国有企业供给侧改革的“加减乘除”
晓渝说：供给侧改革作为近期热词晓渝一直都在关注哟！国有企业加速创新驱动、推进市场出清、降低库存去产能化等措施是怎样实现供给侧改革的“加减乘除”的，和晓渝一起去看看吧！
一、结构升级：增加有效供给提高供给质量与效率
产业升级。加强对“四新经济”产业的投资决策，完善创新与竞争机制。一方面，着力用先进技术改造提升传统产业；另一方面，积极推进“互联网+”行动计划，培育扶植新兴产业和新的经济增长点。
产品提质。供给侧改革更强调技术和产品创新，立足于培养新的经济增长点。企业生产的产品要增强市场适应性和针对性，改善市场的有效供给，主要从技术创新、提高产品品质入手。
组织变革。商业类国有企业要进一步完善产权制度，加快推进混合所有制改革，通过产权多元混合制度变革，促进自由竞争，激发社会资本的活力，提高社会资金形成和配置效率，提升国有资本活力、控制力和影响力。
二、市场出清：减库存去产能实现优胜劣汰
去产能化。产能过剩是资源错配的结果。不少国有企业将太多的资源投向了投资回报率和社会需求低的产业。产能过剩背后必然是企业大面积亏损，与产能过剩相伴的还有不断攀升的债务和高杠杆率。
“高库存、高债务、高杠杆”使国有企业成为去产能化的主要承担者。
1.加大兼并重组，主动淘汰落后产能、压缩财务杠杆率，使国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中；
2.评估和重塑企业投资链，清理大量占有各类资源的“僵尸”企业、长期亏损企业和低效无效资产；
3.从管理创新、降低产品成本入手，构建与目标市场需求相适应的价格和成本体系，化无效需求为有效需求，提升企业盈利能力；
4.用“腾笼换鸟”的发展思路，换产品、换技术，换商业模式和运营机制，着力增加有效供给；
5.扩大出口，开辟新的市场，从需求端加快去产能，主动实现市场出清。
用工市场化。管理者和员工招聘要实行市场化；依法规范企业各类用工管理，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。
三、创新发力：提升全要素生产率的乘数效用
政策倍数效应。国有企业要抓住诸多发展机遇，发挥制度创新和技术进步对供给升级的倍数效用，增强扩大有效供给能力，实现由要素驱动向创新驱动和提高全要素生产率转变。
激励倍增效用。国有企业要在完善现代企业制度中，科学发挥薪酬分配制度提高劳动力参与率，改善劳动力结构的激励倍增效应。
四、破除“四风”：供给侧改革砥砺奋进再作贡献
首先，要破除贪图安逸、不思进取和畏惧困难的思想，心怀家国、砥砺奋进、锐意改革、勇于担当、善有作为。
其次，要加强党对国有企业的领导，更好发挥企业党组织的政治核心作用。
国企党员领导干部要发扬“三严三实”的优良作风，坚决反对“四风”。带领广大员工全力投身改革实践，在全面建成小康社会的征程中发挥示范带动和骨干支撑作用。
国有企业改革成功案例(7个doc)2
从管理咨询顾问的角度看国有企业改革与管理 在中国的改革开放进程中，国有企业改革是倍受国内外关注的中心课题。但是，现在各方面研究的主要环节是外部激励问题，如公司化、停止财政补贴、建立竞争环境等；对于内部激励问题，则研究的很不够，对于市场导向的管理体制的研究与分析较少。正如世界银行中国蒙古局局长尼古拉斯?Ｃ?霍普先生所言，“我们在建议用市场方式来改善不良管理方面还不太成功，这种改善在具有成熟的资本市场的经济里是自动发生的。”我们认为，在建立外部激励机制的同时，必须深入研究内部激励机制问题，建立在转型经济条件下，国有企业向市场导向型的管理体制转变的基本理论框架，这就是：完成企业组织各项基本管理职能的转型，适应市场经济的新特点，建立战略管理体制。 一、关于国企改革与管理的几个认识问题 １、目前中国企业的管理评估 从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。 国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。 民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。
跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。 ２、改革和管理的关系 这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。如果企业的产权界界不清晰，外部激励机制没有建立起来，即使内部管理改革取得突破，也是不能持久的；二是企业管理体制（或组织结构）的改革，以带来管理模式的市场化，增强企业参与市场竞争的能力。在以产权为核心的企业改革基本完成以后，企业管理体制的改革任务更艰巨，对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。这两种改革是并行的、相互促进的，都直接与企业管理相关。就目前中国国有企业珠管理现状来说，必须通过改革来加强和深化管理。一方面，，通过企业产权制度和组织形式的改革，奠定作为一个现代企业的制度基础；在此基础上，通过市场导向型的管理体制改革，完成向现代企业的组织转型，建立起面向市场的管理模式和决策机制。否则，光是希冀于加强管理，采取的主要手段还是加强传统计划经济体制下的管理制度的方法，是无济于事的。改革，必须改变企业的组织结构，改革企业的管理模式。中国的国有企业，刚刚从计划经济体制中走出来，市场化导向的改革还远没有完成，众多的企业从“外型”到“内核”都甚至上是工厂制企业；有些企业，组织形式虽然由工厂变成了公司，甚至是上市公司，但实际上只有一个现代公司的外壳，组织结构和管理形态还完全是工厂化的。在这种情况下，不可能通过对现有组织的完善和加强管理来完成市场化的变革，必须通过改革来改变组织结构和决策机制，使之成为一个法人意志明确的、能够贯彻企业战略意图的、进行科学的计划和合理的控制的真正的现代公司。 从企业改革的历程来看，造成这种局面的主要原因，是多年来的国有企业改
