管理学案例

管理学案例

【计划篇】

1、成功的秘诀：贝尔纳的最佳回答

贝尔纳是法国著名的作家，一生创作了大量的小说和剧本，在法国戏剧史上占有特别的地位。

有一次，法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一个题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情急之下只允许抢救出一幅画，你会抢救哪一幅？

结果在该报收到的成千上万种回答中，贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是：“我抢离出口最近的那幅画。”

问题：（1）请简单评价贝尔纳的回答；（2）由此案例，你觉得管理企业成功的秘诀是什么？

答：（1）贝尔纳做事目标清晰且专注，这样才更容易获得成功。（2）必须要有明确的目标，重点阐述目标的重要性和意义。目标是管理的基本出发点，体现在：目标提供了计划和决策准；目标是协调岗位、部门之间关系的基础；好的目标能够激励人的内在工作热情；目标达成度是衡量工作好坏的标准。

2、“困难”的选择：把最胖的推下去

学生会举办有奖征答，赛题是：五个名人搭乘一个气球，五个人分别代表各自领域的最高水平：一个是文学家，一个是化学家，一个是物理学家，一个是医学家，一个是气象学家。气球突然遇到风暴，要把其中两个人推下去，才能保证气球的安全，问题是，究竟把哪两个人推下去？

不久，接到了许多答案，其中大多旁征博引，洋洋洒洒地分析论证各人的功过轻重，然后拿出自己的看法。但最后评审委员会却把头奖给了一个三年级的学生，他的答案是：“把最胖的两个推下去！”

问题：（1）你同意那个学生的观点吗？如果是你，你会做出怎样的决策？（2）什么是决策？（3）你觉得决策在管理过程中地位如何？

答：（1）略。

（2）决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

（3）决策贯穿于管理过程始终（适当论述）。决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用。体现在：决策正确与否直接关系到组织生存与发展；决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性；决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。

【组织篇】

3、A公司的组织架构

A公司是一个新成立的私人企业，主营业务为房地产。企业主要工作流程为：项目可行性研究——项目规划设计——项目建设管理——项目销售——售后服务。房地产市场是一个完全竞争的市场，其产品市场具有极强的地域性特征，供求情况随地域不同而不同，行业整体经济效益较好。目前A企业总人数为28人，期望发展到50人，建成一个完整的房地产开发公司。由于A企业是私人企业，因此在组织结构设计上，在满足职能需要的前提下，应与国有企业有所区别，合理设置层级与部门岗位，以减少管理成本提高工作效率。

A公司组织架构图

问题：（1）A公司采用的是什么类型的组织架构？（2）简单评价这个组织架构的优劣势。

答：（1）直线职能制。

（2）优点：统一指挥，决策迅速；分工细密，职责分明；容易维持组织纪律，确保内部秩序。缺点：各只能部门目标不统一，易产生矛盾，增加高管人员的协调工作量；职

能管理者只关注自己的专业领域，不利于培养管理人才；分工细，规章多，总体反应慢，不易适应新情况。

4、子贱操琴

孔子的学生宓子贱有一次奉命担任某地方的官吏。但他到任以后，却时常弹琴自娱，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位御史百思不得其解，因为他曾经每天起早摸黑，也没有把地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你能治理的那么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦，而我却借助别人的力量来完成任务。”

问题：（1）你觉得子贱是一名合格的管理者吗？为什么？

（2）要在管理中做到子贱那样，你觉得要处理好什么关系？请简单阐述。

（3）要像子贱那样管理，你觉得应当遵循什么原则？

答：（1）是的，因为作为一名地方官吏，他有更多时间会花费在地方治理的战略上，而不是具体的执行实务中。

（2）处理好集权和分权的关系。遵循“放得开又管得住，活而不失控”的原则。

（3）遵循授权的基本原则，即，明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应；保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权；加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。

【领导篇】

5、拉绳实验

法国农业工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验：把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力，结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好内部管理，很有研究的价值。

问题：（1）在这个实验中，为何会出现“1＋1＜2”的情况？请简单分析原因。

（2）作为一名管理者，你会用哪些管理措施来避免上述情况的发生？

答：（1）有人没有竭全力使真劲儿，而是“拉松套”、“拉偏套”，打马虎眼。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，就竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。社会心理学家拉坦经深入研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。

