房地产企业项目关键节点计划

房地产企业项目关键节点计划分析

发展计划控制时间节点分析

1.项目可研报告，报集团批准

2.确定项目启动

3.签订《国有土地成交确认书》

4.交第一笔地价（以及分批交地价款节点）

5.完成项目团队组建

6.取得土地证

7.地块附着物拆迁，净地交付

8.提供用地红线和规划要点

9.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准

10.完成《某某概念规划设计任务书》

11.完成规划及概念设计，报集团批准

12.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成

本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算

13.完成建筑方案设计

14.示范区域确定及方案设计确认

15.完成外网配套征询

16.方案设计汇报，报集团批准

17.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标

成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算

18.取得建设用地规划许可证

19.完成基坑施工图

20.完成桩基及基础施工图

21.完成样板区施工图、景观、精装修设计

22.完成常规建筑结构水电施工图设计

23.完成景观施工图

24.完成综合管网图设计

25.取得施工图审

26.取得工程规划许可证

27.完成三通一平

28.完成工程策划

29.完成合约规划

30.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标

成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算

31.签订总包施工合同

32.取得施工许可证

33.样板区开工

34.取得项目开发贷款

35.基础（土方）工程开工

36.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础）

37.完成裙房或转换层结构施工

38.首批主体施工达到预售条件

39.首批主体结构封顶

40.银行放贷保证时间（与当地银行政策有关）

41.全部主体结构封顶

42.首批门窗、栏杆、幕墙等材料进场

43.样板区工程完工

44.示范区移交给营销部门开放

45.各标段取得预售许可证

46.产品定价表，报集团批准

47.销售开盘

48.销售完成30%

49.销售完成50%

50.现金流回正时间

51.销售完成75%

52.销售完成95%

53.第一批外立面落架亮相

54.最后一批外立面落架完成

55.全部单体达竣工条件

56.市政配套埋管完工

57.室外景观、绿化完工(完成项目施工)

58.专项验收结束，取得《竣工备案证明》

59.开始办理集中交房（入伙）

60.办理房产初始登记

61.工程全部结算完成

62.完成收尾及项目财务核算

63.项目后评估

房地产开发的7大环节与20个关键节点【最新版】

房地产开发的7大环节与20个关键节点 ①房地产的本质房地产的本质就是土地资源的再分配及流通:政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移。前期(决策期):由拿地到方案定案 --- 重在决策(大局已定) 中期(实施期):由施工图设计到入伙 -- 重在执行后期(运营期):入伙后到房屋拆除 --- 重在服务，重在总结反馈 ②房地产开发的7大步骤 ③不同视角下的房地产 ?开发企业视角的房地产流程 ?代理公司视角的房地产流程 ?客户视角的房地产流程

第一步:土地获取 ①企业获取土地的方式 ②拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素 ③开发商各部门职责: ?前期代理/顾问公司的介入:拿地意向(土地价值评析/拿地可行性分析) ④国有土地使用证的办理 ⑤那地名词释义: 第二步:定位决策 ①地产开发三大核心要素:钱、地、人 ②项目定位决策三大要素 ③定位过程中各部门职责:

?前期代理/顾问公司的介入:提供战略顾问服务(市场定位、客群定位、战略定位、产品定位及产品魅力化)。第三步:产品设计 ①地产项目标准设计周期一般而言，房地产设计周期大都遵循『3:5:2』原则 ②包含的主要设计阶段: 常见的问题: 进度问题:进度难以控制、各专业公司难以衔接。质量问题:评价体系和评价经验的缺失。 ③设计控制: ?备注:案文本中，最重要两张图–项目总平面图、标准层平面图! ④最优化的设计阶段流程参考:

?备注:最优秀的设计成果是最能体现开发商开发思维和开发意识的成果，而非作品 ⑤设计阶段各部门职责: 前期代理/顾问公司的介入:提供开发商提出的产品设计跟进，结合市场从影响销售及租赁等实际使用效率上给出建议。 ⑥设计阶段风险控制点: 第四步:项目报建 ①房地产报建关注风险点: ②加快报批报建的策略: ③如何处理无证施工? 第五步:产品设计 ①工程建设的相关知识 ②工程建设各部门职责

项目关键节点计划

北京某企业项目关键节点计划发展计划控制时间节点分析 1.项目可研报告，报集团批准 2.确定项目启动 3.完成项目团队组建 4.取得土地证 5.净地交付 6.提供用地红线和规划要点 7.完成《某某经营部产品定位报告》，报集团批准 8.完成《某某概念规划设计任务书》 9.完成规划及概念设计，报集团批准 10.《项目投资分析模型（概念版）》——组织概念目标成本测算确认目标成本及财务指标(一级目标成本)，完成项目经营测算 11.完成建筑方案设计 12.示范区域确定及方案设计确认 13.完成外网配套征询 14.方案设计汇报，报集团批准 15.《项目投资分析模型（方案版）》——组织方案图目标成本测算确认目标成本及财务指标(二级目标成本)，完成项目经营测算 16.取得建设用地规划许可证 17.完成基坑施工图 18.完成桩基及基础施工图 19.完成样板区施工图、景观、精装修设计 20.完成常规建筑结构水电施工图设计 21.完成景观施工图 22.完成综合管网图设计 23.取得施工图审 24.取得工程规划许可证 25.完成三通一平 26.完成工程策划 27.完成合约规划 28.《项目投资分析模型（目标版）》——组织施工图目标成本测算确认目标成本及财务指标(三级目标成本)，完成项目经营测算 29.签订总包施工合同 30.取得施工许可证 31.样板区开工 32.取得项目开发贷款 33.基础（土方）工程开工 34.±0米以下结构工程开工、独立地下结构（地库）完工（基础） 35.完成裙房或转换层结构施工 36.首批主体施工达到预售条件 37.首批主体结构封顶 38.全部主体结构封顶

