上市公司组织架构策略

Andersen Consulting 1998 组织策略-- 介绍和讨论上市公司新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官

( CEO)、首席运营官( COO)、各事业部的领导和财务总监( CFO) 组成。根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行将严格限制违反政策的行为各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将

主要对所在事业部的职能领导负责执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。为了保证公司政策

在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制。建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产。在设计勘探/生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标。在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。与跨国石油公司组织结构的比较通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类似。我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。实施将炼油/销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。生产设施互相关联一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享生产规划协调必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构管理流程和技能必须建立管理不同生产厂的技能事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程销售队伍建设石化行业的销售人员必须具有技术能力建立炼油/营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油。在设计炼油/营销事业部时，我们考虑了公司的短期条件和长期需要。炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油，供应和市场营销。为了满足目前的情况和

过渡时期的需要，我门也可以考虑下面的过渡结构。建立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。在设计石化事业部时，我们考虑了公司短期条件和长期需要。在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。为了暂时的需要，同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会来协调。最初，上市公司也许不具备有经验的人在地方管理层分别管理炼油和石化生产

运营，由于传统的炼化合一的设施也使炼化分离后几个运营单位在一些运作方面需要协调作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如:最长任期为一年) 该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾，将提交相关业务部和事业部协商解决地方协调委员会对支持性服务如:财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是，该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部/事业部之间进行，而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行。新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。为了实现新组织结构的实施，我们提出了一个阶段性的转型方案。第一阶段的目的:将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。在第一阶段，还要对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命;同时，生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营。在第二阶段，将在下属炼化分公司一级把组织结构和管理分成炼油运营单位和石化运营单位。在第三阶段，石化运营单位

将再次细分为向相关业务部报告的以产品分类的运营单位。重组前原有炼化公司炼厂商业客户油库加油站供应/分销批发原有省级销售公司商业客户加油站供应/分销批发油库营销业务部炼油业务部加油站批发商业客户原油供应，存货管理及供应计划生产计划，调度炼油生产产品流产品供应来源，存货管理及供应计划优化分销网络优化物流管理市场营销市场分析及需求预测信息流重组后成品油生产和油品营销的整合组织关系及主要管理流程目录1. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行计划3. 讨

论非上市公司的新组织现行组织(上市和非上市) 现状第一阶段阶段性的转型方案

第三阶段第二阶段上市公司的新组织现行组织初步实施计划中石化集团子公司核心业务非核心业务社会活动中石化集团上市公司非上市部分勘探/生产事业部炼油/营销事业部石化事业部上市前上市后第一阶段需要立即采取的行动--建立上市公司支持活动公司总部职能中心初步实施计划主要活动任命事业部和公司总部职能中心副总裁详细设计事业部和业务部的组织结构和管理流程配置事业部的工作人员集中投资决策集中控制现金在运营单位一级，暂时保持目前以炼油厂和石化厂的结合为基础的生产运营暂时保持目前的绩效管理报告制度通过过渡时期绩效报告系统模拟事业部/业务部的汇报关系过渡的报告关系以及第一阶段的其它活动上市公司首席运

营官勘探/生产副总裁炼油/营销副总裁石化副总裁勘探/生产事业部炼油/营销事业部勘探业务部生产业务部营销业务部炼油业务部基础化工业务部聚酯业务部... ... 炼油石化炼油和石化的全资子公司及资产将在事业部/业务部结构下报告工作生产

运营将暂时在当地层次各个部门综合的基础上继续运营，采用类似地域划分的汇报关系。事业部的结构对当地员工来说暂时是不明晰的。石化事业部财务总监，行政总监信息

总监，人事总监下属分公司初步实施计划主要行动在事业部一级，将炼油业务

部从石化事业部中分离在石化事业部内建立单独的业务部，并为其制定绩效管理报告在事业部/业务部和公司总部职能中心中推动新的流程:生产计划新的绩效管理报告共享服务集中管理资金分配集中管理资金和现金管理由事业部制定和审批预算第二阶段的报告关系和行动... ... 炼油石化协调委员会炼油运营单位向炼油业务部汇报石化运营单位直接向石化事业部汇报。业务部结构仍将保持透明生产销售基地协调委员会负责管理生产销售基地一级的生产协调事项业务部负责管理生产销售基地一级的业务事项(资本支出，定价，生产计划等) 总部职能中心的职能暂时由生

产销售基地一级的共享服务部门来提供总部职能中心共享服务部门运营单位运营单

位上市公司首席运营官勘探/生产副总裁炼油/营销副总裁石化副总裁勘探/生产事业部炼油/营销事业部勘探业务部生产业务部营销业务部炼油业务部基础化工业务部聚酯业务部石化事业部财务总监，行政总监信息总监，人事总监初步实施计划主要活动试行石化业务部在所有的石化业务部中实施第二阶段建立的绩效管理报告和新的流程在实施ERP 的同时，开始总部职能中心共享服务的集中化按照需要进行调整炼油协调委员会炼油运营单位向炼油业务部汇报石化运营单位直接向独立的石化业务部汇报生产销售基地协调委员会负责管理生产销售基地一级的生产协调事项增加公司共享服务的集中程度运营单位运营单位基础化工聚酯运营单位Production BU ... 总部职能中心共享服务部门第二阶段的报告关系和行动上市公司首席运营官勘探/生产副总裁炼油/营销副总裁石化副总裁勘探/生产事业部炼油/营销事业部勘探业务部生产业务部营销业务部炼油业务部基础化工业务部聚酯业务部石化事业部财务总监，行政总监信息总监，人事总监... 初步实施计划Andersen Consulting 2000 * 3

28, 2000 1. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行计划3. 讨论目录目录1. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行计划3. 讨论组织结构能够保证有效的变革变革的动力首席执行官首席运营官勘探/生产事业部领导监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会负责确定公司发展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理上市公司总裁和执行委员会主席执行委员会董事会首席执行官首席运营官执行委员会包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导建议/制定公司经营目标和政策管理公司经营绩效并解决出

现的问题事业部领导负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效就本事业