中层管理人员考核办法
公司中层管理人员年度考核办法
(内容应参照年度考核表)
为了进一步加强中层管理人员队伍建设，公平、公正、合理地评价中层管理人员的工作业绩，激发中层管理人员的工作积极性和创造性，促使中层管理人员自我改进、自我完善，鼓励先进，鞭策后进，提高公司的管理水平，特制定公司中层管理人员年度考核办法。
一、考核对象和内容
考核对象为年度内任职的中层管理人员（含总经理助理）。
考核内容主要以工作态度、工作能力、工作作风、工作业绩和团队精神五个方面进行，采取量化打分的办法进行综合评定。
（一）工作态度
1、坚持四项基本原则，积极宣传党和国家及上级管理部门的各项路线、方针、政策，并在工作中贯彻执行；
2、执行集团公司的各项管理制度和工作流程，及时完成本部门的工作，向集团公司业务部门及时上报工作进度、完成情况及各项报表；
3、拥护和执行公司的决议、决定，积极为领导决策提供合理化的建议或建设性的意见，工作中勇挑重担；
4、积极拥护、支持和参与公司的各项管理与改革，模范地执行公司的各项管理制度，关心公司的事业和发展，有高度的事业心和责任感；
5、重视思想政治工作，所领导的部室人员思想过硬，在公司改革、加强管理等工作中，态度积极，无大的思想波动及对立情绪；
6、重视部门两个文明建设，所领导的部室在公司精神文明建设中发挥重要作用，成绩突出；
7、在具体工作中，坚持原则，秉公办事，不徇私情，不欺上瞒下，清正廉洁。
（二）工作能力
1、模范地履行岗位职责，工作有开拓创新精神，计划性强，组织措施得力，善于及时并实事求是地总结工作；
2、能与其他部门搞好工作协调，主动研究相互需要相互配合的工作，需要共同协商解决的问题，不扯皮不推诿，享有共同名利时，不独占，不抢功；
3、能解决部门内部矛盾，出现问题及时解决，矛盾不上交；
4、工作效率高，能在分管领导和公司领导班子任务下达的时限内，按时、按质完成工作任务；
5、努力钻研业务，积极进取，勇于实践，是本岗位业务骨干。
（三）工作作风
1、经常深入一线，掌握所负责工作的第一手资料，能亲自参加或操作具体的工作；
2、在工作中善于发现问题、能及时解决问题，有解决问题的方法，处理问题及时果断，但不武断；
3、能组织所属部门员工经常研究工作，总结工作经验教训，探索新的工作方法；
4、经常深入群众，主动做所属员工的思想政治工作，调动他们工作的积极性、主动性和创造性；
5、模范地遵守公司的各项规章制度和劳动纪律，经常地对照检查自己，勇于开展批评与自我批评，并能管理好本部门员工。
（四）工作业绩
1、所领导的部门在公司的政治、管理和经营等项工作中，成绩突出，在公司的生产经营中走在前列；
2、工作得到公司领导班子肯定或得到上级主管部门的表彰、表扬和肯定；
3、在工作中坚持精减、效能的原则，厉行节约，少花钱多办事，在创收或节资中取得成绩。
（五）团队精神
1、热心为公司和员工服务，识大局、顾大体，个人利益服从组织利益，员工满意。
2、做好本职工作的同时，积极配合其他部门的工作，具有大局意识；
3、通力合作，顾全大局，以公司利益为重，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队协作精神；
4、能够适应企业现状对企业有实际帮助，产生效果，提出合理化建议。
二、具体考核办法
为了全面公正地评价好中干的工作绩效，使客观性评价与主观性评价结合，硬指标与软指标结合，我们采用自我评价、考核小组评价、第三方评价及公司高管评价等相结合的办法。
（一）自我评价
根据自己在考核年度中的工作，认真书写述职报告，结合工作态度、工作能力、工作作风、工作业绩和团队精神等内容进行自我评价，量化打分，并将述职报告和评分表于元月15号前上交人力资源部。
（二）考核小组评价
由公司组成考核小组，根据《部门考核表》，对被评价者进行综合性考核；
（三）第三方评价
每月绩效考核评价、综合管理评审、6S管理、三标体系检查、各级安全检查以及集团公司日常工作评价等作为第三
方测评；
（四）上级评价
由分管领导对中层干部的工作绩效进行评价考核；集团公司职能部门对中层干部的评价。
总经理办公会议，由领导班子成员对中层干部进行考核评价。
三、加减分
在自我评价和考核小组评价的基础上，进行第三方评价等项目加减分，其中集团公司管理评审30分、外部检查20分、月绩效考核40分、岗位能力5分、民主测评5分。
（一）在集团公司管理评审中，在各子公司排名中取得第一名得30分，第二名得25分，第三名得20分，依次递减。
（二）三标体系、安全检查等外部检查
三标体系不合格项每项扣5分，其它问题和隐患每个扣2分,重复出现的问题扣8分，扣完为止。
（三）月绩效考核
在全年统计中，部门考核得分全年第一得20分，依次扣2分。如问题重复出现三次扣5分，扣完为止。
（四）岗位能力由分管领导和总经理评分
（五）民主测评
每年一次，不称职3票扣全分，基本称职5票扣全分。
（六）其它加分项目
获集团公司表彰的每次加5分，获省级表彰的每次加10分。在公司民主测评中，全部为优秀票的加2分。在集团公司OA系统以及其他考核中得到表扬的每次加2分。
（七）部门副职参照部门正职同考核、评分。
四、中层干部年度考评结果的应用
公司要根据中层干部考核结果分析、挖掘深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，帮助被考评者制定绩效改进计划，达到提高、改进绩效的目的。考核结果将作为中层干部提拔、调整、奖励和评优的重要依据。
五、本考核办法自2015年度起启用。
（注：范文素材和资料部分来自网络，供参考。只是收取少量整理收集费用，请预览后才下载，期待你的好评与关注）
浅谈如何做好一名中层管理者