39.首批门窗、栏杆、幕墙等材料进场 40.样板区工程完工、开放 41.各标段取得预售许可证 42.产品定价表，报集团批准 43.销售开盘 44.销售完成30% 45.销售完成50% 46.现金流回正时间 47.销售完成75% 48.销售完成95% 49.第一批外立面落架亮相 50.最后一批外立面落架完成 51.全部单体达竣工条件 52.市政配套埋管完工 53.室外景观、绿化完工(完成项目施工) 54.专项验收结束，取得《竣工备案证明》 55.开始办理集中交房（入伙） 56.办理房产初始登记 57.工程全部结算完成 58.完成收尾及项目财务核算 59.项目后评估

房地产公司项目开发进度计划编制指引模版

一、目的
项目开发进度计划编制指引
（试行）
1、提高各项目编制计划的合理性、全面性及可实施性，确保各项目能顺利完成公司下达的任务指标。
2、作为各项目编制进度计划的依据。
二、项目开发进度计划编制流程
项目开发节点计划→项目开发总进度计划→施工进度计划→招标采购计划 →B 级节点清单
三、项目开发节点计划
《项目开发节点计划》经公司总经理批准后将上报集团投资管理中心备案，并接受集团投资管理中心的监督，是各项目开发的纲领性文件。
项目规划方案经集团批准且获得政府审批后 14 天内，公司明确项目分期开发方案，由计划品质部编制《项目开发节点计划》。《项目开发节点计划》包括以下节点时间：施工图设计完成时间、施工许可证获取时间、开工时间、样板区开放时间、预售证获取时间、开盘时间、竣工备案时间、交楼时间。
四、项目开发总进度计划
项目总体计划为项目从启动至竣工交付的控制计划，包括项目前期、开发报建、技术出图、预算招标、工程施工、竣工验收、项目整改及交付等。
项目开发总体进度计划以项目开发节点计划为依据，指导整个项目开发主要环节。
项目开发总体计划由项目部编制、各相关部门讨论、会签，计划品质部备案。项目开发总体计划模板按附件 1
五、B 级节点清单
B 级节点清单是根据项目开发的需要，由项目部把《项目开发总进度计划》中比较重要的里程碑工作和涉及部门之间交接的工作提取出来，形成《项目开发

B 级节点清单》，包括开发部工作节点、技术部工作节点、预算部工作节点及工程部工作节点。各项目可根据项目实际情况，调整清单内现有的项次。
经项目开发各相关部门协商一致、签字确认、总经理签发。 B 级节点清单是公司监控各项目开发进度的重点， B 级节点清单详见附表 2。
六、施工进度计划
工程部在收到《项目开发节点计划》后 15 日内，由项目经理组织项目专业
工程师根据现场实际情况及公司对施工计划的要求编制《项目施工进度计划》。
施工进度计划控制现场施工的每工序及施工部位的具体时间。
1、工期计算
总工期为项目土方开挖至整个项目完成交付的时间，包括土方施工、土建施
工、市政施工、园林景观施工、后期的验收备案时间及整改交付时间。根据集团
要求，新开项目第一批次从开挖土至竣工验收时间应符合如下要求，整个项目工
期应在第一批次工期基础上，通过工期调整来推定后续批次开工及完工时间。
阶段施工准备施工准备基坑支护、降水及土方开挖
基础
检测
结构
外墙工程市政园林工程
验收及备案整改及交房准备
工期调整
内容地勘土方招标场平、土方、道路
市区郊区灌注桩预制桩地基处理基础检测底板和地下室别墅主体多层主体高层主体 LOFT 从结构封顶起算管线、园林、道路等专业验收、竣工备案整及、收尾精装修坡屋顶
工期 30 20
30+20x 20+20x 50~80 45~60
15 20+15x 20n+30 20+8n 20+6n 30+12n 90+3n
90 50 60 90~120 15
备注含出报告时间山地可适当增加
x 指地下室层数
视主体高度和地质条件
根据实际情况确定
x 指地下室层数，从捡底算起从抗水板（底板）算起 n 为地上层数
写字楼、商业根据实际调整达到拆架完成条件达到规划实测条件备案手续完成具备交房条件视工程量，验收完成后开展

房地产项目开发计划管理套表格内附包含工程节点计划编制等大表格

房地产项目开发计划管理套表格内附包含工程节点计划编制等大表格 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。第四条计划管理职责 4.1产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调； 4.2工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；