(案例)对国企改制典型案例的剖析 陈文科 湖北省社科院
对国企改制典型案例的剖析陈文科湖北省社 科院 国企产权改革变形是转轨期我国改革变形的一种主要形式。实践证明，我国国企以明晰产权 关系为中心的股份制改革，有待于深化和完善，前些年大批进行的国企改制任务远未完成，与建立规范的现代产权制度目标还有较大距离。国企改制中国有资产流失的几起典型案例警醒人们，国企改制仍是改革的难点，而治理“改制”和“产权变更”名义下的改革变形，更是我国现阶段改革的难点。 关键词： 产权制度改革；股份制；政府职能 一、四起国企产权改革变形典型案例的共性特征分析 四起国有企业 “改制”后国有资产流失案例分别是： （１）《武汉冠生园国有资产流失调查》 （２）《“首家改制国企”股权变更造成国有资产大流失》②；（３）《河南镇平县企业改制怪现象——领导别墅成林，九成国企搞垮》③；（４）《国有资产缩水之谜——净资产３２００多万元的长葛市发电厂，仅以１５００多万元的底价成交》④。在上述国企“改制”变形即产权改革变形典型案例中，既有大城市的国有大中型企业，又有县域经济中的中小型国有企业；既有一般竞争性行业领域的国有企业，又有政策垄断领域的电力企业；既有产品缺乏市场，历史包袱沉重，扭亏无望，处于困境的国有企业，也有原先产品有市场，因经营不善而陷于困境的国有企业，又有改制前是一个地方的主要盈利企业；既有面上的改制企业，又有各类“试点”企业（参见表１）。以上四例，无疑均是国企产权改革中的一种扭典和变形，是背离国企股份制改革初衷和目标，并与违纪、违法等腐败行为交织在一起的改革变形。其共同特征有三：一是由政府职能部门和企业经营管理者暗箱操作“改制”规则、程序，对广大职工信息不公开，或出售，或股权变更，或产权转让，操作程序均违规、违法。如武汉冠生园变卖的暗箱操作在民营企业与原厂长和区政府职能部门（体改委、企业办）之间进行；河南长葛市发电 厂“改制”的暗箱操作在原厂长和政府职能部门（市财政局、国资办）之间进行，原厂长等企业管理人员甚至直接参与了资产评估机构改制项目
国企改革经典案例教程文件
国企改革经典案例
完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业。 作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。” 部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。 部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。 公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地
国企改革经典案例
完全退出：家化 2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本 土企业。 作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖面达到40%左右。 2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%的中国市场都被外资控制。 即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集团。 2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。” 部分退出即员工持股：海螺 2014年2月，海螺集团改制完成。
改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工通过四家工会投资设立。 集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半左右。 51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就不需要经过国资委和证监会的审批。 部分退出即引入战略投资：古井 2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本改变。 公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制的
(完整版)国际商务案例题