浅谈如何做好一名中层管理者 现代企业发展过程中，中层管理人员作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理人员的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力，那么作为一个中层管理人员，应从那些方面来提升自己，将自己打造成为一名合格的中层管理人员；同时作为一个企业应从哪些方面来鉴别自己企业中层管理人员是否合格呢？ 现代企业发展过程中，中层管理人员起着承上启下的作用，是否能够根据企业发展方向、战略来规划本部门的目标及其策略？是否能够跟着企业的发展需要，跟进脚步带领团队共同前进，促进团队每一位成员的共同成长？在企业现实运营过程中是否具有竞争意识、市场意识、责任意识和服务意识都成为考核一个合格中层管理人员的重要指标。 一个中层管理者在企业中都扮演哪些角呢： 一、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。 二、人际关系的角色 出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。 三、决策者的角色 作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
中层管理组织人员失职渎职行为责任追究办法
宁铁通监察〔2016〕X号 关于印发《xxxxxxx失职渎职行为责任追究办法 （试行）》的通知 分公司属各地市分公司、工程公司： 为进一步规范分公司经营管理人员廉洁从业行为，加强对管理人员的管理和监督，增强管理人员的责任意识，按照中移铁通公司要求，现将《xxxxxxx失职渎职行为责任追究办法（试行）》印发给你们，请认真遵照执行。 二〇一三年二月二十日
xxxxxxx 中层管理人员失职渎职行为责任追究办法 第一章、总则 第一条为强化企业各级管理人员的责任意识，加大对 失职渎职行为的责任追究，提高企业管理效率和运营质量，根据国资委《中央企业资产损失责任追究暂行办法》、股 份公司《职工违纪违规处分暂行规定》，结合分公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称的失职行为，是指企业管理人员在 职责管辖范围内不履行、不正确履行职责，致使企业利益 和信誉遭受损害的行为。 本办法所称的渎职行为，是指企业管理人员在职责管 辖范围内履行职责或者行使职权过程中，玩忽职守、滥用 职权或者徇私舞弊，致使企业利益和信誉遭受重大损害的 行为。 第三条本办法适用于xxxxxxx各级管理人员。 第二章组织机构与工作程序
第四条分公司成立责任追究领导小组。总经理、党委书记任组长，纪委书记任副组长，领导班子成员、相关职 能部门负责人为领导小组成员，其职责为： (一)研究制定失职、渎职行为责任追究的有关制度、办法; (二)指导和监督失职渎职行为责任追究工作; (三)研究决定责任追究相关事项; (四)受理相关责任人的申诉或者复查申请； 第五条责任追究领导小组办公室设在分公司纪检监察部，其职责为： (一)负责日常管理工作; (二)组织机关调查组开展失职渎职行为责任的调查核实; (三)评估失职渎职行为对企业造成的损失，出具调查报告，对相关责任人提出处理意见，提交领导小组研究; (四)指导地市分公司的责任追究工作。 第六条相关职能部门向领导小组办公室报告需要责任 追究的事项，办公室在5个工作日内核实并向领导小组书 面报告情况，提出调查方案;领导小组批准同意后，成立调 查组、开展调查并上报结果，领导小组做出责任追究决定。办公室按照领导小组做出的决定移交有关职能部门进行处
中层管理人员管理制度
中层管理人员管理制度 1、目的 为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。 2、范围 本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括： 2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员； 2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员； 2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员； 2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。3、内容 为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。 4、中层人员结构与任职资格 4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队 伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。 4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。 4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派； 4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责； 4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力；
中层管理者的自我评价