一级节点标准

生产计划一级节点标准为进一步加强对计划落实工作的考核力度，保证生产经营工作按公司计划得到有效落实，从而促进公司快速、健康发展，特对房地产开发流程中重要工程建设节点的完成标准强调说明如下：一、总规报批：指“拟开工项目总规手续完备，项目后续工作能够紧前进行。（一）项目总规报批需完善的手续： 1、土地出让合同签订完成，经过确权，办理完成国有土地使用权证； 2、拟开项目市场定位报告完成公司审批； 3、项目预算通过公司审批完成； 4、规划方案通过公司及政府的批复，完成政府图审盖章，具备施工图设计的条件； 5、完成建设用地规划许可证的办理。二、施工图纸：指“项目单体各专业施工图纸（建筑、结构、水暖、电等）设计完成，并通过分公司的内部审核及政府的图审后，施工图纸到达总部预结算部”。该节点包含内容有：（一）项目所在地块完成地勘并出具正式地勘报告。（二）项目各专业图纸符合施工图设计深度及标准（根据开发进度及批次划分，外线、园林图纸可适当后延，在主体封顶前完成即可）；（三）项目各专业图纸经分公司内审，并根据内审意见调整完成。（四）项目各专业图纸完成图纸外审，并根据审核意见调整完成，取得图审合格证。（五）完整的施工图纸到达总部预结算部，并具备施工图预算的条件。三、预算：指“项目各专业预算工作完成，预算成果满足招标采购需求”。该节点包含内容有：（一）根据项目标段及各专业界面划分完成预算委托并签订委托合同。

（二）根据预算委托完成项目预算，成果经公司预决算部审核并经采购部确认，满足项目招标采购需求。四、单规：指“完成批次开发内各单体建设工程规划许可证的办理”。该节点包含内容有：（一）根据当地政府主管部门要求，完成相应报批文件资料及费用的缴纳。（二）单规报批完成，并取得建设工程规划许可证。五、招标：指“在总部职能部门的监督下，在经分公司考察合格的总包供应商选择范围内，完成对拟开批次的总包供应商的选择，完成公司定标报告的审批”。所有投标单位必须经过以分公司生产副总为第一责任人的招标小组的考察，完成相应的招标文件、定标报告。六、项目开工：指“开工手续完备，或拟开工项目现场有实际开工动作能够保证连续生产这一系列事件的总和”。（一）项目开工前应完备以下开工手续： 1、国有土地使用权证； 2、建设用地规划许可证； 3、建设工程规划许可证； 4、建筑工程施工许可证；（二）项目现场实际开工动作为下列情况之一： 1、破土开槽； 2、桩基施工； 3、褥垫层施工；（三）项目能够保证连续生产的条件有： 1、总包合同签订，施工单位现场管理人员已到位，主要机械、机具、施工人员已进场； 2、监理机构已进驻现场； 3、由建设单位、监理单位、施工单位和设计单位参加的图纸会审已经完成；

某房地产开发节点计划

16小区智能化设施方案通过集团审批研发设计中心 17综合管线设计方案通过集团审批研发设计中心 18人防规划方案通过集团审批研发设计中心 19设计标准及概算的审批研发设计中心 20小区10KV低压配网图研发设计中心 21小区室外强弱电管网图研发设计中心 22小区公共配套设施方案通过集团审批(含车库公共商业设施等研发设计中心 23小区分期开发建设方案通过集团审批研发设计中心24总体园林方案通过集团审批景观园林中心 25取得总平面规划方案批复开发一部 26取得详规批复开发一部 27综合管线批复开发一部单体方案阶段 28首层平面方案通过集团审批研发设计中心 29地下室平面方案通过集团审批研发设计中心 30外立面方案通过集团审批研发设计中心 31平面细化方案通过集团审批研发设计中心 32转换层方案通过集团审批研发设计中心 33基础方案通过集团审批研发设计中心 34单体管网平衡方案通过集团审批研发设计中心 35公共建筑空调方案通过集团审批研发设计中心 36单体方案报建图研发设计中心 37专用变压器选型方案研发设计中心 38夜景泛光照明方案通过集团审批研发设计中心 39单体方案批复开发一部开发报建与前期准备阶段

40初步设计通过集团审批研发设计中心 41施工报建图下发研发设计中心 42道路施工图下发研发设计中心 43市政排水施工图下发研发设计中心 44临时用水施工图下发研发设计中心 45永久用水施工图下发研发设计中心 46煤气总体规划施工图下发研发设计中心 47用电负荷一览表下发研发设计中心 48设备房布置下发(电房、消防盗控中心、电信机房、网络机房房研发设计中心 49建筑放线图下发研发设计中心 50钻探平面布置图下发研发设计中心 51基坑招标技术资料下发研发设计中心 52基坑支护方案通过集团审批研发设计中心 53桩基础施工图下发研发设计中心 54取得施工图审查意见书研发设计中心 55取得扩初批复开发一部56建设工程规划许可证开发一部 57取得正式立项开发一部 58取得放线册开发三部 59取得环保批复开发三部 60取得卫生学批复开发三部 61取得消防批复开发三部 62取得人防总规批复开发三部 63取得人防地下室施工图审查批复开发三部64完成施工和监理招投标开发四部 65取得余泥排放证开发四部 66完成施工报监开发四部 67完成施工许可证开发四部 68取得地下管线迁移批复开发五部 69取得施工道路及路口批复开发五部 70取得施工用电协议开发五部 71取得施工用水协议开发五部 72小区地名批复开发五部 73小区路名批复开发五部 74取得电信协议开发五部 75管线迁移合同招标中心 76勘察钻探合同招标中心 77施工用水工程合同招标中心 78施工用电工程合同招标中心 79土壤氡浓度检测合同综合计划部 80开工前的综合策划会基础及地下室工程工程部 81工程开工工程部 82取得地质钻探报告工程部 83桩基完工工程部 84桩基础结算资料提交工程部 85取得桩基础中间验收登记表工程部 86土方开挖完工工程部 87基坑支护完工工程部 88主体开工工程部 89完成图纸会审工程部 900.00以下施工图下发研发设计中心 910.00以上施工图下发研发设计中心92沉降观测图下发研发设计中心 93建筑材料定板下发研发设计中心 94柴油发动机机型完成研发设计中心 95监理合同下发招标中心 96桩基础施工合同下发招标中心 97桩检测合同下发招标中心 98沉降观测合同下发招标中心 99土方合同下发招标中心 100基坑支护合同下发招标中心 101地下室防水工程合同下发招标中心

