企业管理授权原则和制度基础

让员工自动自发地跑起来，这是很多领导者梦寐以求的境界。在任何存在竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或其他资源都无法决定组织的成功，真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源，真正做到维护人的尊严、激发人的热情、挖掘人的潜能、尊重人的个性、重视人的智慧、承认人的价值、珍惜人的感情，这就需要做好授权，处理好控制和激励的关系。

企业发展到一定阶段不可避免地要引进人才，并且赋予他们权利和责任，为企业的发展共同努力。这是每一个企业管理者都非常认同的，同时也是非常希望通过引进人才、使用人才使企业的管理、业绩更上一层楼；但是在实际执行过程中，如何有效的授权，应该是每一个企业都非常头疼的问题，“授权”管理的关键之处在于，企业必须要明确：管理授权是企业发展到一定阶段，如果要继续发展壮大必不可少的管理手段。只有通过管理授权，才可能加大企业家的管理广度和深度，只有通过管理授权才能实现权责匹配，以实现更大的业绩，只有通过授权，才能使人才充分有一种“尽其能”的感觉。

一、管理学上授权应当遵循的原则：

1、因事设人，视能授权。

一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回授权。

2、明确所授事项。

授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。

3、不可越级授权，

即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被动，以及部门之间的矛盾。

4、授权适度。

授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权。

5、适当控制。

适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

6、相互信赖。

授权必须基于主管人员和下属之间的相互信任，因此主管人员必须做到用人不疑。

二、管理者在管理活动中经常出现的6个误区：

1、不相信下属能够尽职尽责。

一个不相信别人的人，是无法取得他人信任的。人们经常说“投桃报李”。你的下属会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你要做的就是给他们机会。很多时候，不相信别人等于不相信自己;当然了，不是每一个人都能顺利完成管理者所布置的任务，如果是这样，那就要第一时间找出原因。是他们缺乏经验?还是你没有对他们的作业进行有效培训?或者他们的能力根本无法胜任这份工作?简而言之，要找到合适的下属，不努力是肯定不行的。

2、对下属授权，总觉得自己对任务失去了控制。

拥有这种思想的人，肯定是缺乏开放心态的管理者。缺乏开放心态的管理者是无法成为一个出色的管理者。请记住：把握住了人，就等于对事情最好的控制。

3、管理者认为什么事都离不开自己。

管理者经常出现太把自己当回事的做事倾向，别以为你是谁，你要不信就试试看，交代好一项任务给下属，你半个月不来上班，又能怎样?企业照样转。

4、管理者认为自己能更快更好的完成任务。

组织里，如果管理者找不到哪些比自己能干的人，这个组织是没什么希望的。管理者可能认为自己亲自动手完成一项工作比授权给下属更快，这只是幻觉。当你有意识的把工作授权给下属的时候，实际上你既不用为这项工作而犯愁了，而且你还可以去做其他更重要的事，关键是你还给了下属更多的锻炼机会。下属其实和你一样，都需要在工作中来提高完善自己。而此时唯一要做的就是花点时间去寻找能够完成你所授权任务的人。

5、管理者会认为把工作授权给下属会减少自己的职权。

权利是个很奇怪的东西，玩转的好有利于你，玩转的不好则不利于你。对于管理，你给下属的自主权越多，你的任务就会完成得越快、越多。相应的，你的业绩好，你的部门以及部门影响力机会扩大，你的权利也会相应扩大。

6、管理者觉得下属已经很忙，不忍心再赋予任务。

如果不消除这一看似有人情味的观念，就很难及时完成任务，也无法得知下属的潜力空间究竟有多大。让下属适应挑战会你的团队以后的工作变得更加的容易，并能有效提高整个公司或者部门的绩效。其实对任何一个人来讲，工作绝对不是一日三餐和每个月按时发放的工作，而是工作中的挑战一个个被克服随即所带来的价值感。每一个人潜在的价值观都是接受挑战，获得成功。管理者要做的就是去激发他们。

三、授权基础是制度。

公司发展一般会经历从创业期到转型期，继而到成熟的过程。当公司处于初创时期，规模比较小，管理半径有限，且公司管理体制、运作流程还不是很完善，基于成本和控制风险的考虑，领导人“事无巨细，事事过问”的管理方式既是必要的，也是可行的。

在公司的初创时期一般是高管垂直管理的“人治”模式，权力是与个人而不是与职位关联；但是公司发展到一定规模，将处于创业与守业并重的状态，规模的扩张、管理的深度和广度与初创时期都不可同日而语，运营和管理再依靠个别高管“事无巨细，事必躬亲”既没必要，也不现实。个人精力的有限性还可能导致企业的管理处于不可控状态，反而增加了企业的风险。