中层管理者的自我评价 【篇一：管理层自我评价】 中层管理人员自我评价部门职务：被评核人姓名： 1、岗位的能力： 在工作上或其他事情上，为达到目标你习惯于面对困难和解决困难吗？□能□通常能 □偶尔能 □不能 你是否能避免个人的偏见和不良情绪以免影响工作？□能□通常能□偶尔能 □不能 如果做错，你是否会承认错误并从中吸取教训？□会 □通常会 □偶尔会 □不会 有私人问题时，你仍能集中精力工作吗？□能 □通常能 □偶尔能 □不能 有紧急事情发生时，你能不惊慌的解决吗？□能 □通常能 □偶尔能 □不能 2、计划的能力： 在工作中，你曾有长期计划吗？□经常有 □有 □偶尔有 □没有 对于工作，你是否能在一周前就筹划并完善？□能 □通常能 □偶尔能 □不能 在工作时，你能详尽的计划你的工作方法吗？□能 □通常能□不能
你常在规定时间完成工作吗？□能 □通常能 □不能 3、组织的能力： 你有指派他人工作的经验吗？□经常有 □有 □偶尔有 □没有 你是否了解你部门的员工状况，协调作业？□很了解 □了解 □一般 □不了解 你熟悉组织的基本原理及组织形态吗？□非常熟悉 □熟悉 □一般 □不熟悉 你对整个公司的组成有明确的了解吗？□很了解 □了解 □一般 □不了解 4、控制能力： 你认为自己在工作中能否按照公司制度完善并约束自己？□能并且很到位□可以 □一般 你会将自己的工作划分为几个部分，并为每个部分建立标准吗？□经常会□会 □偶尔会 □不会 你是否会定期检查工作绩效？□总是会 □通常会 □偶尔会 □不会 你经常会提醒自己在一定时间完成工作吗？□会 □偶尔会 □不会
5、口头、文字表达能力： 你会花足够的时间用于说话和聆听吗？□经常会 □会 □不会 别人能正确理解你的说话意思吗？□总是能 □通常能 □偶尔能 □不能 当你表达重要的事情时，你能清晰的表明你的目标吗？□总是能□通常能 □偶尔能 □不能 当你听他人说话时都能集中精力吗？□总是能 □通常能 □偶尔能 □不能 对较复杂的问题，你常写较长的报告吗？□经常会 □会 □偶尔会 □不会 6、综合自评：作业：1、你对公司管理制度的意见及建议？ 2、你对公司未来发展的建议？篇二：公司管理层对内控制度的自我评价公司管理层对内控制度的自我评价公司已对内部会计控制制度设计和执行的有效性进行自我评估，现对公司主要内部会计 控制制度的执行情况和存在的问题一并说明如下： 1．公司确立了明确的企业宗旨，并坚持以拉链研发和生产为主业，形成企业的核心竞争 能力。公司制订了较为完善的员工岗位职责，并注重对各级员工的培训，向全体员工传达公 司经营理念。公司建立了较为合理且符合公司实际的组织结构，控制环境对企业自身发展和 人员素质提高较为有利。 公司已建立了股东大会、董事会和监事会制度及其议事规则。在公司生产经营决策中上
中层管理人员培训课程
中层管理人员培训课程 第一篇领导风格、管理魅力 第一章．独特的领导风格 一. 前言： 一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素，因此，每个企业都要发展自己独特的领导力品牌。 例如，通用电气（GE）在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德（Ethical tahavior）。无论是GE还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。 二.独特领导风格的表现： （1）培养“高潜力”的管理人才的两种培养方式: （A）聚焦高层管理者。 传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验，少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。 （B）全员参与的培养方式 此方式鼓励企业上下所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。全员参与的培养方式若不是慎重地实施，也会导致混乱。 领导者需要用准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。 ( 2 ) 变化的环境，不变的品牌 有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者应根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但他们始终坚持企业的基本领导力品牌。 例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。 第二章．管理魅力----------用管理魅力去影响你的员工 一 .建立管理魅力的必要性 无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。然而现实中，
进一步加强工作纪律及行政问责管理办法
黑经院政字〔2011〕46号 关于印发学院教职工劳动纪律和 请假制度补充规定的通知 各部门： 《学院教职工劳动纪律和请假制度补充规定》已经2011年12月8日院长办公会议研究通过，现印发给你们，请严格遵照执行。 附件：学院教职工劳动纪律和请假制度补充规定 二○一一年十二月九日主题词：劳动纪律补充规定通知 黑龙江省经济管理干部学院 2011年12月16日发出 共印50份
学院教职工劳动纪律和请假制度补充规定 为进一步转变工作作风，严肃工作纪律，维护工作秩序，提高工作效率，在实施《学院教职工考勤管理和请假制度》（黑经院政字〔2009〕5号）和《学院教职工指纹考勤管理办法》（黑经院政字〔2010〕19号）等有关规定的基础上，结合学院实际，特做如下补充规定： 一、严格执行请销假制度。部门副职及其他工作人员请假1天由部门负责人审批，一周内由分管院领导审批，一周以上由院长批准。部门负责人请假1天由分管院领导审批，1天以上党群部门由党委书记审批、行政部门由院长审批，否则视为脱岗，事毕后销假。 二、严格遵守会议纪律。学院组织的各项会议及活动，参加人员不得迟到、早退、缺席（缺席按旷工1天计算）。因特殊情况不能参加人员，必须由部门负责人向学院召集人请假，任何部门不得用学生顶替。参加会议，要严格遵守会场纪律，将手机调成静音或关机，会议期间，不随意走动。对不遵守纪律者，由会议承办部门进行统计，纳入年终目标管理考核。 三、严格执行外出办事制度。院外出办事是指1个工作日内外出，外出办事要认真履行手续，当事人要在外出前填写“外出登记表”，“外出登记表”必须由本人填写，负责人签批。该表由部门考勤员保管，如在检查过程中发现外出未填表登记者视为漏岗，并追究部门领导责任。 四、严格执行值班制度。切实坚持和落实节假日值班制度，
