对相关方的满意和信任的作用。

5)顾客是直接受益者，因而可以提高其满意程度，并且使他们更加信任

组织，更加放心；

6)对于员工来说，实现质量目标的过程，是自己积极性和创造力发挥的

过程，从而提高了他们在组织管理中的地位，因而对职业会增加满意程度；

7)所有者可以从财务结果的改善中获益，并对组织更加具有信心；

8)组织实现质量目标，把供方和合作者也纳入进来，他们也会增强合作

的信心；

9)社会从组织业绩中也可以获益，如税收、就业、环保等。

2质量方针的制定

一、制定质量方针时应考虑的问题：

1.与总方针一致。需要按以下6个方面进行必要的考虑：

1)对总方针进行必要的评审。

对组织已成文或未成文的经营思想、发展战略的总方针进行评审。如果其中没有质量的内容，或者质量在其中没有成为中心、成为纲、成为组织之本，那么就应该进行必要的修正改进。

2)用质量方针暂时替代总方针。

组织经营无非是两大目的：一是为社会创造财富，二是为自己获得利润，而质量在实现这两大目的中具有举足轻重的地位。以质量管理为纲，也就可以以质量方针为纲。

3)将总方针中有关质量的部份提取出来作为质量方针。

如已有较完善的总方针，可以将其中涉及质量部份提取出来加以适当调整、扩展或修正，形成质量方针(很少)。

4)通过评审来解决冲突。

冲突的两种情况：

a、质量方针所提出的要求过高，超出了总方针或其它子方针所能承受的压力；

如：有的组织提出“质量要创世界一流”的质量方针，可是该组织的总方针中根本没有产品出口的发展要求，其人才方针、技朮方针等也未有类似的规定。

b、总方针或其它方针不能和质量方针协调，将质量降到了次要位置。

如：质量方针规定了“质量第一”的要求，可是其总方针或生产管理方针却强调“千方百计完成生产任务”。这样，当任务与质量发生

冲突时，又执行哪一个方针呢？

6)适当降低质量方针的要求，以求与总方针保持一致。

如：组织经营状况欠佳，资金流动困难，生产极不正常，就不必去提什幺“争创一流”、“争创名牌”；承诺也只需承诺满足顾客及法律法规的最低要求。

7)方针变动应对其一致性进行评审。

修订的过程，实际上是对组织经营发展战略进行反思的过程，这当然要涉及质量发展战略。反过来，质量方针的修订，对总方针也是一种促进，二者互为因果，互相促进，才能持续保持一致。

2.预期的顾客满意。

在制定质量方针时，应当根据组织的实际情况，确定一个适宜的顾客满意程度。当然，不管确定的程度如何，都必须满足规定的或明确的要求，包括顾客提出的和法律法规规定的要求。这是最底要求，再底则谈不上顾客满意，谈不上符合ISO9000。

如：99%的顾客满意，1%不满意是顺理成章的事。

又如：组织预期的顾客满意程度在我国加入WTO后也不至于改变，就应在质量方针中规定按世界贸易的惯例做好服务工作，不断改进质量。※要求：是规定和明确的。

※需求和期望：是隐含的、潜在的，需要组织去调查、分析和把握。

组织只有不断满足顾客的需求和期望，才能保持或提高顾客的满意程度，而CDS不断变化和发展，因组织必须持续改进。

3.其它相关方的需求。

在考虑所有者、员工、供方和社会(相关方)的需求时，应以尽可能满足这种需求为目标，以不损害他们的利益为“底线”。组织不可能完全满足相关方的所有需求，而只能满足他们对组织的生产经营活动的需求。