国家聚焦：来自厄瓜多尔的情人节玫瑰 2003年2月7日早上6：20，在厄瓜多尔卡扬贝的一个小镇，玛丽亚?帕切科跳下公司的巴士准备投入工作。她戴上了厚厚的橡胶手套，在她白色的传统花边裙子外系上围裙，拿起花剪，准备开始又一个漫长的工作日。平时玛丽亚要工作到下午2：00，但现在离情人节只有一星期了，玛丽亚和她的84位同事一般要忙到下午5：00，到那时候，玛丽亚将剪下1000多枝玫瑰。 几天后，玛丽亚剪下的这些花经过冷藏、由空运送往从纽约至伦敦的花店中加价出售。厄瓜多尔的玫瑰很快变成了最佳的玫瑰。它们花朵硕大、颜色鲜亮，分10种红色，从娇艳欲滴的腥红到千妍百媚的粉色应有尽有。 厄瓜多尔460余家玫瑰农场绝大多数位于卡扬贝和科托帕希地区，在海拔1万英尺的安第斯山脉之上，距首都基多约1小时的车程。玫瑰丛都种植在盖满积雪、海拔2万多英尺的火山山脚之下的大块平地上，花丛之上20英尺又用塑料布架棚保护。综合了充足的阳光、肥沃的火山土，位于赤道的区位和高海拔的环境优势为玫瑰的成长创造了理想的条件，从而使玫瑰几乎一年四季都能保持盛开。 厄瓜多尔的玫瑰产业创始于约20年前，并从此得到了快速的发展。厄瓜多尔现在是世界上第四大玫瑰生产国。玫瑰是其第五大出口产品，它的顾客遍及全世界。玫瑰农场的年销售额高达2?4亿美元并创造了成千上万个就业岗位。在卡扬贝，10年中入口数从1万增加至7万，其主要原因在于玫瑰产业。玫瑰种植者缴纳的收益和税款又促进了道路的铺设、学校的营造和复杂灌溉系统的建设。2003年还将开始建造位于基多和卡扬贝之间的国际机场，从该机场厄瓜多尔的玫瑰将被送往世界各地的花店。 玛丽亚的工作日是周一至周六，每月挣210美元，她说这是厄瓜多尔的平均工资，远远高于该国120美元的月最低工资。农场也提供她的医疗保健和养老金。通过雇用诸如玛丽亚这样的妇女，此产业促进了一项社会革命，使母亲和妻子们对家庭开支，特别是在孩子们上学的开支上掌握了更大的控制权。 尽管玫瑰为厄瓜多尔带来了种种好处，但该国的年人均国民收入仅为1 080美元，此产业遭到了一些环保主义者的攻击。一些大的种植商被指责滥用有毒的杀虫剂、除真菌剂和熏蒸剂混合物以栽养和出口无瑕疵、无虫害的鲜花。报告声称工人们常常穿着没有任何保护设施的日常外出服装熏蒸玫瑰。一些医生和科学家们说，该产业5万名雇员因接触有毒化学物而有严重的健康问题。国际劳工组织1999年的研究表明，该产业的妇女流产率要高于平均
“国资国企改革与混合所有制实施”汇编资料实务手册
“国资国企改革与混合所有制实施”汇编资料（实务手册） －－最新政策权威解读、改革模式/实施路径、成功案例解析、实战操作技术、疑难解答、方案设计实例、高价值研究成果 2015年8月24日，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，对改革目标和原则、分类推进国企改革、发展混合所有制经济、完善国资监管体制等提出了明确的意见，实质上已经拉开了国资国企改革的帷幕。四年多来，国务院办公厅、多个部委先后印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》、《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等多个政策文件，从国企分类和分层改革、改革国资管理体制、非国有资本参与混改、国有资产交易、员工持股试点等方面制定了更为具体的规定，为全国各地推进国企混改工作构建了基础性的政策框架。 国资国企改革是国家经济体制改革的核心内容之一，是未来3-5年全面深化改革的重点项目。随着国资国企改革的政策体系逐步形成，中共中央、国务院、国务院国资委多次明确要求“全面推进国企改革‘1+N’文件落地见效”。2019年11月12日，国务院国有企业改革领导小组召开第三次会议，明确提出“大政方针已定，关键是狠抓落实”，并将“推进混合所有制改革”列为改革的重点领域和关键环节。19年12月10日至12日召开的中央经济工作会议确定，“要加快国资国企改革”、“提升国资国企改革综合成效”。自从混合所有制改革被中共中央列为国企改革的重要突破口以来，央企和地方国企混改呈现“有序推进、多点开花”的态势，诸多成功案例也提供了可参考、可推广的经验和借鉴。可以说，国企改革正由点向面梯次铺开、范围逐步扩大，并呈现明显加速、向纵深推进的态势，2020年将成为国企改革全面落地“关键年”。 国资国企改革是一项复杂的系统工程，如果缺乏创新的思路、周密的策划、稳妥的实施，将很难取得理想的效果，甚至可能留下改革后遗症。中电瑞华咨询公司整合国内顶尖的专家、学者资源，深入研究国资国企改革的重大理论和实务问题以及典型成功案例，编写了《“国资国企改革与混合所有制实施”汇编资料（实务手册）》(咨询热线：)。这套资料不仅政策依据权威可靠、成功案例丰富，而且专业性和操作性强，能够为准备实施改革的国有企业和国资监管机构领导提供高价值参考。 ★汇编资料内容简介 第一部分：国企改革背景与最新政策解读 1、我国国企改革历程回顾与形成的经验教训剖析； 2、历经30余年实践探索形成的国企
国企改革中的减员增效案例分析
国企改革中的减员增效 武汉重型机床厂始建于1958年，是“一五”时期苏联援建的156项重点工程之一，属于国家大型企业，曾经有过辉煌的历史。但是，进入20世纪90年代后，面对市场的激烈竞争，由于跟不上市场的变化，武汉重型机床厂开始落伍了。1996年亏损1953万元，1997年亏损1213万元，1998年亏损了1160万元，1999年亏损1494万元。企业负债总额达到53187万元，资产负债率达到92.41%，银行累计欠息8000余万元，成为武汉市的严重亏损企业。 面对如此严重的局面，在市有关领导的关怀下，在解决了资金的来源后，企业采取了轻装上阵的重大举措，也就是坚决把富余的人员减下来，因而出现4000余员员工同时与工厂签订下岗分流合同的局面。 这种情况并不是武汉重型机床厂一家所特有的，在国有企业改革浪潮中，有1000多万名员工顺应了市场改革的大潮。人员减少了，国有企业的效益却上去了，武汉重型机床厂后来的发展也充分说明了这一点。 问题： 一、武汉重型机床厂为什么减员能够增效？用管理经济学理论说明； 二、能否据此案例判断该企业改革前劳动投入处于何种状况？说明理由； 该企业改革前，劳动投入处于冗员过剩，劳动力过剩，但劳动投入不
