如何确定各层级绩效考核内容
如何确定各层级绩效考核内容
一、绩效考核的5个方面目的的理解
要确定绩效考核的内容，首先要搞清楚一个问题，那就是企业为什么要进行考核，如果这个问题要搞不清楚，绩效考核也无从谈起。公司认为，进行绩效考核的目的有这几种：
1、促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。
2、决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现
在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要
问题之一。
3、评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该岗位；还有什么潜力可以发掘。
4、评价员工的工作态度。有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益。
这样，绩效考核的内容基本上可以从业绩、态度、能力、潜力、适应性五个方面入手进行。
二、在业绩考核中，要注意三个方面的内容：
1、该员工基于此岗位，应该担负起的责任。比如说一位销售经理，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。
2、对上一级绩效的贡献。例如：一位销售经理整个销售部门业绩的贡献。
3、对与流程的贡献。例如：计划人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。
一般的业绩考核，都可以从这三个方面入手，不论是直线职能制的企业，还是矩阵制的企业，都可以从这几个方面入手，对员工的业绩进行考核。
三、员工德、才考核的四个方面：
1、态度考核是具备职业道德所非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的
工作态度，还是无法实现工作业绩。只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够
通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。
2、能力考核是为了了解员工在哪些方面还有欠缺，哪里需要在今后的培训中加强的，
哪些岗位的任职资格需要修改。能力可以从这几个方面入手：
1 、常识、专业及相关专业知识。
2、技能、技术和技巧。~|
3、工作经验。
3、潜力测评主要是解决员工员工到底还能干什么，针对员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力评价。
4、适应性评价主要是解决人与工作的关系一一人的性格能力能够胜任工作的要求；人与人的关系一一人与组织、与周围的人际关系。
总之，在引进绩效考核之前首先明确绩效考核的目的，然后在确定绩效考核的内容。才能做到有的放矢。
KPI 考评
绩效官理的基础
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其 实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也 同样可以衡量企业绩效。
企业关键业绩指标 KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI 可以使部门主管明确部门的
主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体
系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的
SMART 原则。SMART 是5个英文单词首字母的
缩写：S 代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M 代表可度量，指
绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代
表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标；
R 代 表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限，注重完成绩效指
标的特定期限。
建立KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在 企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标
（KPI ），即企业级 KPI 。
接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的
KPI
进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 （技术、组织、人），确定实现目标
的工作流程，分解出各部门级的
KPI ，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的
KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI
及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体
系的建立和测评过程本身，
就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，
也必将对各部
门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
加10%
健全的判断
PDCA
管理循环 要素评估
指标 权数
=100
方针策略目标
10
现金流 现有客 户群体 潜在客 户群体 产品满 意度
市场占
有率
改进职 能内部 管理流 程
改进部 门内部 管理流
程
学习 创新
业务
成本 减少
6%
利润 增加
现金 流减
现有 12%
客户 群体
A 、行业发
掘数量2-5
B 、现有客
产品 满意 度 达到
（与 07 年同期 对比）
的前揭
（与07
年 同期对
（与07 年
同期对
率0%
户:
90%
普通客户
增加5%; 大客户增 市场 占有 率提 升10 个百 分点
育猪放权 为主，弱 者教导为 辅。达到 转变沟通 方式：以 协
商为 主,督导 为辅，达 至惋畅
以绩效为
建学习型 企业，创 造我要学 习氛围， 以市场为
新经营与 考核机
自我完善
改变要我 学被动局
式, 核心竞争
工作分配
10 交付任务
各方!支撑7
跟进步骤环节
10
表面问题发现8
找出原因7
表面问题解决7
■?决8
■度基准10
得分100
关键项目排序
小组下达的任务，也不是直接主管的命令，而应该是直接主管和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。要掌握员工的绩效不是考核出来的；员工的绩效不
是直接主管赐予的；员工的绩效是由员工在直接主管的辅导下独立创造的。
另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在直接主管和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理
的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好
地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则
该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考
核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到
目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI ，部门的KPI来自
上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
新老7种工具方法
直方图是用来分析数据信息的常用关联图用于将关系纷繁复杂的因素按原因-结果或目的-手段等目
工具，它能够直观地显示出数据的分
的有逻辑地连接起来的一种图形布情况。
方法。
因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题 的原因，并将众多的原因分类、分 层的图形。
水平对比法是通过不断地将企业流 程与世界处于领先地位的企业相比 较，以获得有助于改善经营绩效的 信息。它是一项有系统的、持续性
雷达图用于描绘现有状况与目 标之间差距的大小程度。
头脑风暴法也称集思广益法，它是 采
用会议的方式，引导每个人广开 言路、激发灵感，畅所欲言地发表 独立见解的一种集体创造思维的方
的评估过程。 沬樫图
流程图是将一个过程的步骤用图的 形
式表示出来的一种图示工具。它 既可以用来描述现有过程，亦可用 来设计一个新过程。
亲和图用于归纳、整理由 头脑风 暴”法产生的观点、想法等语言资 料，按它们之间的亲近关系加以归 类、汇总的一种图示方法。
排列图又叫帕累托图，它是将各个 项目从最主要到最次要的顺序进行 排列的一种工具。
rCH
口
树图也叫系统图，它可以系统地将 某
一主题分解成许多组成要素，以 显示主题与要素、要素与要素之间 的逻辑
关系和顺序关系。
控制图用来对过程状态进行监控, 并可度量、诊断和改进过程状态。
散布图是用来发现和显示两组相关
数据之间相关关系的类型和程度， 或确认其预期关系的一种示图工 具。
调
A B C 1
1 II III II Ill 1111 1
调查表又叫检查表、统计分析表等，
用来系统地收集资料和积累数据，确 认事实并对数据进行粗略整理和分析 的统计图表。
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矩阵图是以矩阵的形式分析因素 间相
互关系及其强弱的图形。它由 对应事项、事项中的具体元素和对 应元素交点处表示相关关系的符 号构成
法。