组织应当在法律法规限定的范围内，在遵循伦理道德和社会习惯的基础上来制定质量方针。

4.持续改进的机会和需求。

6)在进行经营发展战略的反思时，在分析组织在市场上所处的位置时，

在识别顾客和其它相关方的需求和期望时，就应发现组织存在的不足或缺陷，这实际上就已为持续改进提供了机会。

7)顾客和其它相关方的需求和期望又是在变化的，市场竞争也只会日趋

激烈，组织的现状即使能够满足当前内外环境的需要，也难以一劳永逸地满足今后内外环境的需要，因此又存在着持续改进的需求。

持续改进的机会和需求要求组织在制定质量方针时，既要符合组织的实际情况，不提出过高的、达不到或实现不了的要求；又要适当高于组织的实际情况，使组织的持续改进有一个推动力。

考虑持续改进的问题，不仅仅是质量方针中列入“持续改进”几个字。而是针对组织现状，提出持续改进的方向。

5.所需的资源。

质量方针应与组织所掌握的资源相适应。从质量方针角度考虑，组织的资源包括：

1)组织的规模；

包括人、财、物的规模。如几十人、几百万、厂房一两间，何以“创世界名牌”？

2)组织的市场；(包括潜在的市场)

组织提供的产品往往限制了组织的市场，包括市场的地区范围、市场的层次(如是高文件还是低档)等。

如：德国奔驰公司的传统市场是高档轿车市场，而其却去开发低档轿车与其它公司竞争，结果一败涂地。

3)组织的体制和运行机制；

如国有企业：需考虑投资、冗员、社会负担。子公司：需考虑母公司的利益和质量方针(束缚)。

4)组织的内外环境(包括人文和自然环境)。

如a、地处交通闭塞、经济不发达地区的组织，在市场竞争中往处弱。制定质量方针时就应考虑这种弱势；

b、矿产的质量往往是由自然状况而定的，地处贫矿区的采掘企

业就不能在质量方针中提出“产品质量创一流”的口号。因为那是

办不到的。

6.供方和合作者的作用。

制定质量方针时，应考虑供方和合作者的状况对组织的生产经营，特别是对组织的产品质量具有很大的制约作用。

如：80年代钢材紧缺，有钱却买不到合格钢材，天津自行车厂不断修改工艺设计以适应不合格的配件和钢材(要求的高低适宜供方质量能

力)。

总结：1) 制定质量方针是一个十分慎重的过程；

2) 组织和组织的质量方针不可能相同；

53) 质量方针不能仅仅用几句顺口溜来表达，其内涵往往很丰富；

4) 质量方针必须适合组织的实际情况。

二、质量方针制定的程序。

1.分析组织的内外环境。

2)内部环境：包括组织的规模、体制、运行机制、人财物等资源，以及

员工的需求和期望等；

3)外部环境：包括顾客和其它相关方的需求和期望，、况争对手状况、供

方和合作者等等。

其中，特别要注意分析顾客的需求和期望，分析组织(包括)产品自身的历史和现状。

?这一步的关键(即必须做的)是选择确定组织和产品在市场上应占的位置。“应占的位置”不是现在已经占有的位置，而是通过努力可以占有的位置，往往高于或大于现在占有的位置，但又不能过高或过大。组织经努力也达不到，也不是“应占的位置”。

?市场的位置包括市场范围(地区)和市场层次。

2.清理组织的经营思想。

按照第三章的“一”之1的6种方法进行，但实施这一步的关键是最高管理者的参与。

清理经营思想的目的，是根据第一步的分析结果来确定组织的经营发展战略。

4.经过反复讨论、修改形成质量方针。

在上述两个步骤的基础上，可以起草质量方针了。起草后的质量方针要经过上上下下的讨论和修改。

?讨论和修改：不仅仅是为了改一句话，改一个词，而是促使参与讨论的人员也能了解组织的内外环境，也能理解组织经营思想和发展战略。

通过上上下下的修改，可以使质量方针更符合组织的实际情况，更能反映组织质量管理的特点。这种讨论和修改，也能使各部门和各级人员，特别是负有领导职责的管理人员逐渐加深对质量方针的理解，使以后的贯彻执行更为顺利。