足， 三、该企业是不是一直减员下去效益都能增加？为什么？是否所有企业都能减员增效？为什么？依你的判断，该企业减少多少劳动量是合适的？依据是？、 不是，该企业非一直减员效益就能够增加，因为劳动力减少在会造成产出降低，从而会出现效益递减，而且并非所有企业都会减员增效，在人力资源投入边际效用递增使，不会达到减员增效的效果，因为减少人力资源，企业会逐渐降低规模经济优势，降低资源配置效率，企业减少劳动量是边际效用为零时为理论最佳，但还要考虑其它因素。
2015年国企改革分析及案例
国企改革●国企的定义 ●国企改革的历史沿革●国企现状 ●央企改革途径 ●央企改革案例 ●国企改革的忧虑●地方国企现状 ●地方国企改革进程及主要方式●上海国企改革 ●广州国企改革 （一）国有企业的定义 1、定义 按照中国政府的国有资产管理权限划分，中国的国有企业分为中央企业（由中央政府监督管理的国有企业）和地方企业（由地方政府监督管理的国有企业）。 2、央企分类 ①国资委管理的企业 提供公共产品（军工、电信）； 提供自然垄断产品（石油）； 提供竞争性产品（一般工业、建筑、贸易）。 ②银监会、保监会、证监会管理的企业 四大保险公司（中国人保、中国人寿、中国太平保险、中国出口信用保险）； 国有五大银行（建行、农行、中行、交行、工商银行）； 三大政策性银行（中国进出口银行、中国农业发展银行、国家开发银行）。 ③国务院其他部门或群众团体管理的企业 烟草、黄金、铁路客货运、港口、机场、广播、电视、文化、出版等行业。 在2003年国务院国资委成立之初，国务院国资委所管理的央企数量是196家，经过重组，至目前，国资委直接管理的央企数量114家。加上保监会、银监会、证监会直接管理的金融央企，一共为126家央企。
3、央企的级别 正部级：中投集团、中信集团和铁路总公司； 副部级高配正部级：国资委监管的53家央企（中石化、中国银行、中石油等），中组部管辖； 副部级：国资委直属的其他61家； 国资委监管的其他6000家国企（非央企，省级政府企业）为厅局级。 （二）国企改革的历史沿革 四项改革试点： 中石化率先将加油站资产剥离出来进行混改。25家投资者（包括复兴国际、腾讯下的基金、汇园国际）合共持有29.99%。
城投公司转型发展的案例分析
城投公司转型发展的案例分析 ——记镇江新区经济开发总公司转型发展之路镇江新区经济开发总公司集团组建项目组 摘要： 2010年6月国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发19号）出台后，各部委颁布了一系列政策文件，从资产注入、政府担保、融资方式等方面规范投融资平台的行为。 2014年10月国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发43号）明确提出，剥离平台公司政府融资职能，加强地方政府债务管理。为顺应政策环境变化，城投公司必须进行市场化转型，通过提升公司盈利能力，创造稳定的经营性现金流，分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，为城市建设和发展提供更有力的支持。本文以镇江新区经济开发总公司为例，着重阐述了该公司在转型发展过程中一些可行的做法，以供各地城投公司参考和借鉴。 一、引言 镇江新区经济开发总公司（简称“经发总公司”）成立于1993年，是以镇江经济开发区融资、投资、开发、建设、运营等五大功能为主体的发展平台。公司历经二十年的持续发展，已成为资产超500亿元，拥有1家上市公司和11家全资及控股子公司，业务涵盖基础设施开发建设、房地产、金融、现代农业、旅游等产业的大型企业集团。 近年来，随着镇江经济技术开发区城市功能的不断完善以及中央对政府融资平台、国有企业改革一系列政策的不断出台，经发总公司管理层及全体员工都意识到公司的发展已经到了十字路口，必须紧随政策趋势和结合公司自身实际情况，围绕镇江新区产业化、城市化目标，全力加快转型升级步伐。在2012年委托中国现代集团完成《镇江新区经济开发总公司“十二五”发展战略与规划》之后， 2014年6月，中国现代集团再次受托为经发总公司的转型发展献计献策，设计镇江新区经济开发总公司集团公司组建方案，为经发总公司构建面向未来
2015年国企改革分析及案例解析
2015年国企改革分析及案例 对2015年国企改革进行梳理,并附上案例分析 国企改革 国企的定义国企改革的历史沿革国企现状央企改革途径央企改革案例国企改革的忧虑地方国企现状地方国企改革进程及主要方式上海国企改革广州国企改革 （一）国有企业的定义 1、定义 按照中国政府的国有资产管理权限划分，中国的国有企业分为中央企业（由中央政府监督管理的国有企业）和地方企业（由地方政府监督管理的国有企业）。 2、央企分类 ①国资委管理的企业 提供公共产品（军工、电信）； 提供自然垄断产品（石油）； 提供竞争性产品（一般工业、建筑、贸易）。 ②银监会、保监会、证监会管理的企业 四大保险公司（中国人保、中国人寿、中国太平保险、中国出口信用保险）； 国有五大银行（建行、农行、中行、交行、工商银行）；
