办公室生存法则

·如果你的老板是个暴君该怎么办？

他们大权在握，是公司的所有者，或是得到董事会或高层的授权管理公司。如果你试图煽动办公室里的反抗，你会很快被扫地出门。如果除了老板之外，你真心喜爱或实在需要这份工作，你该怎么做呢？你该如何去化解心里的疙瘩，抚平受伤的感情呢？

解决方法：如果离开，意味着将失去宝贵的职业锻炼机会，和老板顶撞也不是办法，甚至可能会火上浇油。因为一个刚愎自用、自以为是的人可能会因下属的顶撞而更加生气。对于我们来说，最好的解决方法也许是学会如何在困境下尽力而为，比如提醒自己，不要把老板的行为当作是针对他个人的。同时，尽可能地开展独立工作，避免和老板产生正面冲突，也是一个可行的办法。另外，提高自身工作质量亦有所裨益。

在工作中，尽量依照老板规定的程序来，在细枝末节上也毫不含糊，即便他觉得有更好、更有效的方式来获得有关信息。同时，学会了控制自己的情绪，当受到老板的责难时，会在事后给对方留便条道歉，同时解释他为什么会那样做：他是按照对老板指示的理解去做的，只是理解可能有误。通过这种方式，他避免了和老板发生正面冲突。几个月后，积累了宝贵的经验，也做好了另谋高就的准备。

处在相似的情形下，请先弄清楚对你来说什么才是重要的：是继续留任？还是选择离开？如果要离开，尽可能不失风度。如果选择留下，就必须找到办法与暴君型老板共处，即便这些方法对于部门或者公司的运营而言并不是最理想的。等到出现适当的离职机会时，你将积累起宝贵的工作经验。

·当同事对你心怀怨气时

问题：有时候尽管表面看来相安无事，同事间的矛盾可能已达到沸点。你能感觉到这种状态的存在，因为在两个或更多同事之间存在一种无声的紧张感。通常，为了顾全大局，大家会忽略这种小小的不快，但是有时候，这些无声的矛盾很容易升温并爆炸。

案例：A是负责项目计划的经理。她注意到她的行政助理B似乎对她颇有意见，但是对于问题的起因，A并不是很清楚。B的职责应是帮助协调A的会议和培训安排，但是当A 要B准备她的发言材料时，她发现B的口气一直不大好。在开会的时候，B也总是话里带刺，暗指A的工作能力不强，比如："我已经和你讲了三次，难道你都没有听见吗？"在一次会议

结束时，她俩的冲突终于爆发了。公司里面有一位员工辞职了，有一位新员工同意承担离职员工的部分职责，而A对于具体的职责分配不是非常清楚，当她发问希望得到B解释时，B 却没好气地说："哦，难道你没有参加会议吗？"

A还不确定究竟是怎么回事，也没把握究竟应该怎么办。是继续装聋作哑，希望事态能够好转？还是私下里和B对着干？在开会时提出这一问题？还是暗地里回击？

解决这类矛盾可就有玄机了，因为你所面对的是隐蔽、间接的行为，就像是在播放的收音机里发出的静电噪音一样。随着音量的增大，它很可能会引起人们的注意，如果你不采取行动，噪音就会越来越大。更糟的是，随着这种有害关系的进一步恶化，危害将不仅仅局限于原来的利益相关方，而且会对办公室里所有的人都造成负面影响。

解决方法：如果这样的问题已经存在了一段时日，你必须找到解决的方法，就像你必须给一个过度加热的水壶放掉一些蒸汽一样，否则后果是不堪设想的。但是否需要本人亲力亲为呢？有些时候直接沟通是最好的方法，你可以问问对方是否你曾有冒犯之处，并且进行澄清。有时候，不妨请一位中立的第三方，最好是双方都熟悉的人进行调停，由他把闹矛盾的双方召集在一起并且澄清事实。

A就是这样做的。她请同事C帮忙，C是A和B都熟悉的一个人。结果发现事情的缘由是这样的：对于A有些无心的评论，B觉得是对她的不尊重，但她又没有明讲，一直在肚子里生闷气。C和B进行了一番谈话，为和和气气地解决她与A之间的矛盾打下了基础。

总而言之，当工作场所出现类似不和谐的音符时，你应该在事态恶化之前尽量予以化解。同时，考虑一下，是自己亲力亲为好，还是请别人帮你解决好。如果你觉得有人暗地里和你对着干，应尽量早日解决这一问题。记住，每个人都有自己的感受，有一些人比其他人更敏感。

·当你被迫加入职场斗争时

问题：职场如战场，为了争夺职位、攀结关系，你会发现这里有很多摩擦。当你碰到一个找你麻烦的人时，你是否应该和他针锋相对呢？这得具体情况具体分析。在决定哪些职场战斗值得参加的时候，把握时机对于成功而言至关重要，你必须清楚斗争的形势：谁的实力更强，在公司有更多的同盟。你必须尝试妥协的艺术，耐心等待最好的机会。

案例：D是一家公司的经理，公司老板理查德招来了E－－－他的一位好友的儿子作为培训生。从一开始，D就觉得E不是很称职，一再地犯错误，但是老板似乎对E的错误不想深究，而是帮助他纠正错误，鼓励他多加努力，并鼓励其他人帮助E。有些员工甚至帮E