?组织的中层领导、质量管理人员必须参加讨论和修改。

5.由最高管理者批准后正式发布。

6.质量方针的分解。

分解的实质，是相关的部门或项目根据组织的质量方针制定自己的质量方针，使其更切合实际，更便于实施，以管理员工更有约束力。分解可以分为：

1)管理层次的分解；如：总公司与分公司、总厂与分厂。

2)管理部门的分解；

那些具有管理职能的部门(如采购、营销)或工作自成一体的部门(如设计、检验等)，应当有自己的质量方针。也就是说，它们应根据组织的质量方针制定自己的质量方针，强调自己工作所应遵循的质量宗旨和方向，用以指导自己的工作。

3)管理项目的分解。

新开发的项目或有特殊要求的项目，应当有项目的质量方针。?所谓分解：包括引用、发挥、阐述、细化或具体化等等。一般来说，下一层次的质量方针应与上一层次的相一致，必要时还应当高于上一层次的要求。子公司、部门或项目的质量方针应当符合自己的实际情况，使其真正具有指导作用。

?质量方针分解程序：

a.分析自己的实际情况； c. 经过上上下下讨论；

b.清理自己的质量思想； d. 正式发布实施。

三、质量方针应包含的内容。

2.标题。如：XX公司质量方针。

3.对组织所处的内外环境的描述。

这种描述应简明扼要，但至少应包括顾客对质量的需求和期望、组织在市场况争中所承受的压力、组织在质量上失败可能产生的后果等内容。如果能找准组织在产品质量和质量管理的问题点并将其进行简明扼要的描述更好。

这样的描述之所以必要，一方面是逻辑的需要(为什么要制定这样的质量方针)，另一方面又是员工理解质量方针的需要。

没有这样的描述，质量方针就失去了基础，很可能组织并没有按照标准的要求去考虑相关问题，没有进行制定质量方针所需要的“分析组织

的内外环境”步骤。

5.对组织应付内外环境的指导思想的阐述。

这种阐述也应简明扼要，应使员工清楚地了解组织将来用什么样的经营思想，实施什么样的发展战略。如：是进攻还是转移、是扩张还是保持，实际是程序中第二步的结果。

6.引出质量方针的核心内容。

核心内容可以是简明扼要的几条规定，也可以是几条定性的质量目标，还可以是几条组织处理质量问题的原则。不管是哪种情况，都应包括最高管理者对质量的承诺。

7.实施质量方针的措施。

这些措施可以是宏观的、原则性的，但必须有。如：要使全体员工理解质量方针，在组织内部发生有关冲突时要用质量方针来解决等等。

9.最高管理者签名及公布实施日期。

附：

XX公司质量方针

东南亚经济危机使本公司面临严重的困难。我国即将加入WTO，又将使本公司的产品面临更加激烈的市场况争。本公司的传统顾客对本公司的产品质量提出了更高要求，潜在的顾客又需要我们用更优良的质量、更低廉的价格和更周到的服务去争取。如果本公司的产品质量只保持现有水平，不能有一个较大的改进，很可能遭受失败。不但打不开新的市场，而且还会失去原有的市场。本公司的产品迫切需要有一个较大的改进，但公司上上下下都缺乏一种忧患意识、危机意识，公司的质量管理一直偏重于控制，持续改进的理念和方法尚未引入。这是本公司质量管理体系存在的最大问题，必须加以有效克服。

面对公司所处的困难，公司董事会经研究决定，要动员全体员工迎着困难上，发起“第二次创业”活动，去争取更加光明灿烂的前景。首先，要立足于质量取胜的基点，狠抓产品更新换代，使产品质量再上新台阶。其次，要开拓更广阔的市场，在保住传统市场的基础上，

力争使本公司的产品进入欧美市场。再次，要在全公司广泛推行QC小组活动，在降低消耗、提高质量方面开展持续的质量改进。最后，全公司员工要加强团结协作，积极参与，共同努力，以实现公司“第二次创业”的目标。