三大政策性银行（中国进出口银行、中国农业发展银行、国家开发银行）。 ③国务院其他部门或群众团体管理的企业 烟草、黄金、铁路客货运、港口、机场、广播、电视、文化、出版等行业。 在2003年国务院国资委成立之初，国务院国资委所管理的央企数量是196家，经过重组，至目前，国资委直接管理的央企数量114家。加上保监会、银监会、证监会直接管理的金融央企，一共为126家央企。 3、央企的级别 正部级：中投集团、中信集团和铁路总公司； 副部级高配正部级：国资委监管的53家央企（中石化、中国银行、中石油等），中组部管辖；副部级：国资委直属的其他61家； 国资委监管的其他6000家国企（非央企，省级政府企业）为厅局级。 （二）国企改革的历史沿革 四项改革试点：
下的基金、汇园国际）合共持有29.99%。 （三）国有企业现状 1、当前公司治理制度 公司治理制度与一般的企业和公司存在一些差别，具体表现在以下几个方面： ①国资委行使出资人职责。 ②国资委委派股东参与股东大会。 国有独资公司：由国资委直接行使股东会职权； 国有控股、参股企业：国资委主要通过在股东会上行使表决权和委派董事、监事的方式来履行。③国有企业管理层主要由国资委任免和提名。 国有独资企业的董事长、副董事长、董事、监事会主席和监事、经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员，均由国资委直接任免； 国有控股公司、参股公司的董事、监事人选，则由国资委向股东会、股东大会提名。 ④管理层薪酬由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益组成。 由于我国在很长一段时间内，对股权激励等中长期激励的配套改革措施并不完善，因此中长期激励收益一直难以有效落实。 2、管理体制弊端
国企改革案例分析2
宁波大学答题纸 （20 —20 学年第学期） 课号：课程名称：现代企业理论改卷教师： 学号：074010616 姓名：刘琦得分：江西省萍乡市长途汽车总公司改制的案例分析 一、案例介绍 （一）改制前公司基本情况江西省萍乡市长途汽车运输总公司成立于1973年4月10日，资产总额4254 万元，实收资本2578万元，主要企业经营范围有汽车客、货运及信息；汽车大修、改装（一、二、三级）、汽车美容、销售等。2000 年客运周转量为31573千吨公里、营业收入2424 万元，实现利润80.78 万元。企业拥有营运客车263辆、货车98辆，客运线路122 条，日发班次655 班。 （二）改制过程中的纷争萍乡市长途汽车运输总公司自2003 年开始实施国有企业改制，2003 年7 月，在江西省产权交易所网上挂牌转让，后该公司以主体不明为由提出中止挂牌。2003 年9 月萍乡长运总公司在产权没有进场交易的情况下，由原总公司管理层组织发起，在萍乡市注册组建了萍乡市长途汽车运输有限公司。由管理层实行相对控股（占企业注册资本的30%以上），经营者持大股（占管理层持股量的30%以上），同时吸纳企业员工入股。2004 年12 月，萍乡市长途汽车运输总公司部分经营性资产再次在江西省产权交易所网上挂牌转让。经过公开征集，江西长运股份有限公司和萍乡市长途汽车运输有限公司成为意向受让人。萍乡市汽车运输总公司经江西萍乡方维资产评估事务所与萍乡地源评估咨询有限公司评估，公司总资产9313.05 万元、负债3419.33 万元、净资产5893.72 万元，并经萍乡市财政局核准备案。此次产权交易只转让公司部份经营性资产3724.93 万元（剥离原总公司的所有债权、债务），经萍乡市人民政府成立的萍乡长途汽车运输总公司改制协调小组决定起拍价为4988 万元。12 月27 日通过公开竞价，这单评估价为3700 多万元的产权交易，最后由萍乡市长途汽车运输有限公司以6200 万元的竞价成交。这起看似政府受益、职工满意、受让方高兴的成功的国有资产转让，却引起了诸多的纷争。 （1）产权交易前台阳光操作，资产增值。根据竞价前萍乡市交通局出具的“江西省萍乡市长途汽车运输总公司部分经营性资产转让合同相关条款”第一条之规定“出让方将所属的萍乡长运部分经营性资产出让”。一是捆绑挂牌经营性资产价值3724.93 万元，其项目内容的评估价值如（表1）所示，剥离了所有债权、债务。二是此次交易不列入资产转让的项目的评估价值及内容（可由政府另行处置获得收益）的主要包括：资产总计5588.12 万元，其中土地及房屋资产4145.46 万元、其他资产1442.66 万元；负债总计3419.33万元，其中流运负债3267.73 万元、长期负债151.6 万元。而且另有说明，银行负债中，经过转让方萍乡市交通局与工行协商后，工行同意以180 万元偿还1124 万元的本息合计，享受政府的改制政策，负债将减少944 万元，该项收益应该归政府享有。三是萍乡市汽车运输总公司转让前资产评估和竞价后的对比结果：转让前经评估、萍乡市财政核准备案，总资产9313.05 万元、负债3419.33 万元、净资产5893.72 万元；转让后部分经营性资产3724.93 万元竞价至6200 万元成交，净资产增加了2400 万元；依据萍乡市交通局2004-48文件，改制成本4787.14 万元，其中职工置换金3062.96 万元、社保金806.64 万元、医保金795.76 万元、失业保险金121.76 万元；负债减少994 万元；本次交易转让方剔除公司改制成本及负债，净收益4450.58 万元。