房地产开发流程中重要节点标准

房地产开发流程中重要节点标准为进一步加强对计划落实工作的考核力度，保证生产经营工作按公司计划得到有效落实，从而促进公司快速、健康发展，特对房地产开发流程中重要工程建设节点的完成标准强调说明如下：一、项目开工：指“拟开工项目开工手续完备，现场有实际开工动作并能够保证连续生产这一系列事件的总和”。（一）项目开工前应完备以下开工手续： 1、国有土地使用权证； 2、建设用地规划许可证； 3、建设工程规划许可证； 4、建筑工程施工许可证； 5、公司生产副总签发的开工令；（二）项目现场实际开工动作为下列情况之一： 1、破土开槽； 2、桩基施工； 3、基础褥垫层施工；（三）项目能够保证连续生产的条件有： 1、总包协议签订，施工单位现场管理人员已到位，主要机械、机具、施工人员已进场； 2、监理机构已进驻现场； 3、由建设单位、监理单位、施工单位和设计单位参加的图纸会审已经完成； 4、施工组织设计（方案）、监理规划（细则）已经通过相关单位人员审批； 5、施工总进度计划、阶段计划已通过公司工程部审批；

二、项目开盘：指“项目现场形象进度满足要求，并实际取得商品房预售许可证，项目产品合法正式对外发售这一系列事件的总和”。（一）项目现场形象进度是指项目建设当地政府主管部门所要求的为满足获取商品房预售许可证而必须具备的项目建设形象进度，一般为建筑单体总层数的三分之一；（二）项目产品合法正式对外发售是指能够签订正式商品房买卖合同，具备回款条件；三、单体竣工：指“单体内外全部施工内容完毕，并且取得各参建单位（设计、勘查、监理、施工、甲方）签字盖章的竣工验收报告这一系列事件的总和”。（一）单体包含住宅（含底商）、独立商业、人防、地下车库和独立的水泵房、配电室、控制室、物业楼等单位工程。（二）单体竣工时应完成的分项工程有： 1、室内墙面、地面、公共部位施工完成；水、暖、电、防盗门安装完成； 2、室外墙面（含基层处理、外墙保温、装饰面层）施工完成；外窗（含固定玻璃和活动窗扇）安装完成； 3、地下室墙面、地面、坡道施工完成；铁门、水电安装完毕； 4、单体屋面（含防水）施工完成；单元门安装完成； 5、施工电梯、塔吊、吊篮等施工机械和外防护架拆除完毕； 6、单体周边1.5m范围内的给排水、电气、燃气、消防、弱电等管道施工完毕；室外散水、单元门楼、残疾人坡道施工完成；单元门安装完毕。

项目里程碑节点实施办法行文稿

江西抚州供电公司电网建设项目里程碑节点实施办法第一章总则第一条依据赣电规〔2009〕37号《关于下达2009年电网建设项目里程碑节点计划的通知》，为使电网规划和投资计划有效衔接，合理科学地安排电网建设时序，协调工程前期、招标、施工、投产等各环节间的关系，明确各部门、各单位的职责，进一步强化电网建设过程控制，制定本办法。第二条各部门、各单位要高度重视做好电网建设项目里程碑节点计划工作，按照责任划分和属地化管理原则，进一步细化项目节点计划，合理安排工程进度，落实责任，强化考核。第三条电网建设项目里程碑节点管理的职能部门为基建（规划投资）部，里程碑节点详细计划由基建（规划投资）部在年初根据省公司的里程碑节点计划进行细化后提出，各责任部门节点计划完成时间纳入公司绩效考核。第四条本办法适用于公司系统110kV及以上的输变电工程。第二章管理职责第一条设计招标申请：由基建（规划投资）部在公司电网建设项目里程碑节点计划安排时间内，向省公司规划投资部递交设计招标申请，延期纳入公司绩效考核。第二条设计招标：由基建（规划投资）部及时与省公司

规投部、招标中心联系、沟通，催促设计招标在节点计划安排时间内完成。第三条可研报告完成：由基建（规划投资）部督促设计单位在规定时间内完成可研设计，报送省公司规投部，催促并协助省公司规投部组织完成可研设计审查。设计单位未按时上报，延期按合同考核（如公司电力勘察设计院设计，延期按合同考核外，并对其进行绩效考核），由于其它原因未按时上报，对责任部门进行绩效考核。第四条可研审批：由基建（规划投资）部及时与省公司规投部联系、沟通，催促下达可研审批。第五条初设报告完成：由基建（规划投资）部督促设计单位在规定时间内完成初步设计，报送省公司基建部，催促并协助省公司基建部组织完成初步设计审查。设计单位未按时上报，延期按合同考核（如公司电力勘察设计院设计，延期按合同考核外，并对其进行绩效考核），由于其它原因未按时上报，对责任部门进行绩效考核。第六条初设审批：由基建（规划投资）部及时与省公司基建部联系、沟通，催促下达初设审批。第七条主要设备招标：由基建（规划投资）部督促设计单位在规定时间内完成设备招标申请及设备标书的上报，物资供应中心根据省公司招标中心的招标总结表、中标通知书负责追踪、联系、签订商务合同并负责催货。设计单位未按时上报，延期按合同考核（如公司电力勘察