中层管理者应具备的能力有哪些
中层管理者应具备的能力有哪些 中层管理者应具备的能力有哪些 中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工 与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的 作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力 资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位 技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力、管 理能力、人际交往能力和自我控制能力。 1、智力能力 智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。 概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并 能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知 信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助 于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。 逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强 的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。 2、管理能力 管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本 部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的 行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层管理能够在有很多不确定因素存 在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3、人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的.向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的 交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表 述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4、自我控制能力 自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能 力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者 不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理 者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理 者适应能力的高低。
中层管理者培训方案
中层管理者培训方案（草案） 一、背景分析 围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，2012年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。 二、培训的指导思想 1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗 位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工 层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。 2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经 验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。 3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工 树立楷模，调动全司员工培训积极性。 4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势 头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用， 并通过转训的形式带入到各部门团队中。 三、培训需求调查与分析 为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，
从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。 培训的安排： 1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。 2、培训课程的选择 （1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。 （2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。 （3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。 3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。
中层管理人员责任追究办法
中层管理人员责任追究办法1 中层管理人员责任追究办法 SEPKS－YW－05－15 1 目的 为加强中层管理人员行为规范，健全和完善责任追究机制，强化中层管理人员行为，更好地加强和督促中层管理人员履行职责，增强中层管理人员自警自律意识和进取精神，提高中层管理人员执行力，坚持分级管理，传递压力，落实责任，保证公司发展战略目标的实现和各项管理工作的有效开展。 2 适用范围 2.1 本制度适用于江苏某发电有限公司管理的中层管理人员。 3 责任追究的职责 3.1 本《办法》所列责任追究的范围、规定及处分标准等由生产运营部与安全监督部、财务部、党群工作部（内控）等相关部门进行调整并不断完善。 3.2 生产运营部与安全监督部、党群工作部（内控）负责开展其业务范围内追究事项的调查、核实、认定工作并提出初步处理建议；内控部门负责会同财务部门开展经营管理方面追究事项的调查、核实、认定工作并提出初步处理建议。 3.3 党群工作部（内控）就相关部门提出的初步处理建议予
以核定并提出处理意见。 3.4 人力资源部负责对相关部门提出的初步处理建议和党群工作部（内控）提出的处理意见进行复核并提请总经理办公会议讨论决定，并落实总经理办公会议决定的事项。 4 责任追究的方式 4.1 警诫教育：分为诫勉谈话和通报批评。 4.2 行政处分：分为警告、记过、记大过、降职、撤职、留用察看和解除劳动合同。 4.3 组织处理：分为责令公开道歉、停职检查、引咎辞职、责令辞职和免职（解聘）。党纪处分按《中国共产党纪律处分条例》执行。 4.4 经济处罚：给予被追究的中层管理人员一定数量的经济处罚。 5 中层管理人员职业操守 5.1 忠于职守，勤于学习，创新思维，勇于实践。 5.2 诚实守信，言行一致，讲政治，讲大局，讲责任，慎独自律。5.3 突出业绩导向，确立价值和风险理念，依法经营，谋求股东价值最大化。 5.4 以人为本，维护员工合法权益。公平、公正地对待所有员工，创造均等的个人发展机会。
中层管理人员如何进行有效管理
中层管理人员如何进行有效的管理 管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。但是, 路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。”中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变 ……这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如 同如果我们吃饭一味讲求科学饮食，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希 望能够有所裨益。 1、找准自己的定位，界定好自己的职责。 管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识…… 但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊 能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色——榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则,率先垂范。 其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为，制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。 2、把握好管理的原则，补充足管理的营养 很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，不是“管家婆”。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于 实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了。 3、端正处事态度和辩证思维方式 古人云，人言而无信不知其可，没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，一有机会，你管的事情就会出轨的。好的管
对中层管理人员的绩效考核