案例分析1：褚时健
褚时健现象说明了什么？ 1998年，大街小巷都在谈论着一个名字——褚时健。让褚时健成为“公众人物”的是全国各大报纸相继登载的一篇新华社通稿：《“烟草大王”的人生悲剧——褚时健严重经济违法违案件警示录》。此稿一出，云南红塔集团老总褚时健的名字一夜之间传遍了全国。 5月28日，褚时健又一次成为舆论焦点。红塔集团以一些描写褚时健的书籍使集团形象严重受损为由，对有关作者及出版单位提出了诉讼，索赔1000万元。据红塔集团法律顾问称，书中对褚时健的描写基本是编造的。云南及红塔集团的有关人士也称，由于褚时健所做的巨大贡献，人们对他主要是抱惋惜之情。 褚时健违纪违法行为集中在1995年，也就是上级决定考虑让其退休、准备调整企业领导班子之后的一段时间。褚时健这样讲述他当时的心态：“1995年7月份，罗以军、乔发科、盛大勇、刘瑞麟和我私分300多万美元那次，当时新的总裁要来接任我，但没有明确谁来接替。我想，新的总裁来接任我之后，我就得把签字权交出去了，我已经是57、58岁的人了，也苦了一辈子，不能这样交签字权。我得为我自己的将来想想，不能白苦，白干。所以我决定私分了300多万美元，还对罗以军说，够了，这辈子也吃不完了。” 现在，众多企业经理认为褚时健结局之“冤”就在于褚时健本来可以合法得到比他贪污的钱财还要多的财富——如果有一个“适当的机制”让他的劳动得到合理的回报的话。在褚时健事件之后，一批国企经理和学者开始在各种场合公开讨论企业经理待遇问题，并在不经意间表露出某种同情。褚时健无疑是个人欲望的牺牲品。 坦率地说，褚时健事件给我最大的冲击不在于褚时健带有社会色彩的个人悲剧，而是整个企业界、整个社会甚至整个中国对企业经理的精神价值的漠视。有些人津津乐道于关于褚时健的小道消息，有些人充满义愤地指责不合理的分配制度，却很少有人关注企业经理的精神。 换一个角度看褚时健事件就会发现，人们（特别是国有企业经理）之所以对褚时健报以同情，是因为褚时健在职期间，红塔集团发展取得巨大成功。那么如果是一家不断亏损企业的老总做出违法违纪的事，是否还有如此众多的人对他报以同情呢？答案是肯定没有！所以众多企业经理借褚时健事件批评企业经理的待遇问题，充满了“兔死狐悲”的意味，并且脱离了问题的症结所在。问题的症结在于办好企业，企业经理最缺的是钱还是精神？ 作为褚时健事件的讨论延续，在1998年3月的全国人大和政协会议上，企业家代表们不约而同地谈到了国企老总的收入问题。3月13日的《经济日报》“两会特刊”专门刊登了代表们的有关发言：“请配置好中国的企业家资源”。文章称，莫把庸人当做
债转股案例分析
浅识政策性债转股 ——江西制药公司债转股的案例分析引言：从存量角度看，1999年底国有控股企业的总资产为80471.69亿元，总负债为49495.01亿元，资产负债率为61.98%；同年我国国有商业银行贷款余额为73695.9亿元，其中不良资产为24000亿元，高达32.1%，同年GDP为80729.8亿元，国有商行不良资产占GDP的比重为29.7%。 1999年，中国首次组建了4家资产管理公司。其设立的三大使命是：化解金融风险、保全国有资产、支持国企改革。其主要目标是专门收购、管理、处置从四大独资国有商业银行剥离出来的不良资产，改善其资产负债结构。而资产管理公司处置不良资产的重要方式之一是债权转股权。 一、债转股定义： 所谓债转股,是指国家组建金融资产管理公司，收购银行的不良资产，把原来银行与企业间的债权债务关系，转变为金融资产管理公司与企业间的控股(或持股)与被控股的关系，债权转为股权后，原来的还本付息就转变为按股分红。国家金融资产管理公司实际上成为企业阶段性持股的股东，依法行使股东权利，参与公司重大事务决策，但不参与企业的正常生产经营活动，在企业经济状况好转以后，通过上市、转让或企业回购形式回收这笔资金。 二：债转股意义： 目前实施的政策性债转股，其内涵和整个模式已经从改革和发展两方面扩展了。从改革意义来说，债转股的内在含义实际上与十五大所规定的推进现代企业制度、发展多元化产权结构和国有资本实施战略性重组这些改革目标密切联系在一起，为这些改革提供了一个好的契因和条件。从发展方面看，与解决我们目前国有企业面临的许多重大难题有密切关系。债转股不意味着国家或有国家背景的金融机构把企业的烂帐认下来，而是淘汰旧的生产能力、调整产权结构、促进技术设备更新，以及在全社会的空间实现资源优化配置等。 三：债转股优势： 1、增加资本活性
国企改革案例研究之江苏省国企(2015年第4期)
国企改革案例研究 2015年第4期Fdklsdf 国企改革案例研究之江苏省国企 目录 创新研发部 2015年11月 目录