房地产公司项目开发计划管理套表格

项目开发计划管理制度（试行）第一条目的为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。第二条适用范围本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。第三条定义项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作； C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。第四条计划管理职责产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调；财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。第五条计划编制集团决策计划：

房地产一般开发流程及关键节点

房地产一般开发流程及关键节点房地产一般开发流程及关键节点作为房地产开发来说，针对工程部来说，可从如下几个方面进行控制（具体参照“STUDY”中的施工阶段提醒，一按施工顺序来说：一、开工前： 1、结合场外管线图及进行现场踏勘，了解工程现状： l 现场地下管线分布情况，地面上是否有架空线路等，考虑保护和迁移 l 周边市政提供的条件：燃气，给排水管径（标高，位置），供电位置，即可确保施工必须的电力、给水供应，又为设计体统参考依据 l 场地分布情况，根据场地移交情况，做好部分复测，为土方开挖方量平衡计算及设计首层标高做好参考依据 l 了解周边建设情况（如高度，房屋类型，桩型等），周边环境（如出通道，基坑支护条件，桩基施工条件） l 施工场地的位置，是否具有施工操作面 2、图纸的准备及相关手续的办理 l 初步，扩初图纸已经认可，人防等建设批文，立项批文已经齐全的情况下，因针对上述情况复核其可行性，能否实施， l 施工图审查进行中，应独立或者与技术部（如有）一道对审图意见的回复进行审核，确保少花钱，多办事 l 施工图审查前与设计院沟通（如有技术部就内部形成初稿后与设计讨论,包括含钢量等，在出正式图，送审前形成统一意见后由设计修改图纸到蓝图上，避免招标后变更太多） l 日照分析，户型分析，室外空调外机位置一体化，物业、销售一起进行的户型设计研究，室外车流研究（车流方向，岗亭门卫设置，围墙设置）等设计事宜

l 施工图审查通过后，有施工许可证后，将审图意见及回复意见用红笔明显标注到图纸上（审图意见，工程部留复印件，档案室留存原件二份（一份为绝密件，一份为借阅件） 3、施工单位的招投标 l 总包单位和土方单位的选择重点为：总工，项目经理（是否常驻工地，与公司的关系，项目经理的权利与义务）施工班组，质量检查，样品留存 l 监理单位的选择重点为：1、如总包施工单位不能实现本地化，哪监理单位一定要实行本地化，对本地的质监站、安监站比较熟悉，有的工作可以先做 2、将监理费用的5%作为甲方奖励基金，用于现场发放 3、对监理重点、关键节点不实行旁站的，要给予相应的处罚措施（先找总监谈，不行的话，好发函，不仅仅是有人值班，而是要到现场高密度的抽查） l 设计单位的选择： 1、建筑方案图可以选择北京，上海，深圳等地方的建筑设计院，理念比较新，但结构设计等施工图出图单位尽量选择本地的企业，对江苏本地的规范比较熟悉。 2、对钢筋含量，砼含量，设计成果深度，出图时间，通过图审时间予以明确，具备关键节点， 3、对较小的项目10万平方以下的（做好技术及设计交底，每个月或特殊时间到现场指导（如相关验收，设计样板选型）;对10万平方以上的（不但要做好技术及设计交底，好要注明设计现场代表驻现场时间，兼职还是专职） 4、与政府、设计院等的外联工作（做好相关沟通及技术交底工作） l 对白蚁防治的对接工作 l 与质量监督、安全监督的对接工作

万科房地产开发节点计划.

万科房地产开发节点计划工作内容责任部门土地获取阶段企业发展部1土地出让合同签订企业发展部2拆迁完成企业发展部3交地完成研发设计中心4土地规划指标分析设计通过审批开发一部 5取得选址意见书开发一部 6取得建设用地规划许可证开发二部 7缴纳土地出让金开发二部 8取得建设用地批准书开发二部 9取得国有土地使用证开发二部小区总体规划报建 10总规方案通过集体审批研发设计中心11户型平面方案通过集体审批研发设计中心12总规方案报建图下发研发设计中心13详规(四图一书报建图下发研发设计中心14详规综合管线报建图下发研发设计中心15详规人防报建图下发研发设计中心16小区智能化设施方案通过集团审批研发设计中心17综合管线设计方案通过集团审批研发设计中心18人防规划方案通过集团审批研发设计中心19设计标准及概算的审批研发设计中心20小区10KV低压配网图研发设计中心21小区室外强弱电管网图研发设计中心22小区公共配套设施方案通过集团审批(含车库公共商业设施等研发设计中心23小区分期开发建设方案通过集团审批研发设计中心24总体园林方案通过集团审批景观园林中心25取得总平面规划方案批复开发一部 26取得详规批复开发一部 27综合管线批复开发一部单体方案阶段

