领导干部如何有效授权

领导干部如何有效授权

领导用人之道，重在明责授权。授权是领导者的“分身术”，因为人的精力是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投入相同的精力。领导干部即使再有本事，也不可能独自做好一切。授权艺术的灵活有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。因此，领导者要有自己的工作重点，把精力放在主要工作上面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些事情则只需授权下属来完成。什么时候授权、授权到什么程度、什么时候收回等，都有许多学问，掌握领导授权艺术对做好工作十分重要。每位领导者都应在具体实践中不断探索、总结，并将授权艺术与领导实践活动有机地结合起来，融会贯通。

一、有效授权的意义

一是有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策。如果一个领导事无巨细，事必躬亲，一概亲自过问，亲自处理，必然使自己陷入繁杂的日常事务之中，耗费过多的时间和精力。精明的领导者应当是“大权集中，小权分散”。

二是有利于充分调动和发挥下属的工作积极性与创造性。调动下属的积极性除了物质利益手段外，另一个重要手段就是给下属授权，使其发挥管理才干。下属会因此觉得自己得到了上级的信任，有一种感情上的满足感，通过努力取得成果，也会产生自我实现感。

三是有助于培养下级管理人员。管理水平的提高需要实践，管理实践必须有权。授权是有意识培养下级管理人员常用的方法，对有才干、有前途的管理人员有意识地委以重任，授予权责，可使其在管理实践中，通过自身的努力逐步提高管理水平，逐步成长为优秀的管理者。

四是有利于提高工作效率。恰当的授权，使领导者有更多时间精力抓大事，也可弥补领导者精力、能力之不足，调动下属的主动性、积极性和创造性，便于各司其职，各尽其责，防止职责不明而出现推诿扯皮、争功诿过现象。

五是有利于形成和谐友好的组织团队。恰当地授权可改善上下级关系，相互信任理解，形成合作共事、互相支持的组织团队。

二、有效授权的障碍

领导者的权力欲过强。有的领导者事事都要亲自拍板，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。所以，这样的领导者不仅不授权，就是下属职责范围内的事也要插手，这是权力欲过强的心理特征，也是授权的最大障碍。

领导者对下属不信任。有些领导者过分相信自己的能力水平、经验和精力，总认为自己什么事情都能干得很好，担心授权后下属滥用权力或能力不及，做不好事，影响自身形象。

领导者怕培养潜在的竞争者。少数领导者害怕授权，畏惧下属的潜力，担心一旦授权后下属的才能借机得到充分发挥，工作表现出色，受到上级领导赏识而被提拔，对自己的职务构成威胁。

领导者缺乏授权的艺术。领导者不知道把哪些权力授给下属，授给哪些下属，具体如何授权，等等。

三、有效授权的原则和艺术

信任宽容。“疑人不用，用人不疑。”领导者一旦授权就要充分信任被授权者，不要随便干涉，不要指手画脚，在下属权限范围内的工作，应放手让他们大胆去处理，以发挥他们的积极性。那种“放碗不放筷”式的非充分授权，那种授权之后又随便干涉的授权，都是不信任的表现。要贯彻信任的原则，领导者就要有勇气和决心摒弃包办主义和事务主义的不良作风，目标与方针一旦确定下来，关于完成任务的方法，就应该放手让下属去决定，做到职权范围之内的事让下属说了算。

视能授权。授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。决不可不顾工作需要“因神设庙”，把授权当成对下属的一种奖励，搞任人唯亲；决不可超越下属能力和水平所能承担的限度。防止大材小用、小材大用，有才不用、无才乱用。因此，授权之前，领导者必须对下属的能力和水平进行认真

的考核。领导者在知人之后，就要以德才兼备的标准，量才任职，视能授权，以充分发挥其潜能。

责权同授。领导者向下属授权的同时，必须向下属交代清楚被授权力对应的责任。授多大权力，就要负多大的责任。如果只授权而不规定下属应负的责任，或者只交代责任，而不授予与责任相应的权力，就会出现有权无责或有责无权的脱节现象，造成下属用权目的不明确或无法履行职责的混乱现象。授之以权，负之以责。权力虽可授，责任却不可旁贷。

可控授权。授权绝对不应是弃权，没有可控制性的授权就是弃权。授权以后，授权者对被授权者必须有一套切实有效的监督、检查、考核办法，以便进行全过程的有效控制。首先，应当确保上下级之间沟通渠道的畅通。上级领导者应当经常向下属提供相关信息，陈述决策内容，明确授权含义，下属则应当经常向上级报告具体工作进程和工作计划，明确工作目标。其次，对下属进行有效授权控制，还应做到，当下属工作发生偏差时，上级领导应予以及时纠正并予以指导，当下属工作出色时，也要及时表扬，以增强下属的自信心。第三，对下属的有效授权控制还应包括权力的回收问题，即當下属工作严重失误时，上级领导应立即收回权力或完全接手过来。另外，有效的授权控制还离不开正常的绩效考核制度、预算审计制度等规则的建立和运行。