我们在国企改革案例研究前三期以央企为例，分析了以上市公司作为平台整合、强强合并和第一批混改试点标的的央企改革案例。截止到2013年底，我国地方国有企业资产总值为69.57万亿元，比央企的48.53万亿元高出43.35%，本文将通过分析江苏省国企改革的路径和方式，为我们理解和参与地方国企改革，提供借鉴和参考。 一、江苏省国有企业基本情况 截止到2013年底，江苏省拥有国有企业数量为5617户，总资产为5.53万亿元，在地方省份的国资总量中处于较高水平，其中市县国企占比达到75%，比重相对较大，江苏省省属国企共21家，有6大国企集团（国信资产管理集团、苏豪集团、汇鸿集团、交通控股集团、金陵饭店以及凤凰出版集团）拥有上市平台，相比而言，市县级国企控股上市公司相对省属国企数量多一些，达到31个，截止到2015年11月18日，江苏省国企上市公司总市值约为6579亿元。 表格1：江苏省旗下拥有上市公司的省属国企 二、江苏省国有企业改革路径和案例 (一)江苏省为首批公布地方国企改革细则的省份 2014年7月，江苏省委、省政府印发了《关于全面深化国有企业和国有资产管理体制改革的意见》，提出到 2020年，股份制和混合所有制将成为国有企业的主要形式，并将大力推动国有企业改制上市，提升国有企业资产证券化率。同时，本次江苏国资改革还将国企分为公共服务类、特定功能类以及一般竞争类三种类型，实施分类管理，并明确提出允许混合所有制企业的员工持股。 2014年10月，江苏省发布专门针对省国资委履行出资人职责的省属国资国企“深
国有企业改革成功案例(7个doc)
投资银行在国企改革中的战略地位 赵炳贤 中国经过十八年的改革，其成就举世瞩目。但我们的经济发展基本上仍是速度效益型，表现出高投入、低效率、高通涨、大波动的明显特征。十四届五中全会再次强调要 转变经济增长方式，从粗放型转向集约型，从主要依靠增加投入转向提高经济效益。这 一思想早在改革开放之初就已明确提出，但总体效果不明显。其原因是复杂的、多方面的，最主要的是经济体制和运行机制问题。中国的改革经过十余年的渐进历程，现已触 及到问题的关键，即建设现代企业制度。 各国历史经验和中国改革的实践表明，建设现代企业制度必须处理好三个层次的基 本问题。在宏观上，建设现代企业制度必须考虑中国的国情，我们是以公有制为基础的 社会主义国家，处在从计划经济向社会主义市场经济的转轨时期，除了借鉴西方的经验，强调现代企业法人治理结构对建设现代企业制度的普遍意义，还要强调建立两个基本机制，即有限责任制度和兼并破产机制，这对在中国建设现代企业制度具有特别重要的意义；在微观上，企业必须重视对核心能力的培养，企业既要善于有效管理内部资源，又 要善于吸纳整合外部资源，从而企业发展必须运用两种战略，即企业内部管理型战略和 企业外部交易型战略；而要有效运用这两种战略，必须建设两支队伍，即真正的企业家 队伍和中国的投资银行家队伍。每个层次的两个方面是一组对立的统一体，而这三个层 次的问题又相互依存。可以说，建立现代企业制度涉及的是整个经济体制的改革，而不 只是企业本身的制度与管理问题。因此，发展投资银行业对中国企业改造与重组、乃至 整个经济体制改革具有举足轻重的战略地位。 构造两个机制：投资银行业的宏观职能 一个社会的经济发展需要两项基本机能：一是有效地动员社会资源投入经济建设； 二是在经济系统中高效率地使用所支配的资源。 本世纪中，人们在几乎半个世界的范围内实验了计划经济体制，这种体制曾用行政 手段实现了社会资源的高强度动员，却因资源利用的低效率而失败了，从而导致了大范 围的经济体制改革的潮流。中国经过十八年的改革，其成就有目共睹。但上述两项 基本机能尚未真正形成。 1996年末，全国城乡储蓄存款余额高达38520.8亿元，银行承受着巨大的利息压力。 3 ，000 ～5 ，000 亿元的游资找不到合理的投资机会，而大量投资机会又找不到 资金。 这表明我们缺乏有效动员社会资源的机能。 长期以来，我们的经济效率低下，那些无效率的企业成了吞噬资金的“黑洞”，据 报导，94年逾期、呆滞、坏帐贷款9 ，000 亿元，占贷款总额的30% ，占1991年至1994 年贷款增量16，800 亿元的54%.外延发展模式已走到了极限，迫使决策层提出“转变经
国有企业改革成功案例5
国有企业经营者激励机制浅谈 南开大学经济学系：贾群 引例 资料一:1999年1月20日,褚时健因贪污罪被判处无期徒刑.他在担任云 南玉溪卷烟厂厂长的17年间,该厂的利税总额达到800亿元,并创造了“红塔山”品牌,价值352亿元。与此形成鲜明对比的是,褚时健的全部收入仅约80万元。 资料二:中国企业家调查系统2000年对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析。他们的调查报告显示,企业经营者的年平均收入为4.86万元。从不同所有制看,私营企业者的年平均收入最高,为11.16万元,以下依次为外商投资企业8.91万元；股份制企业5.25万元；港澳台投资企业5.21万元；集体企业3.16万元；国营企业经营者收入最低,平均2.63万元，最低甚至不足一万元。 一、国有企业经营者激励机制的现状 国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。政府不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节（国家部委或地方政府）来委托（实质任命）给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。两权分离导致一系列的问题： 第一，在观念上，我国国有企业的厂长、经理大多被看作国家干部而不是具有独立利益的经营者，这种思维定势延续至今，随着社会主义市场经济的不断完善和发展,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几。他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期盈利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据；或加大在职消费,建立小金库,甚至收受贿赂,贪污腐败。近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，大都是国有企业或国有