对于中层管理人员： 由直接上级进行考核，采用360的话就是要上级、下属、同级人员以及被评估者自己进行考核了。 考核办法采用KPI、BSC、360均可，不知道你说的中层管理人员是属于行政人员还是技术类的管理人员，告诉你三者的优点缺点，你自己看情况进行取舍吧。 一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的实行360度考核要注意以下事项 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核。为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征。胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理。让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。 但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高。因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
中层管理人员培训的益处
中层管理人员培训的益处 其实，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出百年老店有效的孵化器。 在一个公司中，人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱，但是一般而言，公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发，往往会造成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节，虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，最终也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。 那么对中层管理人员加强培训有哪些益处呢? 第一，训练中层管理人员成为办事能力很强的人。因此必须给予中层管理人员实际学习的机会，同时也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解。然而有的公司高层管理者往往认为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层管理人员，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他可能对整个工作概况全然不知。 第二，训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层管理人员而做长期计划的公司高层管理者，却不多见。尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针，但是并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从其上任的第一天，就应该开始实行。 第三，形成组织内部的独特文化，即企业文化。借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系，并且可以实现在组织内部的交往规范的教育。然而由于这种培训操作起来较为困难，所以不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号，因为这种教育多半是依赖行政人事部门的力量在进行，所以往往对中层的能力增长见效甚微。 重要的是企业高层管理者发挥自身的力量，使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言，如果要想达到这个目的，就必须充实
党政机关及其工作人员问责办法(试行)
XX县党政机关及其工作人员问责办法（试行） 第一章总则 第一条为加强对党政机关及其工作人员的管理和监督，提高行政效能和执行力，根据《中华人民共和国行政监察法》、《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》、《中国共产党纪律处分条例》、《行政机关公务员处分条例》和《事业单位工作人员处分暂行规定》等法律法规和规定，结合本县实际，制定本办法。 第二条本办法适用于县委、县政府所属部门及其工作人员；各乡（镇）场党委、乡镇人民政府，各农牧场，县委各部、委、办，政府各委、办、局，县直各单位，驻县各单位，各人民团体，石河子老街管理处由行政机关任命的其他工作人员；国有企业及其工作人员。 第三条问责应当坚持严格要求、实事求是、权责一致、惩教结合的原则，做到事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、程序合法、手续完备。 第二章问责情形 第四条在改革发展方面，有下列情形之一的，应当进行问责： （一）对已经确定的涉及区域重大改革任务，落实不力，工作失职，影响改革任务完成的； （二）对县委委、政府确定的重大决策、重点项目、重点工程，推进不力，影响工作进展的； （三）现代化考核核心指标和经济社会发展主要指标没有按时完成，
影响全县现代化进程的； （四）与党委、政府签订的重点工作目标责任状未完成的； （五）在重点项目建设过程中，相关职能部门服务不到位，影响项目建设的； （六）对党委、政府确定的各项创建活动，未认真履职，导致创建工作目标不能实现的； （七）涉及经济社会发展的重大事项，论证不充分，盲目决策，造成重大损失或不良影响的； （八）其他重要改革发展方面工作不力，影响工作任务完成的。 第五条在依法行政方面，有下列情形之一的，应当进行问责： （一）制定与法律、法规、规章或者上级政策规定相抵触的文件规定的； （二）违反规定权限、程序和时限办理行政审批、许可事项的； （三）因工作失职，发生行政执法错案，导致行政行为被撤销或败诉的； （四）违反行政事业性收费标准，擅自增设收费项目、提高收费标准、搭车收费的，对明令取消或者降低收费标准项目，仍按原标准收费的； （五）违反规定对企业进行乱检查的； （六）违反行政执法自由裁量规定，实施行政处罚的； （七）在公共资源交易过程中违反规定或违规插手干预的； （八）其他违反依法行政规定的。 第六条在作风效能方面，有下列情形之一的，应当进行问责：