28首层平面方案通过集团审批研发设计中心29地下室平面方案通过集团审批研发设计中心30外立面方案通过集团审批研发设计中心31平面细化方案通过集团审批研发设计中心32转换层方案通过集团审批研发设计中心33基础方案通过集团审批研发设计中心34单体管网平衡方案通过集团审批研发设计中心35公共建筑空调方案通过集团审批研发设计中心36单体方案报建图研发设计中心37专用变压器选型方案研发设计中心38夜景泛光照明方案通过集团审批研发设计中心 39单体方案批复开发一部开发报建与前期准备阶段 40初步设计通过集团审批研发设计中心41施工报建图下发研发设计中心42道路施工图下发研发设计中心43市政排水施工图下发研发设计中心44临时用水施工图下发研发设计中心45永久用水施工图下发研发设计中心46煤气总体规划施工图下发研发设计中心47用电负荷一览表下发研发设计中心48设备房布置下发(电房、消防盗控中心、电信机房、网络机房房研发设计中心49建筑放线图下发研发设计中心50钻探平面布置图下发研发设计中心51基坑招标技术资料下发研发设计中心52基坑支护方案通过集团审批研发设计中心53桩基础施工图下发研发设计中心54取得施工图审查意见书研发设计中心55取得扩初批复开发一部 56建设工程规划许可证开发一部 57取得正式立项开发一部 58取得放线册开发三部 59取得环保批复开发三部 60取得卫生学批复开发三部 61取得消防批复开发三部 62取得人防总规批复开发三部 63取得人防地下室施工图审查批复开发三部

地产开发节点计划

地产开发节点计划土地获取阶段 1、土地出让合同签订 2、拆迁完成 3、交地完成 4、土地规划指标分析设计通过审批 5、取得选址意见书 6、取得建设用地规划许可证 7、缴纳土地出让金 8、取得建用地批准书 9、取得国有土地使用证小区总体规划报建 10、总规方案通过公司审批 11、户型平面方案通过公司审批 12、总规方案报建图下发 13、详规（四图一书报建图）下发 14、详规综合管线报建图下发 15、详规人防报建图下发 16、小区智能化设施方案通过公司审批 17、综合管线设计方案通过公司审批 18、人防规划方案通过公司审批 19、设计标准及概算的审批

20、小区低压配网图 21、小区室外强弱电管网图 22、小区公共配套设施方案通过公司审批（含车库公共商业设施等） 23、小区分期开发建设方案通过公司审批 24、总体园林方案通过公司审批 25、取得总平面规划方案批复 26、取得详细批复 27、综合管线批复单体方案阶段 28、首层平面方案通过公司审批 29、地下室平面方案通过集团审批 30、外立面方案通过集团审批 31、平面细化方案通过集团审批 32、转换层方案通过集团审批 33、基础方案释怀普集团审批 34、单位管网平衡方案通过集团审批 35、公共建筑空调方案通过集团审批 36、单位方案报建图 37、专用变压器选型方案 38、夜景泛光照明方案通过集团审批 39、单位方案批复

开发报建与前期准备阶段 40、初步设计用过集团审批 41、施工报建图下发 42、道路施工图下发 43、市政排水施工图下发 44、临时用水施工图下发 45、永久用水施工图下发 46、煤气总体规划施工图下发 47、用电负荷一览表下发 48、设备房布置下发（电房、消防盗控中心、电信机房、网络机房） 49、建筑放线图下发 50、钻探平面布置图下发 51、基坑招标技术资料下发 52、基坑支护方案通过集团审批 53、桩基础施工图下发 54、取得施工图审查意见书 55、取得扩初批复 56、建设工程规划许可证 57、取得正式立项 58、取得放线册 59、取得环保批复

浅析一般房地产项目开发各阶段关键节点及控制措施

浅析一般房地产项目开发各阶段关键节点及控制措施浅析一般房地产项目开发各阶段关键节点及控制措施【摘要】在房地产项目开发过程中，严格按照规定的业务流程控制关键节点，进行过程管理和控制，是确保房地产项目开发实现预期收益的关键。【关键词】房地产项目；建设；销售；服务；控制措施一、重点关注项目开发阶段和关键节点 1、从影响项目开发成败角度考虑，一般按照“3/70”原则，重点关注业务流程中的其中三个阶段。一是投资决策，该阶段对项目开发成败影响占到70%；二是产品定位，该阶段对项目开发成败影响占到剩余部分的70%，即对项目总体开发成败影响占到21%；三是营销，该阶段对项目开发成败影响占到最后剩余部分的70%，即对项目总体开发成败影响占到6.3%。 2、从全面预算及计划管理角度考虑，一般集团公司层级主要控制业务流程过程中的15个关键开发节点。依次为取得国有土地使用权证、产品定位报告、规划方案批复、施工图设计、签订施工总承包合同、取得建设工程施工许可证、工程开工、营销中心及展示区开放、取得预售许可证、开盘、完成65%的销售金额、完成95%的销售金额、取得竣工验收备案证、竣工结算、交房。二、项目开发各阶段主要管理及控制措施房地产公司在获取项目后，开发过程中的成本控制、计划管理、投资收益等必须以项目可行性研究报告为依据，做到不突破，坚持不越线。包括限额设计、责任成本、开发周期、回款时间等均应按可行性研究报告进行考核，可研报告是公司项目开发的控制性文件。 1、投资决策阶段（1）认真编制项目可研报告。公司在项目前期调研阶段，根据调研进展及深度，将可研分为“土地版”、“启动版”、“方案版”、“执行版”和“调整版”等五个阶段。各阶段侧重点不同，层层深入，分别从市场、销售、成本、