做他份内该干的活。同时，D觉得很生气，他觉得自己的工作成就没有得到充分地肯定，因为老板把更多的精力放在E身上。更让D生气的是，尽管他觉得E应该被解雇，其他人却在帮助E。现在，D是应该直说，还是保持沉默或采取其他方法？

解决方法：尽管D非常想让E下课，他并没有这么做，因为他清楚目前的局势。他本人并非大权在握，而E有公司头头的支持，并因此得到其他员工的帮助。因而，尽管目前E 的工作不出色，但他还是完成了任务。对于D来说，更明智的办法是静观其变、等待时机，就像一位出色的军事指挥官觉得立即发动进攻遭遇伏击的危险很大，因而决定先按兵不动。

但是几个月后，E还是把一切弄得一团糟，D感觉到老板似乎也不再偏袒E了，终于在一次会议上，在谈到如何提高公司的绩效时，他提出了他的建议。他的观点被接受了，理查德让D负责公司重组的事务。后来，E因为觉得不想再干下去了就辞职了。在此过程中，D因为坦白直言，得到了其他人的欣赏。他之所以赢得了这一战，因为他把握准了时机，轻轻一击，不战而胜。

也许有时候直接说出事实是个好主意，但是你必须有足够的证据证明其他人的错误，并且做好被扫地出门的准备。职场政治无处不在，在你决心打响一场这样的战斗前，先要考虑是谁大权在握，你是否有赢的能力。

·当你是家族企业的外人时

问题：如果你为一个家族企业工作，而你又不是家族成员，你面临的困难就更大。以外人的身份和一群势力显赫的家族企业成员一起工作，情况会怎样呢？

案例：F在一家公司工作，他的直接主管G和运营部的头头H是兄弟俩，而公司总裁是他们的叔叔。F觉得G工作做得不错，非常胜任，而两年前刚从大学毕业即加入公司的H 就差强人意，不是很称职。H的职责是保证公司的电脑软件、薪酬系统和日常行政程序有效运行，但是问题经常出现。每次一出问题，G就会站在他弟弟H一边，然后H就会开始补救由于他自己的失误造成的问题。

除了F，公司很多其他员工对于H的工作，私下里也颇有微辞，但是他们都不敢对G 说只言片语。他们担心如果这些抱怨被G知道，G甚至可能会解雇他们以求耳根清静。F觉得公司这样的体系是不公平的。那么他是应该和G走得更近，以求融入这个家族？还是应该更多地帮助H？抑或是和G一道寻求一个解决办法呢？

解决方法：要促成转变，F可以采取不同的策略。比如，他可以私下里和G会谈，让他更多地了解问题的严重性，以及其他员工的高度不满。他甚至可以提供一些建议，以求体

面解决问题，比如给H提供进一步的培训。因为G也许不是很了解问题的严重性，如果他对这一情况有更充分的了解，也许会促进公司进行有益的转变。为了使G更了解情况，F可以留心一下H什么时候做错了什么事，导致公司运作效率下降。

然后，有了对这些问题的记录，F在和他的主管（G）讨论这个问题时就会处于更加有利的地位。他还可以叫上另一位对H的表现感到不满的经理，以证明存在这种想法的并非他一人。通过这样的方式，可以让G了解公司里对于H的不满情绪是多么的普遍，相应地他也会更加重视这个问题。

另一种方法是给H提供反馈，让他了解由他所打理的系统存在哪些不足之处，从而帮助他找到改进的办法。反过来，这种帮助不但可以拉近F和H的距离，也会使他和其他家族成员走得更近。如果你能够帮助一位处于麻烦中的家族成员，也许这个家族也会对你有所帮助。

·如何改善工作关系

经理人可以借助以下工具，处理棘手的同事关系或是应对困难的工作处境：

将可能的选择和相应的结果可视化。可视化，或称心理成像，是审时度势的一种强有力的工具。像看照片、电影或是舞台剧一样来审视所处的环境，你就会清楚地了解什么正在发生，将来可能发生什么，想象事件可能的演变结果。可视化的方法不仅可以用于解决问题，也可用于设定目标、进行准备，以及事先计划。通过这种方法，你可以想象要达成某一结果，你需要什么前提条件。弄清楚自己所希望的结果是什么，然后再去思索你需要采取什么步骤才能达成目标。

通过权衡利弊做出务实的选择。通过正面负面因素分析、成本收益分析以及利弊分析，决定怎样做才是务实的。对于每一种选择，你都可以列出其利弊。另一种方法是进行加权比较，你可以根据直觉来做这件事，对务实型方法的评估会自然而然出现在你脑海里，就像你让自己的潜意识为你搜集信息，然后为你提供相应答案一样。

运用E-R-I模型解决争端。E-R-I模型代表情绪、原因和直觉。首先要把情绪因素撇除在外，不管是自身情绪，还是他人情绪。然后，分析观念、兴趣、性格和职位等方面的差异，了解矛盾形成的原因。最后运用直觉，想象各种可能的解决途径，并从中加以选择。

采取合适的矛盾解决方式。有五种解决矛盾的方式：对抗法：你可以运用自己的权力达到想要的结果；合作法：你和其他相关方一起考虑分歧所在，并一起弥合；妥协法：双方各让一步；包容法：你向对方妥协，因为对方比你更有势力，或是这件事情对你来说不重要；

回避法：搁置矛盾，不去想它，或是延缓采取行动的时间。