1、随着企业的发展就需要通过一定的途径，将高层管理中手中的权力，这事实上就是实现企业管理从“人治”向“法治”转变。

管理授权是指授权人授予被授权人一定的权力和责任，使被授权人在授权人的监督下有相当的自主权，当然授权人对被授权人仍有指挥权和监督权，而被授权人则对授权人负有完成任务的义务和责任。

与授权有关或者经常混淆的概念还包括集权和分权。

所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把某些管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。

分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念，而不是集权与授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。集权与分权，是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征的一种管理思路和模式。而授权则是在组织管理中具体实施的手段，无论集权还是分权，都要涉及到如何授权的问题。

2、管理授权设计需要考虑的要素――业务、管控与管理基础。

企业发展到一定的阶段，就需要思考和定位，应采取集权管理还是分权管理，或者在哪些领域或模块采取集权管理，而这些，没有什么定势，一定要结合企业的实际情况进行考量。

通常需要考虑的因素主要包括企业的业务特点、管控和组织模式以及管理基础。

公司所从事业务市场竞争程度、业务多元化程度、业务地域分布广度的不同，会影响总部与子（分）公司之间的集分权程度，从而影响授权管理的特点。通常市场竞争越激烈、越

需要快速决策、业务多元化程度高、业务地域分布广的业务越需要相对分权的管理，以达到相对高效的管理效率，反之则需要相对集权的管理。

3、授权种类：

根据公司总部对子（分）公司管理深度的不同，公司的管控模式一般有三种：财务控制型、战略控制型和业务控制型。也有公司会根据不同的业务模块的特点选用不同管控模式的组合，成为混合型管控模式。财务控制型的公司对于其被授权的公司往往是分权式管理，基本不干预其运营。战略控制型的公司在战略和重大投资管理上通常会进行集权管理，但在日常经营权上则采取分权管理。业务控制型的公司则会采取集权式的管理。

人力资源素质、信息技术运用等是公司授权管理的基础，当公司拥有高素质的人力资源，更加需要推行的是人性化的管理，公司相对较为强调分权管理，权力可相对充分下放。当公司能够充分地运用信息技术时，能够保证信息对决策的支持并提供有效的监控手段，因此能够支持分权程度高的管理体系。下属企业良好的管理基础同样能够支持相对分权的管理。4、管理授权的重要手段――制度管理

当明确了管理授权的基本定位，就需要通过相应的措施来实现管理授权。口头的指令授权比较灵活、直接，往往在任务简单、规模较小的企业中使用，指令授权也存在着随意性强、缺乏监督等问题。因此，在中大型企业中，重要权力的授予必须通过制度予以保障制度授权。

通过制度授权通常分为集中授权和分散授权。分散授权是主要方式，也即是在企业的规章制度管理体系中，通过明确界定职责、权力和权限达到将权力授出的目的。组织中的管理权通常包括管理类的、操作类的和辅助类的权限。组织管理类权限指对管理事项的组织、主持、指导、监督、审核、审查、审批等权力；操作类管理权限指对工作事项的执行、制定、拟定、备案、维护等权力。辅助类管理权限指对工作的建议、参与和协助等权力。这些，是需要在制度中予以规范和明确的。比如，企业的战略规划管理制度中，需要明确规定战略规划的起草、审核、审批各在哪些部门。或者投资管理制度中，明确哪一级的投资项目可以由部门经理审批，哪一级的则需要由总经理审批。在制度分散授权中需要注意的是，制度中的

规定必须是明确的、清晰的、唯一的、有监督措施的，否则，有制度也无法达到有效授权的目的。

集中授权是通过授权书的方式将各管理领域中的主要权力进行授予明确，并将授权书通过独立的制度形式生效。很多企业也会同时使用权限分配表或权限指引表。集中授权主要关注主要的管理权限，包括人、财、物，也包括战略、投资等重大管理事项。需要注意的是，授权书中的授权必须与各项规章制度中的规定相统一，否则就会适得其反。

5、管理授权的保障――企业文化建设

仅仅靠制度并不能实现科学的授权管理。我们常常说，制度管理推动企业达到生命线，而文化管理拉动企业超越长青线。建设企业文化是保证管理授权有效落实的重要措施。建设企业文化的核心是打造员工共同的价值观体系，也就是说，在企业上下形成对大是大非的一致的判断标准。比如，在自己的企业中，股东、客户、员工、企业的利益孰轻孰重？在发生冲突时以谁为先？企业目标的实现是否能够保证员工个人目标的实现？员工个人目标的实现能否支持企业目标的实现。在很多企业中，也不是没有制度，但是授权往往是一授就乱、一收就死，就是在授权方和被授权方之间没有建立起统一的价值观。

随着企业也在不断成长和壮大，如果解决不好管理授权的问题，就很难实现规模的突破和基业长青，因此，企业在业务发展的同时，应关注管理授权，并采取相应的管理手段和措施，使权力授得科学、授得合理，为企业的可持续发展奠定基础。