成功企业创新案例分析与借鉴
成功企业创新案例分析与借鉴 一、企业基本情况简介 二、企业创新分析 案例：三星电视产业的分析 三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入RCA技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。由于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管采用“迂回战术”——先开发初级管再挑战高级管，4年后终于取得了成功。20世纪70年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口为主流。为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发是不可缺少的。这一切都是在技术改良阶段实现的。 研发工作从产品中心向技术中心的转变，实行综合研究所与事业部研究所的职能分离。从而建成了广泛的企业内部实验室网络;新概念电视的开发，1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成“开发力量小组”，四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发的全部过程，开发出画面更大的“名品加一”电视，其规格在当时是世界上独一无二的。三星又向“完全平面管电视”发起了冲击，力争打破索尼的垄断;数字化电视市场的早期投入，当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热衷。韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的海外市场开拓方面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。事实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力，
国企改革案例研究之中国建材集团(2015年第3期)
国企改革案例研究 2015年第3期Fdklsdf 国企改革案例研究之中国建材集团 目录 创新研发部 2015年11月 目录
我们在国企改革案例研究第一期和第二期分别以中钢天源和南北车为例，分析了以上市公司作为平台整合和强强合并的央企改革案例。央企混合所有制改革作为央企改革的一种重要方式，在央企第一批试点时就已明确提出，本文将通过重点分析中国建材集团截止到目前的混改案例，为我们理解央企第二批混改的可能路径和相应投资机会提供借鉴。 一、中国建筑材料集团有限公司 中国建筑材料集团于1984年经国务院批准成立，2003年成为国务院国有资产监督管理委员会直接监督管理的中央企业。公司为我国最大的综合型建材产业集团，目前集团资产总额超过4100亿元，员工总数超过18万名。中建材目前控股的A股上市公司有五家，为北新建材、中国巨石、洛阳玻璃、方兴科技和瑞泰科技。规模最大的中国巨石目前市值超过200亿元，市值最小的瑞泰科技市值在50亿元左右。自中建材进入央企改革第一批试点名单以来，目前资本市场运作大多集中在上市公司层面。 中建材集团作为第一批央企改革试点企业，从目前来看，其改革路径主要体现在旗下上市子公司层面，目前方兴科技、中国巨石、北新建材和洛阳玻璃都公布了其资产整合方案，其中方兴科技和中国巨石已获得证监会并购重组委审核通过；洛阳玻璃已获得国资委批复通过。
(一)方兴科技：以换股形式收购产业链下游民营企业，做强国企同时提升运营效率 2014年4月，方兴科技发布定增预案，拟以发行股份及支付现金相结合的方式购买欧木兰等15名国显科技股东持有的国显科技75.58%的股份。待收购完成后，国显高科将直接给方兴科技带来业绩增量（2015-2017年扣非后净利润不低于7000、8750和10500万元）；此外，本次收购国显高科有助于方兴科技实现产品互补，向产业链进一步延伸，进一步做大做强公司，打造综合竞争实力的新型显示器件产业平台；最为重要的是，通过换股的形式进行收购，国显原有股东将整体成为公司第二大股东，这将加强国企和民资之间的利益捆绑关系，提升上市公司运营效率。 (二)中国巨石：利用社会资本加大海外业务拓展和对国内生产线进行技术更新 中国巨石为我国玻纤行业龙头企业，目前资产负债率接近80%，与方兴科技对产业链下游企业进行收购不同，中国巨石利用资本市场的融资功能，进行海外业务拓展和国内生产线技术改革，2015年5月公司发布非公开增发预案，拟引进不超过10名战略投资者，募资约48亿元。玻璃纤维作为一种新型材料，下游需求主要来自建筑、基础设施、汽车与造船及风力发电等领域，2014年，中国巨石海外业务占比达到48%，海外业务生产线项目建设和我国一带一路战略持续推进将会进一步提升公司海外市