本公司的质量方针是：

c.用质量去开拓市场，按欧美市场的质量标准组织生产；

d.用品种去满足顾客需求，加强产品开发设计的质量控制；

e.用持续改进去促进发展，使本公司在十年内成为亚洲第一大某产品

生产企业。

上述质量方针可以简化为：质量抢市场、品种争顾客、改进求发展。

为了实施质量方针，应采取如下措施：

d.将本质量方针发到全体员工手上，组织员工学习、讨论，务必使全

体员工，特别是负有领导职责的管理人员充分理解；

e.根据本质量方针制定质量目标，并将质量目标层层分解，实施质量

目标管理；

f.本公司的文件、过程、程序、产品等凡与本质量方针不相符的，一

律按本质量方针规定的原则进行修正或处理，任何人，包括董事长、总经理都不得违背本质量方针规定的原则。

XX公司董事长兼总经理 X X X

(签名)

1998年X 月 X

日

四、质量方针应当达到的标准。

1.与组织未来的发展相一致。(只要与总方针一致即可做到)

2.使组织的所有成员都能理解质量方针。

组织应采取各种手段达到：如宣传、培训、讲解、讨论等。所谓理解不仅仅是记住，还包括知道为什么要制定、质量方针的规定意味着什么、与自己有什么关系、自己如何去实施等。

4.表明最高管理者对质量以及为其实现提供足够资源的承诺。如实例中所采取的三条措施，即体现了承诺。

5.在最高管理者的直接领导下，促进组织各个层次对质量的承诺。(也体现在三条措施中)

6.阐述持续改进和顾客满意程度。

五、关于承诺。

质量方针对顾客的承诺，具有明示担保的性质。按《产品质量法》、《消费者权益保护法》的规定，明示担保应当承担法律责任。因此在制定质量

方针时，必须考虑自己的承受能力，不能作出过份的承诺来把自己拴死、套牢。当然，法律法规规定的事项，不承诺也要负责任。

如：“质量第一”：当数量、进度与质量冲突时，如何处理？要加班加点，员工都说已精疲力倦，无法确保质量时，又如何处理？所以，就算要制定，也应规定在何范围内有效。

4质量目标的制定

一、制定质量目标时应考虑的问题。(即质量策划的“输入”)。

1.与质量方针一致。

4.组织的现状及未来的需求。(不能高不能低)

3. 市场的现状和未来的需要。(协调、引导、相适应)

4. 管理评审的结果。

考虑其结果针对问题点制定质量目标，就能使质量目标更有针对性，其实现后也就可以对质量管理体系进行更好的改进。

5. 现有产品和过程的业绩。

如：现有产品在亚洲市场很畅销，已有了一定业绩，但由于未采用欧共体的标准，不能进入欧洲市场，那么，质量目标可列入进入欧洲市场这一项。

9.所有相关方的满意程度。(以测量结果定目标)