房地产开发12个里程碑节点

房地产开发12个里程碑节点 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

房地产开发12个里程碑节点 1、国土证取得对应5个关键节点：土地获取；取得〈建设用地规划许可证〉；策划单位的确定；项目公司或项目组成立；项目公司立项（审批制、核准制、备案制）2、项目定位完成：关键节点：项目定位—规划方案（平面、外立面、建筑指标等）内部审核通过---营销总案完成（时间要求） 3、规划方案通过：规划方案通过政府审批；部品材料清单及建造标准形成；目标成本编制及确定；制定开盘方案（施工顺序、标段划分等）；项目现金流量分析；销售示范区设计方案（售楼部、样板区）；景观设计方案完成（与总图同步介入）；扩初设计完成；施工图完成（审图、目标成本调整）；〈建设工程规划许可证〉；招投标确定总包单位；〈施工许可证〉；三通一平 4、开工（里程碑、关键节点） 5、项目贷款到位关键节点：项目贷款到位；销售示范区开放（销售中心、样板区）；物业公司确定 6、达到预售条件关键节点：获得预售许可证（形象进度条件各地不同）

7、开盘关键节点：正式开盘销售(蓄客、资料…) 8、销售合同额完成50% 关键节点：销售合同额完成50%；达成按揭放款条件（各地放款条件不同）；（结顶、基础、验收） 9、销售合同额完成75%（关键节点同） 10、主体封顶关键节点：主体封顶（砼、钢筋、砌筑）；装饰材料选样、封样（面砖、花岗岩、涂料…)；景观施工图完成(市政图、专业配套单位、管线综合…..)；市政、景观单位进场；一房一验 11、竣工验收关键节点：单体竣工验收；交房方案；总平内部验收；综合验收（规划验收、防雷检测、消防、备案）…；物业承接验收、移交12、交房关键节点：交房（交房率）；产权办理（时间要求）

房地产一般开发流程及关键节点

房地产一般开发流程及关键节点作为房地产开发来说，针对工程部来说，可从如下几个方面进行控制（具体参照“STUDY”中的施工阶段提醒，一按施工顺序来说：一、开工前： 1、结合场外管线图及进行现场踏勘，了解工程现状： l现场地下管线分布情况，地面上是否有架空线路等，考虑保护和迁移 l周边市政提供的条件：燃气，给排水管径（标高，位置），供电位置，即可确保施工必须的电力、给水供应，又为设计体统参考依据 l场地分布情况，根据场地移交情况，做好部分复测，为土方开挖方量平衡计算及设计首层标高做好参考依据 l了解周边建设情况（如高度，房屋类型，桩型等），周边环境（如出通道，基坑支护条件，桩基施工条件） l施工场地的位置，是否具有施工操作面 2、图纸的准备及相关手续的办理 l初步，扩初图纸已经认可，人防等建设批文，立项批文已经齐全的情况下，因针对上述情况复核其可行性，能否实施， l施工图审查进行中，应独立或者与技术部（如有）一道对审图意见的回复进行审核，确保少花钱，多办事 l施工图审查前与设计院沟通（如有技术部就内部形成初稿后与设计讨论,包括含钢量等，在出正式图，送审前形成统一意见后由设计修改图纸到蓝图上，避免招标后变更太多） l日照分析，户型分析，室外空调外机位置一体化，物业、销售一起进行的户型设计研究，室外车流研究（车流方向，岗亭门卫设置，围墙设置）等设计事宜l施工图审查通过后，有施工许可证后，将审图意见及回复意见用红笔明显标注到图纸上（审图意见，工程部留复印件，档案室留存原件二份（一份为绝密件，一份为借阅件） 3、施工单位的招投标 l总包单位和土方单位的选择重点为：总工，项目经理（是否常驻工地，与公司的关系，项目经理的权利与义务）施工班组，质量检查，样品留存 l监理单位的选择重点为：1、如总包施工单位不能实现本地化，哪监理单位一定要实行本地化，对本地的质监站、安监站比较熟悉，有的工作可以先做 2、将监理费用的5%作为甲方奖励基金，用于现场发放 3、对监理重点、关键节点不实行旁站的，要给予相应的处罚措施（先找总监谈，不行的话，好发函，不仅仅是有人值班，而是要到现场高密度的抽查） l设计单位的选择： 1、建筑方案图可以选择北京，上海，深圳等地方的建筑设计院，理念比较新，但结构设计等施工图出图单位尽量选择本地的企业，对江苏本地的规范比较熟悉。 2、对钢筋含量，砼含量，设计成果深度，出图时间，通过图审时间予以明确，

万科公司房地产项目营销节点操作指引及成果标准.