中层管理人员的角色和职责
中层管理人员的角色和职责 曾经被认为是“多余”的中层管理人员们——他们在战略决策者和普通员工间起着重要的协调或“黏合”的作用-—正日渐受到重视.大量的中层管理人员职位在20 世纪８0 年代和90 年代组织结构扁平化时都被废除了。但后来人们意识到这种干预可能并不正确. ?随着高层管理人员与一线管理人员之间的隔阂越来越大,就出现了对“中间环节"的需要。减少层级结构还扩展了侧向网络。正如流程分析权威ＧearｙRummler 所说的那样，越来越需要填补这种“组织结构图上的空白”.位于这种“空白”的中层管理人员处于一个独特的位置，可以拓宽视野、确定出现的问题和建设组织能力-—所有这些对于业务成功都 教学目标:在完成这个课程的学习后，您将能够回答以下问题： ?谁是“中层管理人员"？ ?中层管理人员的角色有什么独特之处？ ?得力的中层管理人员需要具备什么知识和技能? ?作为新任中层管理人员,我有哪些其他职责？ ９0年代所做的一项商业资源考察使一些人质疑中层管理人员的价值和角色.随着公司努力构造“更扁平”的组织结构,中层管理人员就被“压缩”了。从那时起,中层管理人员的角色就有了很大的改变,中层管理人员的作用正受到越来越多的重视,他们再度被视为必不可少的组织资源。确实需要中层管理者！但是,该角色需要一些新技能。 本课程着眼于中层管理人员或有朝一日可能担任该角色的那些人.它涉及4个问题： ?谁是“中层管理人员”? ?中层管理人员的角色有什么独特之处？ ?有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？ ?作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？ 谁是“中层管理人员"？ 中层管理人员的角色有什么独特之处??有效的中层管理人员需要具备什么知识和技能？ 作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？ 谁是“中层管理人员”?? 中层管理人员是主管管理人员的人员.如同一线管理人员一样，许多中层管理人员也直接管理一般员工。此外,在一些较小的组织中，或者尤其是扁平型组织中，中层管理人员还是主管——另一种管理角色。这可能带来更多的挑战和问题，不过同时也提供了更多在公司中发挥作用的机会。 ?根据某公司在200０年对中层管理人员所做的统计研究,中层管理人员有如下特征: ?四分之三为男性 ?有半数在公司工作了16—２5 年 ?年龄在３0 岁以上 ?多数从事技术、研究或行政工作
公司中层员工绩效考核方案
######公司 中层管理人员绩效考核方案##################公司
二O一O年二月二十日 ############公司中层管理人员绩效考核方案 目的： 一、为了促进########公司（以下简称“公司”）的管理规范化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥中层管理人员的积极性和创造性，坚定信念、恪守信誉、强化责任，提高公司整体绩效，保证“四五”规划和BOSS行动的顺利实施，实现公司年度经营目标，特制订本制度。 二、建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而激励员工创造价值，提高股东价值，形成良性循环。实现企业文化与公司生产经营相结合，真正实现文化落地。 三、通过绩效管理的过程，促进上下级之间、同级之间、部门之间的沟通与协作，增进团队合作，保证公司生产经营管理正常有序高效进行。 考核原则： 一、统一管理，层层负责； 二、战略落地，强化绩效；
三、结合实际，易于操作； 四、公开公正，科学合理； 五、注重结果，兼顾过程； 六、奖罚分明，注重实绩。 考核范围： #####公司重要中层管理人员（D层、E层员工） 领导小组： #####公司绩效管理领导小组是#####公司中层管理人员绩效管理最高领导机构。成员构成如下： 组长：##### 副组长：###### 成员：##### 组织部门：人事文化部 执行、协调部门：人事文化部、财务部等相关部门 考核办法： 一、考核标准： (一)中层管理人员的绩效考核是通过分析、评价其绩效指标的完成情况来实现的。 (二)绩效考核内容共设置重点工作、日常工作、行为规范三个项目。 (三)绩效考核内容的确定，要求重点突出、目标清晰、细化，达标标准明确、量化、易考核。
物业管理人员问责制度
物业管理人员问责制度公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
物业管理人员问责制度 第一章总则 第一条武汉XX物业管理有限公司江夏分公司（简称公司）为了健全内部约束和责任追究机制，使约束和激励并举，促进管理层格尽职守，提高公司决策与经营管理水平，建设务实、高效的管理团队，特制定本制定。 第二条公司管理层须按照公司有关规章制度完善公司内控体系建设，规范运作。 第三条问责制是指对主管级以上管理人员在其所管辖的部门及工作职责范围内，因其故意或过失，部履行或者不作为，给过失造成不良影响和后果的行为进行责任追究制度。 第四条问责的对象为公司经理、主管、队长、班长管理人员（即被问责人）。 第五条问责制度遵循下列原则 1、谁主管谁负责原则 2、责任与权力对等原则 3、实事求是、客观、公平、公正原则，同时坚持问责与改进相结合、惩戒与教育向结合。 第二章责任划分 第六条公司设立问责指导小组，由公司总经理担任组长。