二、制定质量目标的方法。

2.质量目标的分类。

1)按时间分类：

a. 中长期质量目标；

b. 年度质量目标；

c. 短期质量

目标。

2)按层次分类：

a. 组织质量目标；

b. 部门质量目标；

c. 班组质量目标；

d. 个人质量目标。

3)按项目分类：

a. 组织的总质量目标；

b. 项目质量目标；

c. 课题质量目标。

3.什么是问题点？

5)含义：就是为实现质量方针和质量目标必须解决的重要问题，包括不

合格品、缺陷、不足、与先进的差距等等。

6)问题点的确定，必须尊重事实，对现象进行实事求是的分析，然后才

进行客观判断，并尽量用数据说话。

7)问题点的来源：

a. 顾客投诉；

b. 管理评审的结果；

c. 质量审核的结果；

d. 不合格报

告； e. 顾客调查或市场调研结果； f. 纠正或预防措施；g. 其它重大质量问题；h. 其它测量结果，等等。

12)问题的分类：

e.按层次分：有组织、部门、小组、个人的不同问题点。制定不同层

次的质量目标，应针对不同层次的问题点。

f.按性质分：有属于产品或过程本身的问题点和属于质量管理体系的

问题点。在制定质量目标时，切不可忽略后者。

g.按影响分：一) 是没有达到规定要求的问题点；如：质量、

品种、成本、交货期等计划指针未能完成；或没达到法律

法规的要求，如污染、噪声等；这类组织当前维持生产经

营有影响，必须尽快着手解决。

二) 是影响组织长期发展的问题点，质量目标也应该关

注。

4.怎样找出问题点。找问题点的方法要点：

1)确定必要的范围。

首先，要确定制定什么样的质量目标，中长期的还是年度的，组织的还是下属部门、班组、个人的。制定年度的质量目标，首先要考虑的是当年必须解决的问题点。制定组织的质量目标，一般不能将部

门、班组、个人的问题点列入。

4)确定必要的标准。一般标准是：

a.质量方针(与质量方针实施直接相关的问题点)；

b.上一级的质量目标(对完成上一级质量目标有影响的问题点)；

c.上一期的质量目标(上一期所确定的质量目标未能完成的问题点)；

d.分期的质量目标(虽然已完成上一期所确定的质量目标，但该质量目

标若是分期实施，则应考虑下一期的质量目标)。

5)搜集必要的事实和数据。

根据确定的范围和标准，搜集必要的事实和数据，以确定问题点的具体内容、严重程度及影响范围。

6)确定问题点。

原则还是抓住前面所列的涉及质量方针和上一级质量目标的内容，与其相关的就可以确定下来；虽然与其不太紧密相关，但对组织或其下属部门、班组、个人的工作影响很大，也应纳入质量目标。

6.

三、质量目标的展开。

2.质量目标为什么要展开？

1) 含义：质量目标的展开，又叫质量目标的分解，也就是将质量目标在

纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门、班组以至每个员工，

形成目标体系的过程。

2) 目的：

d.将质量目标分解落实到各职能部门和各级人员，使质量目标更具有

操作性；

e.各部门和各级人员都有了自己的质量目标，能够充分调动积极性，

以确保其完成；

f.质量目标的落实，便于考核各部门和员工的业绩，有利于激励士气；

g.质量目标经过分解、展开，明确了各部门的职责，有利于部门之间、

人员之间的协调和合作；

h.层层展开的质量目标的实现，最终也保证了总质量目标的实现。

ISO9004：2000 5.4.1规定：“质量目标应当以组织内人员都能对其实现作出贡献的方式加以沟通。质量目标的展开职责应当予以规定”。也就是说，组织的某一项质量目标，只有其涉及的相关的部门和员工处展开，而不是在所有的部门展开。是否需展开到每个员工，看其工作性质：个人工作(须)、集体工作(无)。

3.系统法。

它是一种系统地寻求过到目的或目标的最佳手段的方法。它是将价值工程中进行机能分析所用的机能系统图的思想和方法应用于质量管理的一种图形方法，属QC新七大手法中的一种。

附：系统图法

自目的手段(上一级)

自

上

下

而目的手段

而

下(下一级) (下一级)

上

层目的手段

层

层(次下一级) (次下一级)

层

展目的手段

保

开(更次下一级) (更次下一级)