《万科地产公司房地产项目营销节点操作指引及成果标准》华南区域版总目录第一部分总则 (2 第二部分市场定位阶段……………………………………………………2-12 第三部分销售指导书阶段…………………………………………………13-20 第四部分广告提案阶段……………………………………………………21-28 第五部分推广主题和策略阶段……………………………………………29-32 第六部分市场推广方案阶段………………………………………………33-40 第七部分开盘阶段…………………………………………………………41-47 第一部分总则 1.01为统一万科集团各房地产项目营销的标准,规范房地产项目营销的内容和深度,达到“确保营销工作完整、提高营销工作质量、保证项目开发进度”的目的,特制定本标准。 1.02本标准为华南区域版,万科集团华南区域各房地产项目营销均应按照本标准执行。对本标准未涉及的部分,各项目可根据当地特点,酌情予以创新性选择。如中介代理机构的选择和运用等。 1.03 本标准中将市场推广主题和策略与市场推广方案分开,分别作为节点之一。意在强调前者工作是后期全程营销传播工作的基础;引导各一线公司营销工作对该节点的重视。 1.04本标准是依据房地产营销理论和模型,并总结万科集团以往房地产项目开发过程中的营销操作经验编制而成。标准中提出的节点工时为参考时间,非关键路径时间,部分工作可根据实际工作情况同时开展。

1.05本标准遵循以下原则编制: 营销与设计、成本相结合的原则; 计划管理的原则; 检查与反馈的原则; 持续改进的原则。 1.06本标准的执行责任人为万科集团属下各房地产公司主管营销业务的负责人。 1.07 本标准与准则解释权属万科集团企划部和华南区域中心营销部共同所有。第二部分市场定位阶段操作指引及成果标准本节点工作重点编制项目定位工作执行计划整理项目基础资料完成宏观市场分析完成竞争调研完成典型楼盘调研完成客户调研协作完成《项目定位报告》市场反向论证目录:

工程节点计划管理办法

工程节点计划管理办法一、总则本制度的建立是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，同时也为提高管理决策的科学性及员工工作评价及绩效考核提供支撑和依据。二、计划编制 1、项目计划分级：项目计划管理体系采取分级管理模式，分为：一级节点、二级节点和三级节点，其中一级节点和二级节点纳入公司考核，三级节点为项目部自主考核。项目开工前，由项目经理组织相关责任部门（人员），根据甲方要求的开、竣工时间（或施工合同规定时间）编制项目施工计划。 2、项目施工计划：在项目开工时间确定后，由工程管理部协助项目经理组织项目施工启动会，会上明确项目实施阶段关键时间节点。由项目经理组织编制项目施工计划，项目施工计划应严格按照公司要求及实际施工需求编制，并在启动会五个工作日内完成项目施工计划的编制、定稿。在定稿后由工程管理部评定各节点等级及可实施性，再由项目部打印《项目施工计划确认表》负责完成签批流程。《项目施工计划确认表》签批流程： ①项目部 ②相关责任部门（责任人） ③工程管理部 ④工程副总项目部将签字确认的计划原件和电子文档存档至工程管理部，并将签字确认的计划复印件和电子文档发放至相关责任部门。三、计划检查

1、各项目在实施中，在具备开工条件时，必须由各项目经理通知工程管理部准确开工时间。 2、检查时间：纳入考核的项目施工计划、高层要求跟进的会议纪要进行检查。 3、检查人员：公司高层领导、工程管理部。 4、检查依据：签批确定的项目施工计划和计划变更申请表，以及会议纪要；计划检查包括完成时间和工作质量检查，节点完成时间和工作质量均达到公司要求视为节点按期完成，有一项未达到要求视为未按期完成。四、计划变更 1、在项目推进过程中，如一、二级节点受外部因素影响无法按期完成，责任部门必须提前三个工作日填写《计划变更申请表》，并上报公司审批，《计划变更申请单》提交至工程管理部的最迟时间为计划节点完成当日。 2、上一级节点工期延误，后一级的一级节点工期必须抢回，如确实无法抢回，必须提前填写《计划变更申请表》并上报。 3、工程管理部根据实际情况对计划变更进行审核，对人为因素引起的节点变更将进行处罚。 4、计划变更审批完成后，经办项目部将《计划变更申请表》原件提交至工程管理部存档。五、节点处罚公司将对未完成一、二级节点的责任部门（责任人）进行处罚，由工程管理部上报领导同意后进行处罚，处罚分为现金处罚和行政处罚，其标准如下： 1、一级节点处罚：未完成节点处罚500-200元/项； 2、二级节点处罚：未完成节点处罚100-20元/项； 3、三级节点由项目部自行制订处罚金额。若一、二级节点未完成，且影响公司目标达成情况，除上述处罚外，还可与相关主要责任人通报批评、警告、降职、降薪。 4、临时工作（指：公司级会议纪要或领导临时安排的工作）和工程实施过程中未纳入项目计划节点考核但与项目相关的工作出现延误情况的处罚：对未按时完成工作项

项目总必知的项目开发全流程及关键节点

项目总必知的项目开发全流程及关键节点导读：房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段，项目总要有运营的高度做到运筹帷幄，就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。第一部分房地产项目整体开发流程房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！前期(决策期)：由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；中期(实施期) ：由施工图设计到入伙——重在执行；

后期(运营期) ：入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程 2.客户视角的房地产流程 3.案例：佳兆业项目整体开发流程（1）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（2）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（3）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）

第二部分项目全流程7大关键节点▌一、土地获取

（一）企业获得土地的方式： 1.行政命令式：划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: （1）投资参股：用资金入股或用土地入股，通过土地与资金的互换共同组成项目开发公司；（2）土地收购：直接收购获得土地，这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费；（3）收购有土地的公司：为了避免缴纳契税与营业税等，一般都通过直接收购公司的股权，这种收购公司的形式现阶段主要涉及企业所得税或个人所得税等税费，不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式，比如万科收购浙江南都，香港路劲收购顺驰。 3.土地市场：通过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地，这也是自2002年7月以来，获取土地的主要方式。通常的情况下是以“价高者得”为唯一的衡量标准。