（2）应认识到员工是有巨大潜力的，管理者就是要通过激励的方式来激发员工的工作热情，实现管理目标。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分；耍滑偷懒的人越少，用真劲儿的人发展空间越大。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作无论干得好与赖，都要有个说法，奖励到具体的人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能干好干坏一个样、干与不干一样吃“大锅饭”，更不能让干的不如看的，看的不如捣乱的，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”。

6、肥皂水效应

约翰·卡尔文·柯立芝于1923 年成为美国总统, 他有一位漂亮的女秘书，人虽长得很好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮, 正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝:“这个方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简单, 你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉痛。”

这就是肥皂水效应：将批评夹在赞美中。把对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。以赞美的形式巧妙地取代批评，以看似简捷的方式达到直接的目的。

问题：（1）你觉得肥皂水效应的沟通效果如何？哪些特点值得你借鉴？

（2）你还能想到哪些改善人际沟通的措施？

答：（1）肥皂水效应使得信息接受者接受程度更深，降低其抵触情绪，更容易达到沟通效果。其采用“赞美表象——关联问题”的方式，将问题隐晦地指出，不但达到沟通效果，而且还增进了沟通双方的关系。

（2）要有勇气开口；态度诚恳；提高自己的表达能力；注重双向沟通；积极地进行劝说。

【控制篇】

7、走动式管理

走动管理的概念起源于美国管理学者汤姆·彼得斯与罗伯特·沃德曼。在一九八二年出版的名著《追求卓越》一书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。

走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。

问题：（1）走动管理的目的是什么？

（2）你觉得走动管理模式有什么优点？

（3）实施走动式管理你觉得需要具备什么样的条件？

答：（1）便于进行现场控制，发现偏差，及时纠正。

（2）优点：主管动，员工也会跟着动，主管身先士卒，具有激励效用；投资小，收益大；现场管理，问题发现及时，便于实施控制；容易拉近与员工距离，得人心。

（3）层级较多的大型企业；管理者有下基层的意愿；公司内部操作流程规范，实施标

准化的管理，管理体系较为成熟。

8、浏览新闻，回答问题

以下信息摘自2014-1-22南通人民政府官网，结合这条新闻内容，回答问题。

南通实行四道复核程序严把工程结算审核关为切实加强对工程结算审计项目的质量控制，规范审理程序，防范审计风险，南通市审计局强化复核把关，对工程结算审计项目实行四道复核程序，严把工程结算审核关。

一是主审对社会中介机构进行造价初步复核。社会中介机构按受托业务要求，依据招标文件、合同、竣工图、建设单位报送的结算书等并依据工程现场实际完成情况对工程项目进行造价审核，其审核结果需经工程主审进行第一道复核确认。二是审计组长对初审结果进行审理复核。审计组长对主审审核结果进行审理复核。工程结算初审核定金额100万元以上的项目或单个争议事项涉及金额10万元以上项目由审计组长复核并提出初步审理意见。三是处业务会议进行全面复核。业务处室根据审计助长提出意见召开业务审理会议，由审计组长汇报审计组织方式、核减（核增）的主要内容、争议事项及工程建设管理存在的主要问题等，与会人员按照审计质量要求，对本周需出具的工程核定单进行全面审理，业务审理会议形成纪要并归入项目档案。四是局业务审核会议进行最终复核。对道路、桥梁主体工程结算初审核定金额5000万元以上的项目；对污水处理工程、公园（广场）工程、土建安装主体工程结算初审核定金额3000万元以上的项目；对单独装饰、单独安装工程初审核定金额2000万元以上的项目；对单个争议事项30万元以上或其他有特殊情况需要审理的项目，由局业务审核会议核定，业务处室根据会议结果，及时调整、汇总审计结果，开具工程结算核定单，按规定流程签发。

问题：（1）南通市审计局为何要设置四道复核程序？其履行的是什么管理职能？

（2）有一种观点认为，复核流程越多，工作出错的概率越小，越能确保目标实现，应该提倡和鼓励，对此你怎么看？

答：（1）为切实加强对工程结算审计项目的质量控制，规范审理程序，防范审计风险。其履行的是控制职能。

（2）这个观点片面，复核流程多少应该取决于工作的需要，而不是人为的设置。控制应当遵循以下原则：重点、及时性、灵活性、经济性原则。