证

系统图法在质量管理工作中的应用

产品设计机能设计过程能力研究用户要求设计质量质量管理的特性(产品控件项目及

的质量(代用特性) 规范项目及规范值) 控制方法

这种图的主要用途有：

a.新产品开发中设计质量的展开；

b.使质量管理活动进一步落实，将质量管理体系展开；

c.组织方针、目标和实施项目展开；

d.质量目标和实施项目展开；

e.作为因果分析图的活用；

f.使部门职能、管理职能明确化以及使效率化方案展开等等。

5.应用系统图法进行质量目标的展开。

(5)进行质量目标展开的过程，实际上就是组织动员各部门和全体员工，

为实现质量方针和目标而集中力量和智能、献策献计、动脑筋想办法、提合理化建议的过程。

(6)通过质量目标的层层展开，使组织全体人员都能明确为了实现质量方

针和目标应该干什么，什么时侯干，怎样去干，干到什么程度。质量目标展开是质量目标管理的重要环节。

(7)通过展开就把组织的质量目标逐步加以落实了，并变成了各部门和每

个员工具体的生产或工作计划。

上一级质量目标本部门实现上一级确定

本部门

本部门现状质量目标的问题点的

质量目标

(质量目标展开程序图)

6.制定实施计划或实施方案(又称活动计划书或措施计划表)。

(1)内容：

应包括实现这项质量目标存在的问题点、当前的状况、必须采取的措施项目、要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行及措施项目的重要程度等。它是质量目标展开的一项重要内容。

(2)措施计划表的优越性：

g.措施计划表适用于各级各种质量目标的制定。上一级的措施，往往

就是下一级的目标。由于措施是具体的，因而质量目标也能具体化。

h.措施计划表可以通过各种方式公之于众，如下发文件、张贴上墙等

等。这样就能使质量目标更容易被员工理解。

i.措施计划表规定了责任人和完成时间，也便于检查和考核。

附：措施计划表

?每一项质量目标都可能有多项措施。不管有多少项措施，都应一一列入。

?每一项措施都应有一名责任人，都必须规定完成时间。

?同一责任人可能涉及多项措施。

8.质量目标展开需注意的事项。

(2)质量目标的制定需要最高管理者参与。

组织的质量目标一般是由质量管理部门负责制定的，但这并不能免除最高管理者的职责。GB/T19001-2000规定：“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标”(5.4.1)，因此，对于组织的质量目标的制定，最高管理者必须参与，而且还必须亲自批准发布。(5)质量目标的展开需要上下级共同进行。

一般来说，上一级的质量目标(措施计划表)已规定了下一级应做的事(措施)，这种措施就是下一级的质量目标。但是，具体实践中却往往不会这么简单。下一级在接到上一级的质量目标后，应按规定的程序，寻找本部门存在的问题点，制定本部门的质量目标。在制定下一级的质量目标时，上一级可以给予协助、指导和监督。下一级的质量目标制定好以后，还应报上一级批准。

(6)注意在展开过程中的组织协调。

质量目标在展开过程中，很可能碰到两个方面的问题，一是展开中有些项目是需要各部门之间协作解决的，二是在展开过程中常常会碰到职责不明或有些工作无人负责的现象，因此要进行组织协调。

四、质量目标应达到的要求。

2.质量目标必须包括满足产品要求所需的内容。

在组织的质量目标中，应当有对产品质量的要求，这种要求不得低于顾客的要求和法律法规的规定。如：对安全性、可信性(可靠性、维修性、维修保障性)有相应要求。

4.质量目标必须是可测量的。

因为：(1) 可测量才能有效评价是否完成，或完成得怎样；

(2) 可测量才能使员工得到更好的激励，并对其工作进行考核；7(3) 可测量才能使质量目标和质量方针相区别；

8(4) 可测量才能更好地制定措施计划。

6.质量目标应有一定的挑战性。

一般来说，质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能完成。这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力，才能有“增值”的作用。

8.质量目标应可以用最简洁的语言来表达。

为了使员工了解、掌握质量目标，质量目标的内容应当尽量简化、简单明确，可以用最简洁的语言来表达。如：某企业制定的2002年质量目标是54321，即：

5-----开发5种新产品；4-----降低质量损失400万元；

3-----通过ISO9001、ISO14001认证和申办生产许可证考核3个项目；

2-----2个产品创优质名牌；1-----顾客投诉处理率100%。

附：质量目标检查表