第七条公司任何部门和个人均有权向公司问责负责人举报被问责人部履行或不作为的情况，问责负责人核查确认后，按制度规定提出相关方案，上报总经理。 第三章问责的范围 第八条本制度所涉及的问责范围如下： 1、未认真履行总经理、经理办公会议有关会议决议及交办的工作任务，影响公司整体工作计划的。 2、合同（协议、合约等）签订和履行过程中，因玩忽职守，内外勾结、泄露或窃取企业机密，给过失造成经济损失或者不良影响的; 3、未能认真履行其职责，管理松懈，举措不到位或不作为，导致工作目标、工作任务不能完成，影响公司总体工作的； 4、因失职造成质量安全事故、经济纠纷或者其他不良后果的； 5、服务质量明显下滑，无积极采取措施解决或者改善管理局面的； 6、管理、维护不当，造成业主财产损失的； 7、对事故处置不力，导致后果扩大或造成次生事故的； 8、弄虚作假或虚报、瞒报、迟报重大突发事件和重要情况的； 9、管理不作为，导致其管理的下属部门或人员发生严重违法、违纪行为，造成严重后果或严重影响的，对下属部门或人员滥用职权徇私舞弊等行为包庇、袒护、纵容的； 10、对采购管理不严导致价格明显偏高或货不对板，对固定资产管理不善导致公司损失的； 11、公司总经理认为应当问责的其它情形；
合规管理及问责办法
基金管理有限公司合规管理及问责办法（2019） 第一章总则 第一条为建立基金管理有限公司（以下简称“公司”）合规管理机制，完善内部控制制度，推动合规文化建设，根据《公司法》、《基金管理有限公司章程》等规定，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称合规，是指公司的经营管理活动和员工的工作行为应符合相关监管 制度。 第三条本制度所称合规管理是公司一项核心风险管理活动，包括制定和执行合规政策，培育合规文化，识别、评估、监测、检查、报告和处置合规风险的行为。 第四条本制度所称合规问责，是指对公司员工违规行为进行处罚。 第五条本制度所称经济损失是指公司因员工违规行为或差错而遭受的直接和间接损失；其中：低于1万元为轻微经济损失；1万元以上，低于5万元为较小经济损失；5万元以上，低于10万元为一般经济损失；10万元以上、低于50万元为较大经济损失；50万元 以上为重大经济损失。 第六条合规风控负责人独立于公司其他部门，有权独立调查并按照相关程序进行报告，不受非法和不当干预。 第二章合规管理的实施 第七条为保证合规管理的实施，合规风控负责人在履职中享有以下权利： 1.知情权：根据履行职责的需要，有权参加或者列席与履行职责相关的会议，调阅相应的文件资料，获取必要、充分的信息，公司其他部门和人员应予以配合；
2.检查权：根据履行职责的需要，有权独立调查公司内部可能违反合规制度的事件，获取相关文件和记录，经营管理层及员工应予以配合； 3.合规评价权：通过合规检查及监督，对各部门经营管理活动、合规建设及其员工的执行情况做出评价，并纳入绩效考核体系中； 4.处罚建议权：根据公司合规问责相关规定，对违规事项所涉及部门及人员提出处罚建议，并落实整改、处罚建议的实施； 5.独立报告权：合规风控负责人就合规问题，具有按合规管理体系独立报告的权利。 第八条公司各部门应通过有效措施，主动发现违规行为并及时报告合规风控负责人。 第九条公司下列业务，应报送合规风控负责人审核： 1.公司及各部门制定或修订规章制度和业务流程； 2.公司做出重要投资决策等； 3.公司对外发布或报送重要文件、报告、广告宣传材料等； 4.公司开展证券投资以外的创新业务； 5.公司制度或股东要求合规部门审核的其他事项。 第十条合规风控负责人在履行职责过程中，对与本人有利益冲突的事项应主动回避； 应严格遵守公司有关保密的规定，对履行职务过程中接触的公司商业秘密和其他非公开信息承担严格的保密责任。 第十一条合规风控负责人应对公司各部门以及全体员工在经营活动中的合规疑难问题 进行解答，对于重大或复杂事项应采取书面形式出具意见。
中层管理人员领导力提升(2天版)(1)
中层管理人员领导力提升 课程背景 在企业中，中层管理人员是组织发展的中流砥柱，既是上级决策的推进者，又是团队绩效的承担者。但在实际的工作中，往往会面临以下困惑：1、中层管理者承受着巨大的工作压力，下属却悠闲而轻松；2、中层管理者已经忙得一锅粥，下属却无动于衷；3、能力强的员工总是我行我素 本课程一方面会让中层管理人员明确认识到自己的管理角色是什么，该做什么，不该做什么；同时，会给到管理工作的一套流程，四个工具，从而能学以致用，提升团队绩效。 学完本课程，你会有以下感受： 1，能落地，课程里没有高大上的理论，更多的是实用的工具和方法 2，不枯燥，课程里老师讲解不是特别多，更多的是演练和实践 3，有信心，课程里的案例都直接取材于学员自己的工作场景，上完就能用 所以，接下来不说了，来吧…… 课程目标Course Objectives ◇了解管理者与员工的角色差异，明确工作职责和角色 ◇了解绩效管理模型，能够运用该模型去组织管理工作 ◇练习并掌握日常管理中的反馈、辅导、激励等工具方法 ◇建立并协调组织内部的360度关系 参加对象Who should attend 中层管理人员 培训课时: Duration 2天 课程大纲 Course Outline
第一部分领导者角色定位 学习目的 ●理解团队管理者的使命职责，完成从个人绩效贡献者到团队管理者的转变学习内容 ●认识领导 ?分享：做管理者以来，最有成就感的一件事 ?故事：亚历山大大帝轶事 ?团队管理者的职责是通过他人达成目标，帮助他人成功 ?团队管理者的误区 ●认识员工 ?员工的四种分类 ?有能力有意愿 ?有能力无意愿 ?有意愿无能力 ?无意愿无能力 ?因人而异的管理风格 ?指令 ?授权 ?激励 ?辅导 ●认识自己 ●管理者风格测试 ●卓越管理者能力素质要求 学习方式 ●小组讨论